陽江核電有限公司 張倫飛

一、YJ公司基本情況

YJ公司成立于2004年，主要負(fù)責(zé)核電站建設(shè)和建成后的生產(chǎn)運(yùn)營與售電。公司從成立至今，大致經(jīng)歷了以下三個(gè)發(fā)展階段：項(xiàng)目籌備階段（2004—2008年）；工程建設(shè)階段（2009—2013年）；項(xiàng)目1#機(jī)組投入運(yùn)營（2014年以后）。

二、YJ公司預(yù)算管理變革歷程

（一）YJ公司預(yù)算管理的幾個(gè)階段

YJ公司作為一個(gè)集團(tuán)公司的下屬二級成員企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理和預(yù)算管理都需在集團(tuán)母公司的總體框架下統(tǒng)一安排，公司自成立初就開始實(shí)行預(yù)算管理，隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理要求的改變，YJ公司預(yù)算管理也大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段。

預(yù)算管理的起步階段：主要對應(yīng)于公司籌備階段，這一階段公司主要負(fù)責(zé)移植集團(tuán)公司的預(yù)算管理體系、梳理公司預(yù)算管理流程，每年按照集團(tuán)公司的要求組織預(yù)算編制、執(zhí)行分析等工作，為集團(tuán)預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支持。公司總體預(yù)算意識比較淡薄、預(yù)算管理與公司具體業(yè)務(wù)結(jié)合不夠緊密，在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用也有限。

單一業(yè)務(wù)預(yù)算階段：主要對應(yīng)于公司的工程建設(shè)階段，這一階段的預(yù)算管理主要是工程投資預(yù)算及其對應(yīng)的資金籌措、安排，業(yè)務(wù)相對單一。公司全員預(yù)算管理意識雖然有所提升，由于工程進(jìn)度不斷調(diào)整，公司各年度投資預(yù)算安排不斷調(diào)整，預(yù)算準(zhǔn)確率波動(dòng)較大，預(yù)算管理的嚴(yán)肅性未得到有效貫徹，預(yù)算管理對公司整體經(jīng)營業(yè)務(wù)的作用也未真正發(fā)揮；

全面預(yù)算管理階段：自2014年1#機(jī)組投產(chǎn)后，公司業(yè)務(wù)范圍已包括了工程建設(shè)投資、生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)運(yùn)營和發(fā)電等全部業(yè)務(wù)，公司預(yù)算管理也步入全面預(yù)算管理階段，公司的預(yù)算范圍已涵蓋投資預(yù)算、籌資預(yù)算、庫存預(yù)算、發(fā)電預(yù)算、售電預(yù)算、運(yùn)維成本預(yù)算、利潤預(yù)算、利潤分配預(yù)算等全部經(jīng)營業(yè)務(wù)。預(yù)算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營謀劃和落實(shí)方面的重要性不斷加大，預(yù)算控制工作逐漸細(xì)化和嚴(yán)格。

（二）傳統(tǒng)預(yù)算管理的主要弊端

由于各種內(nèi)外部原因，YJ公司的預(yù)算管理在大多數(shù)時(shí)候主要體現(xiàn)為按照集團(tuán)公司的要求，周期性地重復(fù)著預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行分析、考核評價(jià)的過程，預(yù)算管理的形式意義大于實(shí)質(zhì)意義，還有較多待完善的地方，主要表現(xiàn)為：

預(yù)算管理方式被動(dòng)，忽視了預(yù)算管理的本質(zhì)：簡單地把預(yù)算管理工作視為是上級單位布置的一項(xiàng)周期性工作，管理重心過多地放在如何按時(shí)完成集團(tuán)公司定期布置的每一項(xiàng)具體工作任務(wù)上，忽視了預(yù)算管理在公司內(nèi)部管理中的作用和意義，未能有效地將預(yù)算管理與公司實(shí)際業(yè)務(wù)和管理需要主動(dòng)結(jié)合起來，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作開展不夠深入，管理內(nèi)容流于形式，對公司經(jīng)營管理決策支持的貢獻(xiàn)不大。

