張洪利
(國網(wǎng)山東省電力公司濱州供電公司,山東 濱州 256600)
·班組創(chuàng)新·
夯實供電所班組建設提升管理水平
張洪利
(國網(wǎng)山東省電力公司濱州供電公司,山東濱州256600)
自班組建設工作開展以來,雖然取得了一些成績,但存在的差距和問題更加不容忽視。我們在供電所班組建設工作中不斷探索,以“重基礎、補短板、標準化”為主線,突出“服務、問題、創(chuàng)新、效能”四個導向,按照公司“一體化、雙引擎、四節(jié)點”的工作思路,實施“四分四全”工作法推動“四大體系”有效落地。效果顯著,快速提升了供電所綜合管理水平,推動了公司持續(xù)健康發(fā)展。
管理;對標;班組建設
班組建設是夯實企業(yè)發(fā)展根基、推動創(chuàng)新爭先發(fā)展的全局性、根本性和基礎性工作,戰(zhàn)略的有效落地,執(zhí)行的有效實施,管理的有效推進,最終都要靠班組來實現(xiàn),班組強則企業(yè)強。供電所是綜合性班組,是直接面對客戶的一線班組,供電所班組建設水平是供電企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。
國網(wǎng)山東省電力公司濱州供電公司現(xiàn)有供電所78個,其中直供3個。主要擔負著濱州市110多萬戶居民的供電服務任務。自供電所班組建設工作開展以來,濱州供電公司雖然取得了一些成績,但也發(fā)現(xiàn)了一些差距和問題。隨著“三集五大”體系建設向供電所延伸和管理集約化、機構(gòu)扁平化、作業(yè)專業(yè)化的逐步推進,在供電所管理方面存在著不同程度的專業(yè)化管理不到位,與綜合管理界面劃分不清等問題,部分專業(yè)部室管理人員“重部署,輕監(jiān)督”,因此對供電所專業(yè)管理指導不足,不能滿足公司供電所管理提升和快速發(fā)展的需要。
1.1“責任分層、全局宣講”理清職責
層層分解,落實責任。設立供電所班組建設工作領導小組和工作小組,明確各級供電所班組建設專責人,理清職責分工。健全各級管理機制,層層簽訂供電所班組建設責任書,落實各級“一把手”責任。深入推進市縣一體化,市公司班組建設辦公室先后到各縣區(qū)公司督導幫促14次,梳理供電所資料模板110種。
全局宣講,推動認知。以“書、表、板”為載體多層面宣講“四大體系”[1]?!皶本褪蔷幱“l(fā)放《推進資料匯編》、《口袋書》等1500余冊,層層宣講,全員學習;“表”就是制定“四大體系”樹形圖表,明確體系構(gòu)成;“板”就是把重點內(nèi)容做成上墻圖板,每天看,隨時看,在潛移默化中推進“四大體系”。以先進公司為樣板,舉辦“找差距、理思路、談體會、定措施”大家講活動,提升認識。以“我學習、我收獲、我提升”活動為載體,公司領導帶頭講、中層干部抽簽講、全體員工人人講,從我做起,談體會、說收獲,累計開展“班組大講堂”1500課時,有效推動了全員認知。
1.2“標準分工、全員參與”嚴抓落實
嚴抓標準,細化分工。根據(jù)供電所評價細則,全面分析落實到人,開展工作承載力分析,明確具體要求、工作標準、時間節(jié)點、人財物支撐條件等因素,累計建立任務清單18份,召開專業(yè)培訓、專題會議15次,發(fā)布重點工作督辦單8份,建立健全供電所基礎資料和基礎設施。
全員參與,結(jié)對幫扶。多種方式推動全員參與[2]。發(fā)布2015年“四大體系”落地實施方案和管理提升方案,明確分工。堅持“一把手抓、抓一把手”,班子成員責任落實到位。建立部室服務基層制度,專人督導、服務供電所,研究解決專業(yè)化管理存在的問題15項。每周通過公司微信平臺舉辦“供電所知識微競賽”競答活動,引導員工積極參與。供電所員工齊動手,構(gòu)建職工小家、讀書角、健身角等,營造良好氛圍。供電所員工參加各種培訓129人次,增強供電所服務能力。“手拉手”結(jié)對幫扶。跨地市兄弟單位“手拉手”找準樣板。到淄博高青、桓臺公司開展現(xiàn)場學習交流,認真梳理存在的難點、短板12項,徹底整改。市縣“手拉手”推動提升。組織全市供電所建設“四大體系”專題分析、培訓,開展供電所論壇、課題攻關、交流互動,專業(yè)“手拉手”幫扶,理順管理流程5項,解決非計停管理等問題9項。
1.3“對標分類、全程管控”補齊短板
分段分類,找準定位[3]。全面分析對標指標體系,以“指標要素分析法”為抓手,全員開展“六問六答(我負責的指標要素是什么?我支撐的指標要素是什么?我的標桿是什么?我的標準是什么?我的措施是什么?我的時間節(jié)點是什么?)”主題活動,深挖各項指標關鍵管控要素,針對部門、供電所和責任人,對指標分類、分層進行全面分析、分解,細化分解指標要素32項,制定提升措施45項,每個責任人都找準自己在對標體系中的定位。
細化管控,重視過程。運營監(jiān)測中心分類進行指標監(jiān)控,對低壓線損率、低壓居民電壓合格率、日均采集成功率等指標實行日監(jiān)測、日通報,各供電所綜合監(jiān)控室對監(jiān)控的供電所8項指標每天召開晨會進行分析并安排工作,保證異常數(shù)據(jù)不過夜,每天用短信報送指標數(shù)據(jù)、問題、措施,限期整改;對指標每月(季)通報、每天盯控關鍵工作節(jié)點。晾曬掛牌預警。利用對標指標亮化看板等載體,全程跟蹤、每月晾曬對標情況,重點對DE段落后指標及下滑指標進行實時預警,掛牌警告,落實責任和措施。重點問題項目化管理。對突出的短板指標實行項目化管理,明確項目負責人、項目組成員和量質(zhì)期要求,系統(tǒng)研究,督促專業(yè)部門和指標承擔部門縱橫聯(lián)動,現(xiàn)在,全市供電所日均采集成功率通過項目化管理9月份當期值比年初提高1.97%,低壓線損率9月當期值較年初降低4.64%。
1.4“考評分級、全面提升”促進管理
