北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司 靳志恒

一、合資企業(yè)發(fā)展的背景及現(xiàn)狀

合資企業(yè)，一般指由兩家或多家公司共同投入資本成立，分別擁有部分股權(quán)，并共同分享利潤(rùn)、支出、風(fēng)險(xiǎn)及控制權(quán)的企業(yè)。改革開放初期，合資企業(yè)多指中外合資企業(yè)，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多元化發(fā)展，越來越多的國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)開始相互合作成立合資企業(yè)。

按照理論意義上講，合資企業(yè)有利于股東之間的資源互補(bǔ)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分散，屬于共贏的合作方式，但是根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)合作方之間有30%-61%的機(jī)率無法談成合資企業(yè)的合作關(guān)系，或是所成立的合資企業(yè)在五年內(nèi)就失敗了。作者認(rèn)為由于投資各方代表利益的不同，這種看似共贏的方式由于談判期間及合作期間的戰(zhàn)略分歧、經(jīng)營(yíng)分歧和財(cái)務(wù)分歧沒有得到有效的預(yù)防和解決，為最終的失敗埋下了禍根。

二、合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題的根源

(一)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)引發(fā)財(cái)務(wù)政策問題

合資企業(yè)是由投資各方共同投入資本成立,在公司實(shí)務(wù)中無論是股東還是實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理者往往更加注重股權(quán)結(jié)構(gòu)比例與公司戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)決策、人事安排的關(guān)系，認(rèn)為公司的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)持股比例進(jìn)行相應(yīng)嚴(yán)格設(shè)置。這種做法雖然毋庸置疑，但是其忽視了合資企業(yè)中不同投資方投入股權(quán)性質(zhì)不同，從而在公司融合以及實(shí)際運(yùn)行中容易引發(fā)的問題。產(chǎn)權(quán)的性質(zhì)決定企業(yè)所有制性質(zhì)，合資企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)較一般公司復(fù)雜，特別是涉及財(cái)務(wù)方面，不同的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)可能對(duì)財(cái)務(wù)政策有著不同的影響，具體表現(xiàn)在財(cái)務(wù)決策、會(huì)計(jì)估計(jì)的選擇、內(nèi)部控制的成本效益平衡甚至于財(cái)務(wù)法律法規(guī)的嚴(yán)控程度等。

(二)戰(zhàn)略向背引發(fā)財(cái)務(wù)決策問題

與一般企業(yè)設(shè)立不同，合資企業(yè)的設(shè)立動(dòng)機(jī)，往往是合資雙方各取所需、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更進(jìn)一步說投資一方甚至希望通過合資企業(yè)打入另一方的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)鏈，從而形成一定程度的競(jìng)爭(zhēng)。在持股比例相同或相似的情況下，投資方或其代理人均會(huì)在財(cái)務(wù)決策過程中充分考慮自身戰(zhàn)略利益，嚴(yán)重的可能會(huì)通過轉(zhuǎn)移定價(jià)實(shí)現(xiàn)利益輸送的目的，這就很可能造成股東間相互角力，財(cái)務(wù)決策長(zhǎng)期無法做出，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)效率和企業(yè)利益。在絕對(duì)控股的合資企業(yè)中，小股東的戰(zhàn)略利益容易受損，進(jìn)而為企業(yè)財(cái)務(wù)矛盾埋下伏筆甚至?xí)蔀橐l(fā)合資企業(yè)的失敗根源。

(三)控制博弈引發(fā)財(cái)務(wù)核算問題

合資企業(yè)的控制權(quán)問題一般都會(huì)在公司章程中予以明確，但是在實(shí)際工作中控制權(quán)的博弈卻經(jīng)常發(fā)生，同樣由于投資方利益的不同，無論在股東大會(huì)層面、董事會(huì)層面、經(jīng)營(yíng)班子層面甚至更低的層面，都上演著控制權(quán)之爭(zhēng)，而財(cái)務(wù)控制權(quán)是所有控制權(quán)之爭(zhēng)中最為核心的部分。任何一方取得了財(cái)務(wù)的控制權(quán)，一方面可以通過財(cái)務(wù)決策有效實(shí)施自身的戰(zhàn)略意圖，另一方面可以通過財(cái)務(wù)核算影響財(cái)務(wù)報(bào)表，而這些正是最終利益分配的重要依據(jù)?？刂茩?quán)的博弈影響財(cái)務(wù)決策的同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)體系的建立及正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來影響。

