岳國柱

（上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司，上海市 201210）

0 引言

自改革開放以來，我國各類水利水電工程項目建設(shè)事業(yè)蓬勃發(fā)展，離不開項目管理工作。然而隨著國家水力水電體制改革，投資主體多元化，民間資本開始參與頻繁化，對我國傳統(tǒng)的水力水電工程項目管理模式造成了不少沖擊，為此，有必要對我國現(xiàn)有水利水電管理模式進行梳理和分析，為轉(zhuǎn)變思路，發(fā)展和深化我國水力水電工程項目管理水平提供參考。為此，本文將從水力水電工程項目管理模式選擇的影響因素、基本原則以及類型三個方面進行探討和分析。

1 管理模式選擇影響因素[1]

工程特點、業(yè)主要求及建筑市場情況是影響水利水電工程項目管理模式選擇的基本因素。

1.1 工程特點

包括了工程項目規(guī)模、設(shè)計階段、工期要求以及工程其他特性因素在內(nèi)的工程特點是在選擇工程項目管理模式之初考慮的最主要問題。

（1）工程規(guī)模

對于規(guī)模較小工程，一般情況下，其均是通用性比較強的民建工程，不僅工程結(jié)構(gòu)簡單，而且容易確定設(shè)計、施工工作量和工程投資，因而可采用各種管理模式，常用施工、設(shè)計施工以及項目總承包模式。對于規(guī)模較大工程，要以綜合分析現(xiàn)有情況為前提，再做出項目管理模式選擇。綜合分析具有總承包資質(zhì)單位數(shù)量、業(yè)主是否具有經(jīng)驗、項目需要承包商具有專業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗或者項目是高新技術(shù)項目工程等內(nèi)容，再決定是采用設(shè)計施工總承包模式、項目總承包模式，還是代理型CM模式。

（2）設(shè)計階段

設(shè)計階段也是需要考慮的主要因素之一。如某一工程的招標是需要在完成初步設(shè)計之后就開展，而業(yè)主面臨的情況是沒有完成整個工程施工詳圖或沒有開始，因而不具備施工總包的條件，此時可以選擇的項目管理模式包括分項發(fā)包、詳細設(shè)計施工總包、咨詢代理設(shè)計施工總包和CM模式。若設(shè)計完成了施工圖階段，能較準確估算工程量，則可采用施工總包模式；某些工程是在可行性研究完成后就進行招標，可采用傳統(tǒng)的設(shè)計施工總承包模式。

（3）工期要求

大多數(shù)工程都對工期有嚴格的要求，工期緊、時間急，則可選擇分項發(fā)包、設(shè)計施工總承包、項目總承包和CM模式，而不宜采用施工總包模式。

（4）其它特性因素

工程的復雜程度、業(yè)主的管理能力、資金結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系等因素對項目管理模式的選擇也有一定的影響。因此，必須將以上各種因素綜合起來考慮，選擇適合的工程項目管理模式，以便最大程度和最有效達到目標。

1.2 業(yè)主要求

這里所討論的業(yè)主要求不包含工程特點中所含的業(yè)主要求部分，而是指業(yè)主自身偏好、投資控制、參與管理程度、愿意承擔風險大小等。

（1）業(yè)主有參與意愿

業(yè)主有親自參與項目管理意愿，并且具備一定的管理能力，要控制投資，則可采用分項發(fā)包模式。

（2）業(yè)主不愿過多參與

限于業(yè)主時間精力有限，不愿過多參與項目的建設(shè)過程，可以優(yōu)先考慮設(shè)計施工總承包和項目總承包模式，在這兩種模式中，工程項目開展的全部工作交由總承包商承擔，業(yè)主只負責宏觀層面上的管理。然而在這兩種模式中，業(yè)主要想有效控制項目的質(zhì)量有一定的難度。因此，這就需要業(yè)主采取其它的管理模式來解決項目控制方面的難題。對一些常用的項目管理模式，按業(yè)主參與程度由大小的排列順序為：分項發(fā)包模式、施工總承包模式、CM模式、設(shè)計施工總承包模式、項目總承包模式。

（3）業(yè)主希望控制投資

如果業(yè)主希望控制工程投資，掌控設(shè)計階段相關(guān)決策工作，則適宜采用分項發(fā)包、CM或者施工總承包模式，而設(shè)計施工總承包和項目總承包模式，會加大業(yè)主對設(shè)計控制的難度。倘若采用了施工總承包模式，容易產(chǎn)生設(shè)計與施工造成脫節(jié)、產(chǎn)生較多的設(shè)計變更，不利于項目的設(shè)計優(yōu)化，易導致較多的合同爭議和變更索賠。

