■ 汪桃義

近年來(lái)，中國(guó)石油工程建設(shè)公司（以下簡(jiǎn)稱公司）在海外市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展并逐步進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)，HSE作為國(guó)際市場(chǎng)的“敲門磚”和“通行證”，其作用和地位日益提高，通過(guò)與其他國(guó)際一流石油公司的對(duì)標(biāo)、交流，反襯出公司在HSE整體管理方面的短板和不足。在此種情況下，結(jié)合中國(guó)石油集團(tuán)公司開展的管理提升活動(dòng)，為解決公司HSE體系運(yùn)行中存在的問(wèn)題、避免現(xiàn)有的安全管理理論與日常管理模式走入誤區(qū)， 2012年5月，公司與杜邦公司簽訂了為期三年的體系推進(jìn)服務(wù)合同，旨在借助國(guó)際先進(jìn)的HSE管理理念改進(jìn)公司的HSE管理水平，為公司有質(zhì)量、有效益發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的安全基礎(chǔ)。

HSE運(yùn)行三年取得的成果

體系推進(jìn)三年以來(lái)，得到了集團(tuán)公司和工程建設(shè)板塊的大力支持和指導(dǎo)，公司以安全文化推進(jìn)為主線、以EPMCC（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、施工、開工管理）突出問(wèn)題的解決為切入點(diǎn)、以深化體系要素管理為重點(diǎn)、以管理機(jī)制的完善為導(dǎo)向、以強(qiáng)化執(zhí)行力為核心，實(shí)行“13361”推進(jìn)模式，上下聯(lián)動(dòng)、全員參與，取得了一系列成果：

一是企業(yè)管理流程和管控制度得到強(qiáng)化，履行安全職責(zé)的整體氛圍正在形成，培養(yǎng)了一大批HSE體系管理人才。

二是在明確和履行HSE責(zé)任、安全管理能力等基礎(chǔ)管理方面得到強(qiáng)化，“管工作管安全”、“一崗雙責(zé)”氛圍逐步形成。

三是形成了一些階段性成果并在各單位中進(jìn)行借鑒，如：“設(shè)計(jì)完整性提升成果”、“直線、屬地職責(zé)的落實(shí)模式”、“基層班組建設(shè)推進(jìn)安全管理”、“執(zhí)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控模式”、“新開工程的HSE管理策劃模式”等。

四是形成了一些安全管理的工具和方法，如“設(shè)計(jì)完整性管理系統(tǒng)”、“明智采購(gòu)管理系統(tǒng)”、“承包商現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)”、“開工管理系統(tǒng)”、“基層安全班組建設(shè)”、“公司總體制度建設(shè)系統(tǒng)”、“機(jī)關(guān)總部績(jī)效管理模式實(shí)踐”、“海外項(xiàng)目HSE風(fēng)險(xiǎn)管控模式”、“基層班組培訓(xùn)需求矩陣”等。

五是員工的安全意識(shí)有所提高，越來(lái)越多的員工接受了公司的HSE理念，并逐步轉(zhuǎn)化成自覺行為。

體系推進(jìn)工作過(guò)程中存在的不足

成果的取得，得益于公司領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推動(dòng)、管理層的大力支持和基層單位的通力協(xié)作，來(lái)之非常不易。但審視整個(gè)體系推進(jìn)工作過(guò)程，我們還存在一些不足：

一是體系推進(jìn)工作在各單位開展不平衡，還存在形式主義、“動(dòng)嘴不動(dòng)手”的情況，各單位領(lǐng)導(dǎo)重視程度也不一致，重視程度高的單位HSE管理水平提升較快，也有些單位還在原地踏步或者啃老本，員工參與體系推進(jìn)工作熱情不高，新觀念、新工具的落實(shí)緩慢。

二是有些單位缺乏明確的工作思路和管理方法，簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化或者復(fù)制其他項(xiàng)目，沒有考慮到自身情況和所處的特殊環(huán)境、人云亦云或無(wú)處下手，目標(biāo)不明、手段不力、東拼西湊，導(dǎo)致推進(jìn)工作有形無(wú)實(shí)。