(四)制度差異引發(fā)內(nèi)控建設(shè)問題

合資企業(yè)投資各方在投資合作之前，一般都建立了自己的財(cái)務(wù)管理制度，合資企業(yè)成立后，控股股東或者具有重大影響的股東均試圖通過財(cái)務(wù)制度的建立，控制至財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)決策的流程。實(shí)務(wù)中各方在擬定重大財(cái)務(wù)管理制度時(shí)一方面希望將自己投資企業(yè)的制度移植到合資企業(yè)中去，另一方面在新制度的建立過程中都希望植入對(duì)自己有利的條款。合資企業(yè)制度建設(shè)常常由于雙方各執(zhí)一詞，無法建立真正適合合資企業(yè)的財(cái)務(wù)制度，造成后續(xù)財(cái)務(wù)管控流程無據(jù)可依，甚至帶來內(nèi)部控制的混亂。

(五)文化鴻溝引發(fā)財(cái)務(wù)人員問題

合資公司看上去是產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)域的合作，但其背后必然存在著文化的融合。由不同的國(guó)家或區(qū)域、不同的管理模式、不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在合資企業(yè)中必然會(huì)出現(xiàn)文化的沖突，財(cái)務(wù)管理方面也不例外。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過程中形成的共同的價(jià)值觀，合資企業(yè)雙方的文化鴻溝直接影響財(cái)務(wù)人員的工作思路、方式以及具體的做法。合資企業(yè)具有不同的文化，在這種文化的沖突下雙方派駐財(cái)務(wù)人員容易在日常工作中出現(xiàn)矛盾，甚至這種矛盾會(huì)影響合資企業(yè)的新聘財(cái)務(wù)人員，嚴(yán)重的會(huì)形成財(cái)務(wù)人員各自為戰(zhàn)互不溝通的情形，人為增加了出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響合資公司整體利益。

三、合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理的原則

(一)獨(dú)立性原則

合資企業(yè)作為獨(dú)立法人主體，應(yīng)在完善的法人治理結(jié)構(gòu)下獨(dú)立合法經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。在合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理中不能過多的受到股東及其相關(guān)財(cái)務(wù)部門的影響，應(yīng)在合理合法的基礎(chǔ)上按照已經(jīng)協(xié)調(diào)一致建立的財(cái)務(wù)管理模式，獨(dú)立的實(shí)施財(cái)務(wù)控制。

(二)穩(wěn)定性原則

合資企業(yè)應(yīng)建立有效的財(cái)務(wù)管控體系，該體系一旦建立應(yīng)該在公司主要內(nèi)外部環(huán)境不變的情況下保持相對(duì)的穩(wěn)定性。穩(wěn)定的財(cái)務(wù)管控體系有利于財(cái)務(wù)管理人員提高工作效率，有利于各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)有效、長(zhǎng)期可比。

(三)一致性原則

由于合資企業(yè)由兩方或多方投資者投入資本共同成立，就必然在日常運(yùn)行過程中存在著各方的利益沖突。財(cái)務(wù)管理作為投資各方最為重視的管理領(lǐng)域，必須牢固樹立合資企業(yè)利益最大化的一致性原則，任何矛盾和問題必須一致服從合資公司的整體利益。

(四)協(xié)調(diào)性原則

合資企業(yè)的投資各方雖然具有不同的經(jīng)營(yíng)背景、管理模式、企業(yè)文化，但是為了共贏的目的應(yīng)采用協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理方式，避免不要的經(jīng)營(yíng)矛盾。投資各方對(duì)于財(cái)務(wù)管理方面的利益沖突，應(yīng)采用求同存異、積極協(xié)調(diào)的原則予以解決，不能過度激化矛盾，因小失大。

(五)適應(yīng)性原則

從靜態(tài)看合資企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系應(yīng)該符合各方股東的財(cái)務(wù)管理要求，同時(shí)適應(yīng)合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理模式。從動(dòng)態(tài)看合資企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系應(yīng)該隨著合資企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境、內(nèi)部管理的改變而做出適應(yīng)性的調(diào)整。

