□ 劉善萍

當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，科學(xué)高效的管理顯得尤為重要。而如何更有效地將人力資源的價(jià)值最大化，建立一支“一崗多能”的復(fù)合型職工隊(duì)伍，是企業(yè)發(fā)展和職工個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力有著極其重要的意義。

一、培養(yǎng)企業(yè)“一崗多能”型人才隊(duì)伍的必要性

(一)培養(yǎng)“一崗多能”型人才隊(duì)伍是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的需要。當(dāng)前，無論是產(chǎn)業(yè)發(fā)展還是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化等，都對(duì)企業(yè)的生存應(yīng)對(duì)能力提出了挑戰(zhàn)。在一個(gè)企業(yè)中，高素質(zhì)的人才始終是一個(gè)企業(yè)能否引領(lǐng)行業(yè)潮流最重要的因素，它是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，最終依靠的是高素質(zhì)的職工隊(duì)伍。一支高素質(zhì)“一崗多能”的復(fù)合型人才隊(duì)伍是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的最好體現(xiàn)。

(二)培養(yǎng)“一崗多能”型人才隊(duì)伍是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要。當(dāng)前，企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的攻堅(jiān)任務(wù)，對(duì)人力資源提出了更高更新的要求。而“一崗多能”型人才隊(duì)伍是企業(yè)有效降低人工成本和用工風(fēng)險(xiǎn)必選渠道。培養(yǎng)多能型人才不僅可以解決員工能力的專一性過強(qiáng)造成的用工人數(shù)過多問題，而且還能增強(qiáng)企業(yè)人員調(diào)配的靈活性和人員利用率，使企業(yè)減少冗余人員，達(dá)到組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人力資源配置的最優(yōu)化，提高用工效率。

二、企業(yè)“一崗多能”型人才隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)狀

(一)數(shù)量短缺。由于受傳統(tǒng)用工模式的影響，目前企業(yè)內(nèi)部絕大部分仍是“一崗一能”的單一型職工，“一崗多能”的復(fù)合型人才數(shù)量上嚴(yán)重匱乏，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。

(二)培養(yǎng)機(jī)制不完善。企業(yè)沒能建立系統(tǒng)規(guī)范的“一崗多能”型人才隊(duì)伍的培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)模式、培養(yǎng)方式、培養(yǎng)方向、培養(yǎng)階段和培養(yǎng)層次上，更是缺乏整體規(guī)劃和定位，未能實(shí)現(xiàn)有規(guī)劃、有計(jì)劃的有效培養(yǎng)。

(三)薪酬激勵(lì)不到位。企業(yè)內(nèi)部未能針對(duì)“一崗多能”型人才建立有效的分配激勵(lì)機(jī)制，未能從收入上和普通員工拉開差距，充分體現(xiàn)出這部分“特殊”人才的價(jià)值，很大程度上挫傷了員工的學(xué)技術(shù)提技能的積極性。

三、企業(yè)“一崗多能”型人才培養(yǎng)機(jī)制的構(gòu)建

(一)統(tǒng)一思想，設(shè)立組織，明確職責(zé)。企業(yè)要以達(dá)到最大程度利用人力資源為出發(fā)點(diǎn)，以員工和企業(yè)共同發(fā)展為目的，以關(guān)鍵崗位和人員培養(yǎng)為重點(diǎn)，以合理進(jìn)行機(jī)構(gòu)人員優(yōu)化為保證，本著降本增效的原則，全面系統(tǒng)地分析企業(yè)現(xiàn)狀，確定整體思路，穩(wěn)妥推進(jìn)。企業(yè)還要成立“一崗多能”人才培養(yǎng)管理組織，從工作效率和決策效率的角度考慮，最好由企業(yè)第一負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長(zhǎng)，成員為企業(yè)各主管領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部門、生產(chǎn)支持部門、生產(chǎn)車間等相關(guān)人員，明確成員職責(zé)。對(duì)于方案設(shè)計(jì)維護(hù)、制度建設(shè)、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)制定、流程建立、過程協(xié)調(diào)推進(jìn)實(shí)施、審核監(jiān)督運(yùn)行、分析評(píng)估總結(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)要緊密銜接，分工明確。通過思想的統(tǒng)一，組織的設(shè)立，職責(zé)的明確，形成方向明確，各負(fù)其責(zé)，高效推進(jìn)，決策及時(shí)規(guī)范的工作氛圍。

(二)以科學(xué)的方法和理論為依據(jù)開展分析，建立制度，保障機(jī)制建立和實(shí)施規(guī)范性。要堅(jiān)持以人為本理念，運(yùn)用科學(xué)的方法和理論及全面發(fā)展原則，建立企業(yè)行之有效的制度、操作標(biāo)準(zhǔn)及流程來保障“一崗多能”人才培養(yǎng)機(jī)制的建立和實(shí)施，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)和人力資源的合理優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)效益最大化。一是利用“對(duì)標(biāo)法”與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，運(yùn)用信息分析法對(duì)目標(biāo)企業(yè)的崗位人員配置信息進(jìn)行收集、統(tǒng)計(jì)、分析，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際條件進(jìn)行考證研究，確定本企業(yè)機(jī)構(gòu)優(yōu)化的崗位和重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。二是依據(jù)能級(jí)原理和動(dòng)力原理，制定每一級(jí)別操作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范以及考評(píng)晉級(jí)體系;同時(shí)建立“一崗多能”人才培養(yǎng)薪酬激勵(lì)制度，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)導(dǎo)向作用，鼓勵(lì)員工掌握多種技能，積極發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，從而促進(jìn)和保障“一崗多能”人才培養(yǎng)機(jī)制持續(xù)而有效地進(jìn)行。三是依據(jù)效益理論，有效地發(fā)揮各級(jí)人力資源管理職能，讓“一崗多能”人才培養(yǎng)機(jī)制成為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)長(zhǎng)效機(jī)制，使整個(gè)企業(yè)的人力資源得到充分的利用，帶來企業(yè)效益的持續(xù)提升。