三是部分HSE管理體系沒有得到有效落實(shí)，如作業(yè)許可流于形式、目視化管理不夠規(guī)范、安全觀察與溝通的結(jié)果沒有全面統(tǒng)計(jì)、沒有應(yīng)用數(shù)據(jù)分析來(lái)改進(jìn)管理缺失、屬地管理僅僅劃分大屬地沒有細(xì)化到作業(yè)基層單位等等。

四是制度執(zhí)行力仍然欠缺。公司已經(jīng)建立起了較為完善的HSE管理制度體系，但制度的執(zhí)行力層層衰減甚至被束之高閣，基層員工不了解公司的管理要求，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)“低、老、壞”現(xiàn)象還普遍存在，共性問(wèn)題屢查屢有、違章行為屢改屢犯，未能從管理上找原因、根除弊病。

以上不足，究其原因，是我們的思維方式和行為方式還沒有得到徹底的改變，傳統(tǒng)管理模式的慣性力量和得過(guò)且過(guò)的思想還在影響著我們的工作和行為，“安全第一”的理念還沒有百分之百地落實(shí)，目前我們的安全管理仍然處于嚴(yán)格監(jiān)督階段、控制風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)防事故的能力還很有限，良好的安全文化還處于萌芽狀態(tài)，員工的安全意識(shí)還需提高，這些都是擺在我們面前亟待解決的問(wèn)題，也只有解決了這些問(wèn)題，公司的HSE體系推進(jìn)才能完成其使命，公司的安全管理才能進(jìn)入一個(gè)更加健康的良性循環(huán)。

HSE體系推進(jìn)三年來(lái)的感悟

縱觀公司三年來(lái)體系推進(jìn)的開展情況，我們經(jīng)歷了探索、懷疑、迷茫、感悟、認(rèn)同、參與推進(jìn)的艱苦過(guò)程，在體系推進(jìn)方面有思考、有探索、有實(shí)踐、有成績(jī)、有成果，更重要的是，體系推進(jìn)不僅僅帶給我們一種先進(jìn)的管理方式，而且向我們灌輸了一種更為科學(xué)和有效的管理理念，讓全體員工理解HSE、關(guān)注HSE并最終踐行HSE。達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)、提高意識(shí)的目的才是我們最大的收獲。

作為公司體系推進(jìn)的推動(dòng)者和參與者，也作為一名在HSE管理方面的“老戰(zhàn)士”，公司的HSE體系推進(jìn)三年來(lái)對(duì)我個(gè)人也觸動(dòng)很深、感悟頗多，我認(rèn)為：

一是要清楚地認(rèn)識(shí)到體系推進(jìn)不單純是安全環(huán)保管理工作，HSE只是一個(gè)方面，其理念不僅僅適用于HSE管理，也適合公司的方方面面。推進(jìn)HSE，本質(zhì)上就是推進(jìn)公司的整體管理水平，最終要上升到公司整體管理水平層面、最終體現(xiàn)公司的綜合實(shí)力，HSE管理水平高的企業(yè)，其整體管理水平肯定不會(huì)差?！盃恳话l(fā)而動(dòng)全身”、HSE工作與公司其他業(yè)務(wù)相輔相成、相互制約、相互促進(jìn)。

二是領(lǐng)導(dǎo)的重視程度直接決定體系推進(jìn)的效果。體系推進(jìn)是一個(gè)從上到下發(fā)起的過(guò)程，而公司工程建設(shè)行業(yè)的特點(diǎn)決定著絕大部分員工要扎根基層，基層員工對(duì)體系推進(jìn)工作的接受和掌握程度決定著推進(jìn)工作的最終效果。只有領(lǐng)導(dǎo)層投入足夠的精力、人力、物力和財(cái)力，率先垂范、身先士卒，員工才會(huì)感受公司在體系推進(jìn)方面的力度和重視程度，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)先主動(dòng)“要員工安全”、授之以漁（即告訴員工對(duì)與錯(cuò)、好與壞，教會(huì)其正確的安全管理工具和方法），才能逐步實(shí)現(xiàn)“員工主動(dòng)要安全”。