（4）承擔風險大小意愿

工程項目規(guī)模越大，技術(shù)越復雜.工程項目所承擔的風險也越大，因此業(yè)主在工程管理模式的選取時應將風險大小作為一個重要的考慮因素。按業(yè)主承擔項目管理風險由大到小排序，常見項目管理模式依次為分項發(fā)包模式、非代理型CM、代理型CM、施工總承包、設(shè)計施工總承包和項目總承包模式。

1.3 建筑市場概況

項目管理模式的選擇也需要考慮建筑市場的運作情況，因為業(yè)主期望開展的相關(guān)工程項目在建筑市場上不一定能夠找到具有相應承包能力的承包商。出現(xiàn)這種情況時，常見項目管理模式按照對承包商的能力要求從高到低的排序為：項目總承包、設(shè)計施工總包、代理型CM、施工總包、非代理型CM及分項發(fā)包模式。

2 管理模式選擇的基本原則[2-3]

（1）做好宏觀調(diào)控工作

通常情況下，水利水電工程都具有規(guī)模較大、工程面廣線長以及建設(shè)管理復雜等特點，對項目法人的要求極高。因此，法人不僅要做好總體的宏觀調(diào)控，并改變傳統(tǒng)的項目管理模式，重點做好事關(guān)項目全局的決策工作。

（2）堅持“小業(yè)主、大咨詢”

由于水利水電類項目具有建設(shè)規(guī)模和專業(yè)分工的特點，傳統(tǒng)的自營建設(shè)模式已無法適應我國水利水電工程建設(shè)快速發(fā)展和實施的現(xiàn)實，項目法人只有利用市場機制對資源的優(yōu)化配置作用，采用競爭方式選擇優(yōu)秀的建設(shè)單位從事相應的工作，這樣才能按期、高效和優(yōu)質(zhì)完成項目目標。水利水電工程的工程項目管理需要擺脫舊模式的影響，按照市場經(jīng)濟的生產(chǎn)組織方式，在項目開展全過程中充分依靠社會咨詢力量，貫徹“小業(yè)主、大咨詢”的原則，以提高工程項目管理水平和投資效益，精簡項目組織。

（3）鼓勵管理創(chuàng)新

在我國水利水電工程建設(shè)管理方面，相關(guān)單位需要不斷汲取國外先進經(jīng)驗和通行做法，突破傳統(tǒng)思維的制約，不斷創(chuàng)新，選擇項目法人管理工作量小且管理效果好的項目管理模式。此外，在條件允許的情況下，也可推行一些設(shè)計施工總包和施工總包模式的試點。

（4）合理分擔項目風險

我國水利水電工程項目的相關(guān)風險主要由單一主體予以承擔，項目法人或業(yè)主承擔了項目的全部風險，監(jiān)理單位基本上不承擔任何風險。因此，在水利水電工程項目管理模式選擇中，應加強風險約束機制的建設(shè)，使得項目管理主體承擔一定的風險，促進項目法人的意圖得到項目管理主體的切實貫徹，有效地監(jiān)管工程的投資、質(zhì)量和工期。

（5）因地制宜

我國已經(jīng)形成了以項目法人責任制、建設(shè)監(jiān)理制和招標投標制為基本框架的建設(shè)管理體制。可實際情況是我國大多數(shù)的建筑單位仍然處在業(yè)務能力單一境況，不僅從事設(shè)計、施工、咨詢等綜合業(yè)務的智力密集型企業(yè)數(shù)量不多，而且從事大型工程項目管理資質(zhì)、總承包管理能力和設(shè)計施工總承包能力的獨立建筑單位更少。因此，在水利水電工程項目管理模式選擇時，需要結(jié)合我國建筑市場的實際情況。因地制宜，不能生搬硬套國外的模式，建立一套適于中國國情的自主的項目管理模式。

3 基于不同類型的管理模式選擇[4-5]

規(guī)模和投資主體是我國水利水電項目管理模式的主要兩種類型，不同規(guī)模、不同投資主體，其對水利水電工程項目的管理模式選擇也不相同。

3.1 基于項目規(guī)模的管理模式選擇

水電站和其它水利水電工程項目在規(guī)模上的差異會造成項目管理各方面的差異。與中小型水利水電工程相比，大型水利水電工程的工程投資大、社會影響深遠、風險高，因而需要應用更為嚴謹而規(guī)范的工程管理方式。