四、如何預(yù)防合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題

作者認(rèn)為解決合資公司財(cái)務(wù)管理問題應(yīng)以事前預(yù)防為主、事后協(xié)調(diào)為輔。具體做法是在問題和矛盾發(fā)生之前，區(qū)分企業(yè)成立之初和企業(yè)運(yùn)行之后兩個(gè)階段分別做出有針對(duì)性的考慮并提出預(yù)防措施。

(一)企業(yè)成立之初

1、完善企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)

公司治理的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，是否能夠有效地發(fā)揮作用；股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)相對(duì)制衡，在很大程度上依賴于股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性。完善股權(quán)結(jié)構(gòu)一方面要考慮到股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)決策程序的影響，完善的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要根據(jù)合資企業(yè)實(shí)際情況在決策效率和有效監(jiān)督之間合理的平衡，從而預(yù)防和減少財(cái)務(wù)管理矛盾。另一方面完善的股權(quán)結(jié)構(gòu)也需要充分考慮不同投資方產(chǎn)權(quán)的性質(zhì)，由于不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、靈活性都有所不同，為實(shí)現(xiàn)合資企業(yè)利益的最大化，應(yīng)綜合平衡發(fā)揮不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，預(yù)防和減少不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)引發(fā)的財(cái)務(wù)管理矛盾。

2、改善公司治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)是指以實(shí)現(xiàn)公司最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，公司所有?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)基于信托責(zé)任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度。為了預(yù)防合資企業(yè)運(yùn)行中的財(cái)務(wù)矛盾和問題，應(yīng)從企業(yè)頂層設(shè)計(jì)著手通過規(guī)范股東、董事會(huì)、經(jīng)理層的工作職責(zé)和決策權(quán)限，減少實(shí)際運(yùn)行中不必要的沖突。在公司治理結(jié)構(gòu)中，公司章程作為企業(yè)的“憲法”起著至關(guān)重要的作用，它是股權(quán)構(gòu)架的細(xì)化和延伸，是保護(hù)股東權(quán)益、協(xié)調(diào)投資者關(guān)系的基本安排，對(duì)于公司運(yùn)行中的財(cái)務(wù)控制權(quán)問題、財(cái)務(wù)決策流程問題、財(cái)務(wù)人員的派駐任免問題都應(yīng)該事前在章程中協(xié)調(diào)明確。

3、強(qiáng)化派駐人員管理

完善的股權(quán)架構(gòu)和良好的治理結(jié)構(gòu)最終都需要人去落實(shí)，而財(cái)務(wù)管理人員就是財(cái)務(wù)矛盾化解的最好的執(zhí)行者，因此選派合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員就需要格外慎重。作為一名合資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員需要具備良好的專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和戰(zhàn)略的眼光，特別后兩點(diǎn)是在合資企業(yè)解決財(cái)務(wù)問題的重要條件，良好的溝通協(xié)調(diào)能力能夠避免問題激化，通過協(xié)商化解矛盾，戰(zhàn)略的眼光從長(zhǎng)期出發(fā)以合資公司利益最大化為解決問題的原則，避免短視經(jīng)營(yíng)。

4、優(yōu)化財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

合資企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置除一般企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置需要考慮的問題外，還需要考慮合資企業(yè)的特殊性質(zhì)，即合資企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是各方股東希望控制或施加影響的部門，企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中的戰(zhàn)略矛盾和經(jīng)營(yíng)矛盾往往會(huì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)矛盾匯聚到財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，這就需要在公司成立之初進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)注意一下三點(diǎn)：第一，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)行需要保持相對(duì)的獨(dú)立性，任何博弈都必須控制在財(cái)稅法規(guī)的范疇內(nèi)；第二，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置除考慮一般意義上的內(nèi)部牽制原則外，還應(yīng)有利于投資方的相互監(jiān)督；第三，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)注重效率，在矛盾和問題形成前予以消化，避免由于效率低下積攢矛盾和激化矛盾。

