山東黃金集團有限公司 辛明華

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以大型企業(yè)為核心，其他具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)控制、人事管理、業(yè)務(wù)協(xié)同等職能所產(chǎn)生的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。從單個企業(yè)或經(jīng)濟體運營到企業(yè)集團的規(guī)?；?jīng)營，使得財務(wù)管理職能相應(yīng)出現(xiàn)新的變化，需要對企業(yè)集團財務(wù)管理模式進行研究、探索，并在集團內(nèi)部建立科學(xué)的財務(wù)管理體制模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理目標

(一)財務(wù)管理內(nèi)涵特征

財務(wù)管理是包含籌資、投資、營運、分配等綜合性的資金管理活動，具有預(yù)測、決策、計劃、組織、控制、分析、評價及考核職能，遵循自理、目標統(tǒng)一、權(quán)責利相結(jié)合、動態(tài)平衡、風險與利益權(quán)衡原則。

(二)強化財務(wù)管理的重要意義

財務(wù)管理是集團總部對下屬各分子公司財務(wù)核算、財務(wù)報告、資金管理、預(yù)算籌劃、稅收統(tǒng)籌等方面所采取的管理方式和控制手段。強化財務(wù)管理，將其落到實處，抓出實效，具有重要意義。

1、強化企業(yè)財務(wù)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

企業(yè)生存發(fā)展，經(jīng)濟效益是核心。通過強化企業(yè)財務(wù)管理，有效管理資金運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，增強運營質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2、強化企業(yè)財務(wù)管理，為經(jīng)營決策提供依據(jù)

通過強化財務(wù)管理，對運營數(shù)據(jù)進行綜合分析研究，對經(jīng)營態(tài)勢進行科學(xué)預(yù)測，為經(jīng)營決策提供有效依據(jù)。

(三)企業(yè)集團財務(wù)管理的目標

隨著經(jīng)濟危機后時代的來臨，各國經(jīng)濟復(fù)蘇趨緩，債務(wù)危機尚未解除，大宗商品價格持續(xù)下滑，面對如此嚴峻的經(jīng)濟形勢，我國企業(yè)集團追求的目標從利潤最大化、價值最大化等方面，轉(zhuǎn)向了順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)、實現(xiàn)“科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略目標。

財務(wù)管理是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標可定位為：實現(xiàn)企業(yè)集團可持續(xù)盈利能力最大化。可持續(xù)盈利能力最大化，克服了追求短期利益的利潤最大化的缺點，又解決了價值最大化對當前盈利的忽視的缺點。通過對可持續(xù)盈利能力的獲取，企業(yè)集團即獲取了足夠的當期盈利，又為將來提供保障。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的分類

企業(yè)集團財務(wù)管理隨著企業(yè)集團的產(chǎn)生、發(fā)展、變遷，也迎來了多個管理模式。其中典型的有集中型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式和混合型財務(wù)管理模式。

(一)集中型財務(wù)管理模式

集團企業(yè)實現(xiàn)各類財務(wù)管理決策統(tǒng)一，有利于實現(xiàn)一致的財務(wù)政策，充分發(fā)揮母公司的財務(wù)導(dǎo)向和調(diào)控作用，協(xié)調(diào)整個集團資源，降低資金投資成本和管理成本，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標。集團財務(wù)管理權(quán)限高度集中，不利于所屬各級企業(yè)充分發(fā)揮創(chuàng)新能力。

(二)分權(quán)型財務(wù)管理模式

集團總部將財務(wù)管理決策權(quán)下放給子公司，充分發(fā)揮其自主管控的效力，母公司僅間接監(jiān)督和管理子公司的財務(wù)運營。分權(quán)型財務(wù)管理模式下，各下屬子公司在資金籌措、運營、分配等管理職能上具有很大的激勵性和靈活性，能夠保障財務(wù)決策的適應(yīng)性，增強企業(yè)整體競爭實力。

(三)混合型財務(wù)管理模式

在權(quán)力下放的基礎(chǔ)上，將資金籌措、運營、回籠與分配有機結(jié)合，參與市場競爭?；旌闲拓攧?wù)管理模式屬于自下而上的多層決策的相對理想化的集權(quán)模式，能夠發(fā)揮集團總部財務(wù)管理調(diào)控職能，提高子公司主觀能動性和創(chuàng)新能力，全面控制運營風險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

三、新時期我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式與優(yōu)化

新時期受經(jīng)濟危機影響，全球經(jīng)濟下滑，雖經(jīng)各國政府多方調(diào)控解救，但經(jīng)濟復(fù)蘇依然趨緩，我國企業(yè)集團對所屬子集團、子公司重點領(lǐng)域管控逐步收緊，采取了集中管控為主、分權(quán)經(jīng)營相輔、以資金管理為核心的財務(wù)管理模式，建立自己的財務(wù)公司，與銀行協(xié)作，創(chuàng)建集團資金池，對集團所屬單位資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一融資。對重大決策、重大資金支出實行決議制度，杜絕資金運營風險。

四、企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)管理目標的措施

新時期新常態(tài)下我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標，以實現(xiàn)可持續(xù)盈利能力為核心，充分利用信息化工具，建立科學(xué)、統(tǒng)一、有效的財務(wù)管理體系，確保企業(yè)集團持續(xù)發(fā)展。

(一)建立企業(yè)集團財務(wù)決策風險的內(nèi)控防范機制

以強化企業(yè)集團內(nèi)部控制工作為依托，健全企業(yè)集團風險管理體系，建立企業(yè)集團財務(wù)決策風險的內(nèi)控防范機制，對重大財務(wù)決策實行內(nèi)外部專家聯(lián)合論證，企業(yè)集團決策層集體決議等方式，對重大風險事項進行綜合防控。

(二)建立完善企業(yè)集團全面預(yù)算管理制度

面向戰(zhàn)略目標，梳理完善全面預(yù)算管理制度，建立以資金為紐帶的全員、全集團、全方位的預(yù)算管理體系，并強化預(yù)算執(zhí)行、分析、考核，確保預(yù)算工作落到實處。

(三)進一步提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能

財務(wù)人員是財務(wù)管理的主體，其綜合素質(zhì)、管理方法和管理手段，決定企業(yè)集團財務(wù)管理水平的高低，應(yīng)通過不斷培訓(xùn)提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。

(四)加快企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，為企業(yè)集團全面提升財務(wù)管理帶來飛躍。通過打造財務(wù)管理信息化系統(tǒng)平臺，加快企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)，確保財務(wù)管理工作得到持續(xù)提升，為企業(yè)集團可持續(xù)盈利目標實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語

經(jīng)濟新常態(tài)為我國企業(yè)集團帶來機遇，同時又面臨挑戰(zhàn)。探索企業(yè)集團新常態(tài)下的財務(wù)管理模式，順應(yīng)新經(jīng)濟時代發(fā)展潮流，設(shè)立適合本企業(yè)集團科學(xué)持續(xù)的財務(wù)管理模式，加強管理，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，履行社會責任，具有重要的理論和實際意義。

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