（1）中小型水利水電項目

我國的中、小水利水電項目投資正逐步地向以企業(yè)和民間投資為主轉(zhuǎn)變，故中小水利水電項目管理模式的選擇與民間投資水電項目項目管理模式的創(chuàng)新極為相似，可以采用相同的項目管理模式。

（2）大型、特大型水利水電項目

在大型、特大型水利水電項目開發(fā)建設(shè)中，基于現(xiàn)行主導模式，并結(jié)合投資主體結(jié)構(gòu)的變化和工程實際，對管理模式開展創(chuàng)新和實踐，創(chuàng)造出既能夠與國際管理相接軌，又能夠適應我國水電項目建設(shè)情況的項目管理模式。

3.2 基于投資主體項目的管理模式選擇

以國有投資為主體和以民間投資參股或控股為特征的混合所有制企業(yè)構(gòu)成我國水利水電的兩種不同投資主體。大型國有企業(yè)的業(yè)務主要集中于大中型水利水電項目的開發(fā)，而民企或者混合所有制企業(yè)的業(yè)務主要集中在開發(fā)中小型水利水電項目上，其現(xiàn)代公司制為特征顯著，具有比較規(guī)范和完善的公司治理結(jié)構(gòu)模式。由于具有不同的特點、行為方式和業(yè)務范圍，這兩類投資主體在項目管理模式的選擇上不盡相同。

（1）國有投資主體

國有投資主體應在現(xiàn)有主導模式的基礎(chǔ)上，逐步將投資和建設(shè)相分離。在專業(yè)知識和管理能力達到相當水平的條件下，業(yè)主可以組建自己的專業(yè)化建設(shè)管理公司；當業(yè)主自身不能完成工程項目管理任務時，可采用招標或者其他方式選擇適于承擔該工程項目的管理公司。學習和借鑒國際上將設(shè)計和施工加以聯(lián)合的趨勢，遇到開展一些大型或者技術(shù)要求復雜、投資量巨大的工程項目時，可以將設(shè)計和施工單位組成聯(lián)合體開展工程總承包，或者對其中的分部分項工程、專業(yè)工程開展工程總承包。

（2）混合所有制投資主體

在改革開放的大背景下，混合所有制投資主體企業(yè)應加強國際交流，充分吸收國外項目管理模式的先進經(jīng)驗，并通過自主創(chuàng)新，建立一套適于在我國推廣和應用的具有中國特色的水利水電項目管理模式。當這類投資主體具有充足的、專業(yè)與管理人才、技術(shù)儲備時，自行組建建設(shè)管理機構(gòu)，充分利用社會現(xiàn)有資源，采用現(xiàn)行主導模式—平行發(fā)包模式進行工程項目的開發(fā)。

4 結(jié)語

改革開放以來，隨著我國投資主體多元化，各種民間和國外資本不斷進入水利水電工程建設(shè)市場，項目業(yè)主對項目管理模式的需求也趨于多樣化。因而在這背景下，要求業(yè)主根據(jù)工程項目的實際情況及不同投資主體選擇適宜的工程項目管理模式。對于國有投資主體控制的大型或特大型水電站水利水電項目，由于人們普遍關(guān)注，對社會和環(huán)境問題的影響深遠，所以適宜采取現(xiàn)行主導模式，可在充分發(fā)揮現(xiàn)有主導模式優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，發(fā)展專業(yè)建設(shè)管理公司實行平行發(fā)包。對于以民間投資為主體的中小水電項目，由于無法聚集大批的專業(yè)人才，應結(jié)合我國國情，充分利用現(xiàn)有社會資源，發(fā)揮“小業(yè)主、大管理”的特點，可采用EPC和PM等模式或不同模式的組合完成項目開發(fā)。

[1]黎永群.論我國水利水電工揮項目管理模式的改革[J].經(jīng)營管理,2008(2):141-143.

[2]謝新生.我國水利水電工程項目管理模式選擇研究[D].四川成都:四川大學,2005.

[3]向東.我國水利水電工程項目管理模式選擇研究[D].四川成都:四川大學,2005.

[4]孫劍,孫文建.工程建設(shè)PM、CM和PMC三種模式的比較[J].基建優(yōu)化,2005(1):10-13.

[5]郝建新,胡琨.CM承發(fā)包模式在我國水利水電工程中的應用研究[J].水利水技術(shù),2003(5):50-55.