(三)制定計(jì)劃，穩(wěn)妥推進(jìn)，注重實(shí)施過程管控及考評(píng)。企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)的年度“一崗多能”人才培養(yǎng)計(jì)劃，分級(jí)管理，按照時(shí)間進(jìn)度穩(wěn)妥推進(jìn)，同時(shí)注重實(shí)施過程管控以及培養(yǎng)人員的技能考評(píng)。針對(duì)不同崗位特性設(shè)定不同培養(yǎng)周期，培養(yǎng)周期內(nèi)實(shí)施分階段考評(píng)，應(yīng)包括理論知識(shí)和操作技能，必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃進(jìn)度及培養(yǎng)人員?？荚u(píng)小組應(yīng)包括用人單位的管理和技術(shù)人員、設(shè)備管理部門人員以及人力資源部門人員，從各專業(yè)角度開展全方位考評(píng)。企業(yè)應(yīng)研究設(shè)定適合“一崗多能”人才培養(yǎng)的崗位，同時(shí)建立待培人員信息庫(kù)，制定入選人員信息庫(kù)應(yīng)具備的條件，定期更新，以此作為實(shí)施“一崗多能”人才培養(yǎng)的來源之一。企業(yè)可采用針對(duì)特殊崗位進(jìn)行單人培養(yǎng)，對(duì)普通崗位進(jìn)行多人培養(yǎng)的靈活方法，但為達(dá)到良好的效果，一個(gè)周期內(nèi)不適宜培養(yǎng)人數(shù)過多，在經(jīng)營(yíng)條件允許的情況下可分多批次進(jìn)行。在培養(yǎng)周期內(nèi)定期記錄被培養(yǎng)人員階段性的理論掌握程度和操作技能運(yùn)用情況，形成培養(yǎng)檔案，以此作為培養(yǎng)周期結(jié)束后進(jìn)行考核評(píng)估的參考資料。對(duì)考評(píng)達(dá)標(biāo)定崗人員應(yīng)依照制度及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)兌現(xiàn)，調(diào)整薪資，以體現(xiàn)薪酬激勵(lì)的及時(shí)性和導(dǎo)向性;對(duì)考評(píng)達(dá)標(biāo)未定崗人員可進(jìn)行一次性薪酬激勵(lì)，同時(shí)納入企業(yè)后備人才庫(kù)進(jìn)行管理，形成人才儲(chǔ)備，定期培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)從精神鼓勵(lì)的角度為考評(píng)達(dá)標(biāo)人員頒發(fā)“一崗多能”人才證書，增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和集體責(zé)任感。形成精神與物質(zhì)雙激勵(lì)，充分體現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理理念。

四、建立“一崗多能”人才培養(yǎng)機(jī)制的效果和意義

企業(yè)通過“一崗多能”人才培養(yǎng)機(jī)制的建立與實(shí)施使員工切實(shí)看到了通過豐富自身技能而帶來收入的增長(zhǎng)，從而愿意主動(dòng)爭(zhēng)取多技能培養(yǎng)的機(jī)會(huì)。而員工具備多崗位技能水平，能夠使企業(yè)所需的用工數(shù)量得到降低。2014年，華北制藥股份公司北元分廠實(shí)施“一崗多能”人才培養(yǎng)計(jì)劃，共減少用工51人，鼓勵(lì)電鉗工到生產(chǎn)線擔(dān)任主機(jī)手，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的維修和保養(yǎng)，工資收入為原工資的1.5倍，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，員工得到了激勵(lì)和收入提升，而企業(yè)則降低了人工成本，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益和員工收益的雙贏。

“一崗多能”人才培養(yǎng)長(zhǎng)效機(jī)制的實(shí)施，不僅能夠提高員工主動(dòng)學(xué)習(xí)技能知識(shí)，提高自身綜合素質(zhì)的積極性，更重要的意義在于在企業(yè)中營(yíng)造了積極向上學(xué)習(xí)進(jìn)取的良好氛圍。而且該機(jī)制的建立與實(shí)施能夠傳達(dá)高效能、高收益的信息，員工水平越高，工作效率就越高，成本就越低，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，員工收入就會(huì)增長(zhǎng)，全員的效率意識(shí)就會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)就會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。

五、結(jié)語

企業(yè)建立“一崗多能”人才培養(yǎng)長(zhǎng)效機(jī)制是企業(yè)提升用工效率、降低人工成本、激勵(lì)員工工作積極性、培養(yǎng)多能型人才、創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)良文化、保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有效方法，同時(shí)也是開展戰(zhàn)略型人力資源管理的有效手段，企業(yè)建立此項(xiàng)機(jī)制迫在眉睫。

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