(二)企業(yè)運(yùn)行之后

1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

在內(nèi)控制度建設(shè)方面，可能出現(xiàn)投資方試圖通過主導(dǎo)內(nèi)控制度掌控財(cái)務(wù)權(quán)利情況，因此在內(nèi)控制度建立的過程中首先要嚴(yán)格依據(jù)公司章程中規(guī)定的責(zé)、權(quán)、利的分配標(biāo)準(zhǔn)，按照內(nèi)部控制指引的要求細(xì)化為各項(xiàng)具體的制度。其次在制度擬定的過程中可以充分考慮股東企業(yè)現(xiàn)有的管理制度，取長(zhǎng)補(bǔ)短形成適合合資企業(yè)自身情況的內(nèi)控體系。最后，在制度實(shí)施過程前應(yīng)履行經(jīng)理層、董事會(huì)甚至股東大會(huì)審批程序。除此之外，合資企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)著重關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：第一，關(guān)聯(lián)交易定價(jià)及協(xié)議的簽訂；第二，重大資金投向及資本支出；第三，重大融資交易；第四，與企業(yè)投入股權(quán)相關(guān)的交易和事項(xiàng)。

2、實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督

在合資企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)監(jiān)督同樣不可或缺，甚至更加重要。在合資企業(yè)，不但要同普通獨(dú)資企業(yè)一樣，監(jiān)督國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的執(zhí)行情況，還要監(jiān)督合作運(yùn)行機(jī)制，以及利益分配的公平公允情況。因此，與獨(dú)資企業(yè)相比，合資企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)督的內(nèi)容和監(jiān)督部門都有大幅度的增加。合資企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督實(shí)施過程中要遵循公平的原則，以合資公司利益最大化為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，合理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管理工作。實(shí)施完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，避免財(cái)務(wù)問題惡化和財(cái)務(wù)矛盾激化。

3、提升企業(yè)財(cái)務(wù)文化

企業(yè)的財(cái)務(wù)文化主要指公司財(cái)務(wù)管理運(yùn)行過程中形成的針對(duì)財(cái)務(wù)范疇共同的價(jià)值觀。合資企業(yè)由于各投資方原有企業(yè)文化不同，相應(yīng)的財(cái)務(wù)文化也不盡相同，具體表現(xiàn)在對(duì)財(cái)務(wù)觀念的理解、內(nèi)部控制的程度、會(huì)計(jì)政策和估計(jì)的使用上。財(cái)務(wù)文化雖然無所謂對(duì)錯(cuò)，但是文化的沖突會(huì)帶來日常財(cái)務(wù)工作的矛盾，會(huì)影響財(cái)務(wù)人員之間的和諧。財(cái)務(wù)文化的融合是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，重點(diǎn)是營(yíng)造坦誠(chéng)溝通、互利互信的工作氛圍，通過定期的交流，加深理解，在遇到矛盾和問題的時(shí)候能夠聽取對(duì)方的意見，協(xié)調(diào)一致形成合理的解決方案。

五、結(jié)束語

總之，企業(yè)想要預(yù)防矛盾和問題的發(fā)生，應(yīng)在合資企業(yè)成立之前就針對(duì)股權(quán)架構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、人員選派、機(jī)構(gòu)設(shè)置方面予以考慮，為企業(yè)后續(xù)財(cái)務(wù)管理和諧運(yùn)行打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。合資企業(yè)成立后，企業(yè)應(yīng)依靠?jī)?nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督兩大法寶及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)題、解決問題，避免財(cái)務(wù)管理矛盾激化、問題惡化。最后合資企業(yè)應(yīng)做好財(cái)務(wù)文化的融合，利用文化的調(diào)節(jié)劑去修補(bǔ)財(cái)務(wù)管理中的裂痕，確保財(cái)務(wù)管控體系有效健康運(yùn)行。

[1]田冬芹.淺議合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的有效探索[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2013;10

[2]黃佳斌.合資企業(yè)文化融合的原則和模式選擇[J].中國(guó)石化,2010;3

[3]任廷.如何搞好合資企業(yè)財(cái)務(wù)管理[J].煤炭企業(yè)管理,2006;7

[4]王秀軍.合資企業(yè)中財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能探索[J].河北工程大學(xué)學(xué)報(bào),2012;9

[5]王超.合資企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)督問題研究[J].北方經(jīng)貿(mào),2014;7