三是要利用好培訓(xùn)這個(gè)有力武器，通過(guò)培訓(xùn)將推進(jìn)的成果和優(yōu)秀的做法廣泛地傳播到各個(gè)單位，分享公司各單位好的經(jīng)驗(yàn)與做法，推廣有效的管理工具，避免重復(fù)勞動(dòng)和各自為戰(zhàn)、少走彎路，讓成果為大眾所享、為大眾所用。同時(shí)應(yīng)優(yōu)化公司的HSE培訓(xùn)矩陣，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性，改進(jìn)培訓(xùn)方式，通過(guò)培訓(xùn)讓員工獲得有用的知識(shí)和技能。

四是必須清醒地認(rèn)識(shí)到體系推進(jìn)的長(zhǎng)期性、艱巨性和復(fù)雜性，任何觀念的轉(zhuǎn)變、習(xí)慣的養(yǎng)成和能力的提高都不可能一蹴而就，如果把體系推進(jìn)作為臨時(shí)工作、突擊任務(wù)以輕描淡寫、簡(jiǎn)單草率的態(tài)度去應(yīng)付，體系推進(jìn)只會(huì)成為“一陣風(fēng)”式的運(yùn)動(dòng)，各種先進(jìn)理念和工具也只會(huì)曇花一現(xiàn)而不能成為提高安全管理水平的武器。與此同時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須清醒地認(rèn)識(shí)到任何理念工具的推行必須緊緊抓住人的意識(shí)和行為的轉(zhuǎn)變和改善，再好的東西也必須靠人去實(shí)施，因此要“以人為本”、從人性出發(fā)，不斷采取措施解決執(zhí)行過(guò)程中可能存在的各種問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)。

五是要認(rèn)識(shí)到安全文化建設(shè)是通向HSE自主管理的必經(jīng)之路，但文化的形成必須要有不同的載體來(lái)支撐。制度不是萬(wàn)能的，而文化的影響力是無(wú)限的，我們引入杜邦公司服務(wù)的最終的目的是要圍繞EPMCC全業(yè)務(wù)鏈條形成良好的安全文化，讓安全文化融入我們員工每個(gè)人的工作和生活，我們不僅要是“文化人”，而且是要具有安全意識(shí)的“文化人”，這樣才能從根源上推動(dòng)公司HSE工作上升到一個(gè)新的高度。

今后致力的目標(biāo)

如公司總經(jīng)理侯總所言：HSE體系推進(jìn)，不是可選項(xiàng)，而是公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，是必選項(xiàng)。根據(jù)公司的“十三五”規(guī)劃，需突出國(guó)際高端市場(chǎng)、開拓外部高效市場(chǎng)和新型市場(chǎng)，公司的發(fā)展需要提高HSE“通行證”的含金量，這就從客觀上要求我們繼續(xù)深化體系推進(jìn)工作。三年只是我們一個(gè)打基礎(chǔ)的階段，下一階段，我們更要認(rèn)真做好以下幾個(gè)方面的工作：

一是要鞏固體系，推進(jìn)現(xiàn)有的成果并應(yīng)用于公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。各部門、各單位要靜下心來(lái)，仔細(xì)研究，不斷提高HSE體系與部門業(yè)務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)操作的融合度，真正地把體系成果和做法融入到各項(xiàng)具體日常工作中去、融合到各個(gè)崗位工作中去，把HSE被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)管理，堅(jiān)決克服說(shuō)與做不統(tǒng)一的“兩層皮”現(xiàn)象。

二是要做好體系推進(jìn)的階段性總結(jié)，思考、研究公司與杜邦公司合作過(guò)程中需要改進(jìn)之處，并籌劃下一階段的體系推進(jìn)安排。在如何推進(jìn)、采用何種方式推進(jìn)、杜邦公司的參與度等方面進(jìn)行深入的探討，拿出切實(shí)可行的方案報(bào)公司審議。

三是要從長(zhǎng)遠(yuǎn)著手，結(jié)合集團(tuán)公司總體部署和公司的“十三五”規(guī)劃目標(biāo)，將體系推進(jìn)工作融入公司總體的發(fā)展規(guī)劃，務(wù)求取得實(shí)效，以體系的完善和提升作為推動(dòng)力，促進(jìn)公司整個(gè)管理系統(tǒng)更趨于科學(xué)、合理，達(dá)到預(yù)防事故、控制風(fēng)險(xiǎn)的目的，進(jìn)而提升公司整體競(jìng)爭(zhēng)力。