預(yù)算責(zé)任落實(shí)不到位，缺乏全員參與基礎(chǔ)：公司各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理工作不夠重視，在預(yù)算編制和執(zhí)行各環(huán)節(jié)缺乏深度參與，預(yù)算管理工作大多數(shù)時(shí)候僅是財(cái)務(wù)部門的事，管理責(zé)任難以有效落實(shí)，導(dǎo)致預(yù)算管理質(zhì)量不高。

預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計(jì)劃脫節(jié)，預(yù)算準(zhǔn)確率偏低：公司的預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計(jì)劃管理分屬兩條線，各自安排，缺乏聯(lián)系，往往在預(yù)算編制接近尾聲的時(shí)候，公司的計(jì)劃編制工作才剛剛啟動(dòng)。這一方面導(dǎo)致預(yù)算編制的假設(shè)前提與公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃偏離，預(yù)算缺乏業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；另一方面，預(yù)算編制的顆粒度過粗，預(yù)算中大量地人為估計(jì)、“拍腦袋”成分，預(yù)算松弛現(xiàn)象比較嚴(yán)重，直接影響預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。

預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制脫節(jié)，跟蹤落實(shí)不到位：一方面，業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，不關(guān)注擬執(zhí)行項(xiàng)目是否已列入預(yù)算，預(yù)算的約束作用流于形式；另一方面，預(yù)算考核、獎(jiǎng)懲機(jī)制未能有效發(fā)揮作用，預(yù)算執(zhí)行好壞對于業(yè)務(wù)部門的影響不大，業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)力不足，因而往往導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在預(yù)算申報(bào)時(shí)過于保守，事后大量預(yù)算無法執(zhí)行。

三、預(yù)算管理改進(jìn)的原則

堅(jiān)持全員參與的原則：充分調(diào)動(dòng)全員參與預(yù)算管理的積極性，讓公司各部門尤其是業(yè)務(wù)一線人員積極參與到預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考評等預(yù)算管理全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。

強(qiáng)化預(yù)算與業(yè)務(wù)一體化原則：緊密結(jié)合公司業(yè)務(wù)實(shí)際，強(qiáng)化在預(yù)算工作組織和預(yù)算編制、執(zhí)行等具體操作環(huán)節(jié)上與業(yè)務(wù)計(jì)劃的聯(lián)系，使預(yù)算和計(jì)劃在指導(dǎo)思想、假設(shè)前提、編制依據(jù)、考核評價(jià)等方面保持同一口徑。

統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核全過程控制原則：貫徹全過程預(yù)算控制理念，保持從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評等各個(gè)環(huán)節(jié)管控的連貫性，防止重編制、輕執(zhí)行的虎頭蛇尾行為，強(qiáng)化預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。

四、改進(jìn)辦法和實(shí)施方案

為提高預(yù)算管理質(zhì)量、有效發(fā)揮預(yù)算管理對公司生產(chǎn)經(jīng)營決策的支持作用，YJ公司著重從組織、流程、方法等幾個(gè)方面對現(xiàn)有預(yù)算管理體系進(jìn)行改進(jìn)、完善。

（一）完善預(yù)算管理組織

建立專門決策支持機(jī)構(gòu)，充實(shí)預(yù)算決策體系。企業(yè)預(yù)算管理決策體系一般都是基于公司治理體系設(shè)計(jì)：公司財(cái)務(wù)部向總經(jīng)理匯報(bào)、總經(jīng)理向董事會(huì)或股東會(huì)匯報(bào)、最后由董事會(huì)或股東會(huì)審批。由于各決策層級的領(lǐng)導(dǎo)對于信息掌握的局限性，僅按這一決策體系還不足以確保預(yù)算管理決策的科學(xué)合理性。為此，YJ公司專門成立了“投資與成本管理委員會(huì)”，作為公司總經(jīng)理部有關(guān)預(yù)算管理方面重大事項(xiàng)的決策支持機(jī)構(gòu)，由公司總經(jīng)理任主任，總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理任成員。通過增加該委員會(huì)的運(yùn)作，一方面，有效保障了公司管理層對預(yù)算管理重大事項(xiàng)的參與和重視程度，大大提高了預(yù)算管理在公司經(jīng)營管理中的地位，有利于預(yù)算管理功能的充分發(fā)揮；同時(shí)，也保障了公司管理層對預(yù)算重大事項(xiàng)的審議時(shí)間，使最高管理層能夠從各個(gè)方面充分討論每一項(xiàng)重大預(yù)算安排的必要性、合理性，提高了預(yù)算管理決策的科學(xué)性。