分級考評,強化激勵。堅持“一縱三橫”全方位量化分級考評,健全每個崗位的考評體系,制定實施《供電所班組建設考核辦法》等5項制度,每月根據(jù)指標環(huán)比升降情況核定各級績效,用“一縱(部門→縣公司領導→供電所→員工)”進行四級聯(lián)考,實現(xiàn)經(jīng)濟獎懲;用“三橫(省公司內(nèi)排名橫向比較、市公司內(nèi)排名橫向比較、縣公司內(nèi)排名橫向比較)”晾曬績效,強化精神激勵。把指標優(yōu)劣作為評價工作績效的主要標準,增強員工抓指標、促成效的積極性和責任感。
多措并舉,初見成效,提升管理水平[4]。全方位推進供電所班組建設,推動供電所制度化、規(guī)范化、標準化發(fā)展,促進管理上臺階。在供電所推出“四聯(lián)動(理念驅(qū)動、比拼拉動、典型拉動、載體拉動)”工作法,做好“三個零(溝通零距離、工作零差錯、服務零投訴)、四同樣(難事易事同樣認真、生人熟人同樣熱情、干部群眾同樣尊重、忙時閑時同樣耐心)、五不準(不準遲到早退、不準離崗脫崗、不準推諉敷衍、不準以權(quán)謀私、不準吃拿卡要)、六比六賽(比思想賽創(chuàng)新、比語言賽表達、比文明賽禮儀、比業(yè)務賽技能、比作風賽紀律、比衛(wèi)生賽清潔)”,一年以來服務投訴率下降53.13%。叫停“紅旗供電所”等交叉評比現(xiàn)象,減負增效。通過供電所建設管理系統(tǒng)激勵先進、鞭策后進,由“推著干”、“低頭干”向“爭著干”、“比著干”轉(zhuǎn)變。建設“春筍”等15個供電所創(chuàng)新實訓室,供電所員工的積極性、向心力明顯增強。
系統(tǒng)思維,推動供電所工作和全局目標相融合。上下融合推進。堅持“五同(即同研究、同部署、同檢查、同考核、同提升)”原則,深化市縣一體化建設[5]。加強公司領導、專業(yè)部門的包保幫促,深挖供電所內(nèi)驅(qū)力,聯(lián)責聯(lián)考。進一步細化職責分工,嚴格考評激勵,定期檢查、考評、通報。突出核心業(yè)務,加強供電所標準化、規(guī)范化管理。細化“四大體系”理念方法在核心業(yè)務管理中的應用,提升供電所管理水平。
精準思維,推動短板指標和原因措施相融合。全面分析找準短板。根據(jù)對標指標,完善工作會商制度,分析差距,抓住關鍵管控要素,分類進行差異化監(jiān)控,及時晾曬指標、掛牌預警、全程管控。強化措施徹底整改。強化“兩個引擎”驅(qū)動,不斷完善“四位一體”管理體系,落實責任、健全制度、規(guī)范流程,充分發(fā)揮專業(yè)部門的縱向支撐作用,制定動作模板,減負增效。
多贏思維,推動員工成長和公司發(fā)展相融合。提升員工隊伍素質(zhì)。優(yōu)化供電所學習工作環(huán)境,新建創(chuàng)新實訓室、職工小家。搭建員工成長成才渠道,繼續(xù)開展公司員工專題培訓和技能鑒定工作。加強供電所隊伍建設。完善供電所長培養(yǎng)選拔機制,以核心業(yè)務提升情況評價工作績效,推動員工創(chuàng)優(yōu)爭先。
供電所班組建設指標的不斷提升,一系列創(chuàng)新成果的取得證明了班組建設成效顯著。公司員工能夠明確自己在供電所建設中的職責,找準位置,選好角度,主動開展工作,并能充分發(fā)揮各自的特點和優(yōu)勢,及時解決存在的問題,使供電所成為職工展示自我業(yè)績、自我風采的舞臺,以促進供電所班組建設的可持續(xù)發(fā)展,快速提升了供電所綜合管理水平。
[1]崔生詳.現(xiàn)代班組日常管理規(guī)范與制度化建設[M].北京:中國言實出版社,2010.
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Consolidating Power Substation Team Construction to Improve the Management Level
ZHANGHongli
(State Grid Binzhou Power Supply Company,Binzhou 256600,China)
Although some achievements have been made since carrying out the team construction,some problems and defects appeared cannot be ignored.While constantly exploring in power supply institute team building,we consider focusing on foundation,correction of defects and standardization as the main line,and stand out four guides with service,problem,innovation and efficiency.According to the company work idea of integration,double engines and four nodes,we implement the four-division-and-four-all working method to promote the four-system construction.Above measures rapidly increase comprehensive management level of power supply institutes and promote the sustained and healthy development of the company.
management;benchmarking;team construction
F425
B
1007-9904(2015)11-0073-02
2015-11-03
張洪利(1969),男,高級經(jīng)濟師,現(xiàn)任國網(wǎng)山東省電力公司濱州供電公司總工程師,分管經(jīng)營工作。