成立跨部門工作執(zhí)行機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)系：對于大多數(shù)企業(yè)來說，預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門的事情，財(cái)務(wù)部包辦了從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行全過程的工作，這樣就自然導(dǎo)致了預(yù)算與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，使預(yù)算管理成為“孤島”，管理質(zhì)量也自然不高。為打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在預(yù)算管理中的阻隔，將預(yù)算管理真正融入公司經(jīng)營管理。YJ公司成立跨部門的PBA（計(jì)劃、預(yù)算、考核）工作組，小組成員由公司分管計(jì)劃和財(cái)務(wù)工作的總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)任組長、財(cái)務(wù)部門和經(jīng)營計(jì)劃部門經(jīng)理任副組長，成員由財(cái)務(wù)部、經(jīng)營計(jì)劃部門、發(fā)電計(jì)劃部門及其他相關(guān)部門構(gòu)成，PBA小組專注于解決預(yù)算和計(jì)劃的協(xié)同問題，使預(yù)算與計(jì)劃、考核工作同步啟動(dòng)、一體化考慮、保持同一口徑。通過PBA小組的運(yùn)作，不僅強(qiáng)化了預(yù)算管理在重大邊界條件假設(shè)、預(yù)算口徑等問題上與業(yè)務(wù)計(jì)劃的接口聯(lián)系，同時(shí)，也大大縮短了預(yù)算管理工作的溝通流程，有效提高了工作效率。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程，提高預(yù)算編制質(zhì)量

預(yù)算編制環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)PBA一體化：針對一直以來存在的計(jì)劃與預(yù)算脫節(jié)問題，YJ公司在公司層面建立了計(jì)劃（P）、預(yù)算（B）、考核（A）三位一體的PBA體系，使計(jì)劃、預(yù)算、考核三者實(shí)現(xiàn)一體化組織、同步啟動(dòng)、同一口徑，從源頭上解決了計(jì)劃編制與預(yù)算編制互不相關(guān)的情況，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制以計(jì)劃為基礎(chǔ)，考核指標(biāo)設(shè)置以預(yù)算為基礎(chǔ)，有效提高了預(yù)算編制質(zhì)量，也有效避免了過去預(yù)算編制僅由財(cái)務(wù)部組織的局限性，有效提升了全員參與性。

規(guī)范預(yù)算編制要求、細(xì)化預(yù)算顆粒度：在預(yù)算編制啟動(dòng)前制定詳細(xì)的預(yù)算編制大綱，對預(yù)算編制的前提、方法、要求、時(shí)間進(jìn)度等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)范，并組織宣講，根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際設(shè)計(jì)完整的預(yù)算編制表格，將預(yù)算申報(bào)信息在表格中詳細(xì)列明。各成本中心需要按照具體作業(yè)活動(dòng)申報(bào)預(yù)算，申報(bào)項(xiàng)目需明細(xì)到每一個(gè)合同、訂單或作業(yè)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目可追溯；同時(shí)，各部門預(yù)算申報(bào)信息不僅包括金額等主要信息、還需提供預(yù)算申報(bào)依據(jù)等更詳細(xì)信息，使預(yù)算管理牽頭部門能夠充分掌握各部門預(yù)算申報(bào)信息，盡可能地減少在預(yù)算評審時(shí)的信息不對稱，以便對預(yù)算合理性做出審查和判斷。

建立“上下結(jié)合”的預(yù)算溝通評審機(jī)制，提高全員參與、減少信息不對稱。YJ公司預(yù)算從各部門申報(bào)預(yù)算開始，到最終定稿確定預(yù)算，需經(jīng)歷“三上三下”的過程，即：

首先，由各成本中心向財(cái)務(wù)部上交預(yù)算初稿，財(cái)務(wù)部組織與各部門就預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行逐一溝通、評審，向下反饋第一輪修改意見；

其次，各部門根據(jù)審核意見修改預(yù)算內(nèi)容，重新上交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部匯總形成公司預(yù)算，并報(bào)公司投委會(huì)審核，并將投委會(huì)的審核意見再次下達(dá)各成本中心；

第三，各成本中心根據(jù)審核意見，再次修改預(yù)算上報(bào)，財(cái)務(wù)部重新匯總審核后，按授權(quán)報(bào)各級單位審批后，最終下達(dá)定稿版預(yù)算。

（三）完善預(yù)算執(zhí)行跟蹤手段，提高預(yù)算執(zhí)行率

完善預(yù)算執(zhí)行跟蹤分工，明確跟蹤責(zé)任：在財(cái)務(wù)部內(nèi)部建立預(yù)算管理綜合崗位與預(yù)算執(zhí)行跟蹤崗位相互分工、合作的管理機(jī)制，其中：預(yù)算綜合崗位主要負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理制度、預(yù)算編制、執(zhí)行、預(yù)測等工作的總體策劃、組織、匯總平衡和對外報(bào)告接口等職能；預(yù)算執(zhí)行跟蹤崗位著重在預(yù)算綜合崗位的組織下負(fù)責(zé)對口部門/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的預(yù)算跟蹤、落實(shí)工作。

建立預(yù)算定期執(zhí)行分析與差異跟蹤機(jī)制：年度預(yù)算批準(zhǔn)后，公司財(cái)務(wù)部將根據(jù)批準(zhǔn)預(yù)算總額組織各成本中心將年度預(yù)算分解到各月份、季度，以便于預(yù)算后續(xù)定期跟蹤。具體執(zhí)行時(shí)，財(cái)務(wù)部每個(gè)月將預(yù)算實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算分解金額進(jìn)行對比分析，并形成分析報(bào)告向公司管理層匯報(bào)，同時(shí)向各成本中心進(jìn)行反饋，并針預(yù)算執(zhí)行偏差制定整改措施。

完善系統(tǒng)工具，提高預(yù)算執(zhí)行的剛性約束：建立基于SAP系統(tǒng)的預(yù)算控制手段，SAP系統(tǒng)貫徹“預(yù)算、立項(xiàng)、承諾、支付”不可逆的預(yù)算控制原則，使公司所有項(xiàng)目在實(shí)施前必須納入預(yù)算管理和控制體系。通過SAP系統(tǒng)的剛性約束，迫使各部門遵循這一預(yù)算控制原則，有效防止“無預(yù)算先執(zhí)行”、“超預(yù)算執(zhí)行”等現(xiàn)象的發(fā)生。

（四）完善預(yù)算考評機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)

優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置，突出考核導(dǎo)向：預(yù)算考核指標(biāo)既要考核各成本中心對預(yù)算控制的節(jié)約效果，也要考核各成本中心預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。YJ的預(yù)算考核指標(biāo)中包括兩個(gè)部分，一是預(yù)算管理的評價(jià)，包括各部門歸口預(yù)算的執(zhí)行率，同時(shí)還考慮各部門在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等日常管理工作中的配合情況、遵守制度情況等；二是，考核各歸口部門的預(yù)算、成本節(jié)約率指標(biāo)。各部門只有在平時(shí)切實(shí)重視預(yù)算管理，做到預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率高、同時(shí)又不超出預(yù)算目標(biāo)的前提下，才可能獲得較高的得分。

實(shí)行考核結(jié)果與年度經(jīng)營業(yè)績評價(jià)掛鉤。YJ公司將預(yù)算管理考評作為各部門經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的一部分，與各部門其他經(jīng)營指標(biāo)一道構(gòu)成了對各成本中心年度經(jīng)營業(yè)績考評指標(biāo)。預(yù)算管理考評結(jié)果直接影響各部門年度經(jīng)營績效考評結(jié)果，與各部門年度績效獎(jiǎng)金掛鉤。這一制度設(shè)計(jì)有效加強(qiáng)了各成本中心對預(yù)算管理工作的重視程度。

五、結(jié)束語

通過上述預(yù)算管理改進(jìn)行動(dòng)，YJ公司預(yù)算管理工作在公司內(nèi)部的認(rèn)同度得到有效提高、預(yù)算準(zhǔn)確率逐年加強(qiáng)、預(yù)算管理規(guī)范性有效提升，預(yù)算管理水平整體邁上一個(gè)新臺階。

[1]于增彪.管理會(huì)計(jì)研究[M].中國金融出版社,2007

[2]謝志華.預(yù)算體系與預(yù)算機(jī)制[M].中央財(cái)經(jīng)大學(xué)編印,2004