馮晨暉

（北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 100081）

培訓(xùn)學(xué)習(xí)與管理變革——如何實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果的最大化？

馮晨暉

（北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 100081）

最高管理者有沒有親自參與學(xué)習(xí)，對(duì)于學(xué)習(xí)的目的是否清晰，有沒有及時(shí)將學(xué)習(xí)的效果和企業(yè)管理的實(shí)際進(jìn)行有效結(jié)合，有沒有從變革的高度來看待企業(yè)管理的提升，對(duì)變革需要達(dá)成的目標(biāo)結(jié)果清晰不清晰、堅(jiān)定不堅(jiān)定，愿不愿、有沒有把變革舉措落實(shí)為行動(dòng)計(jì)劃并且和公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行有效結(jié)合，能不能夠提前預(yù)估到變革的阻力并制定預(yù)案，能不能堅(jiān)決果斷地妥善處理變革中的阻力？這些都將直接決定學(xué)員企業(yè)的學(xué)習(xí)效果。

混凝土；培訓(xùn)學(xué)習(xí)；管理變革

0　前言

自 2014 年以來，北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司陸續(xù)在北京、青島、西安、南京等地舉辦了“混凝土企業(yè)精細(xì)化管理公開課”及“混凝土企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)集訓(xùn)營(yíng)”系列課程，主題涉及營(yíng)銷與應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與物流服務(wù)管理、技術(shù)質(zhì)量與配合比成本管理等多個(gè)方面，先后有200 余家企業(yè)、1000 余名學(xué)員近距離聆聽了成達(dá)睿信管理顧問的混凝土企業(yè)管理培訓(xùn)課程。2015 年7 月，成達(dá)睿信即將在重慶舉辦第三場(chǎng)《應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制公開課》。

成達(dá)睿信很關(guān)心的問題是，聽完課程以后，這些學(xué)習(xí)態(tài)度好、上課認(rèn)真、互動(dòng)積極、兩天的課程都能夠全程參與的學(xué)員，回去之后有沒有學(xué)以致用？他們所在企業(yè)的管理有沒有進(jìn)步？具體效果如何？為此，2015年4月至5月，成達(dá)睿信對(duì)部分客戶進(jìn)行了深度的走訪調(diào)研及交流溝通。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然學(xué)員企業(yè)在管理上都有不同程度的提升，但是管理進(jìn)步的程度確實(shí)存在比較大的差異。有部分企業(yè)進(jìn)步明顯，如河南金諾、山東魯碧建材；部分企業(yè)進(jìn)步有限。學(xué)習(xí)效果為什么會(huì)有這么大的差異？分析認(rèn)為，主要源于兩個(gè)方面的巨大差異：第一，學(xué)員企業(yè)對(duì) “學(xué)習(xí)目的”認(rèn)知存在巨大差異；第二，學(xué)員企業(yè)對(duì)“變革管理”認(rèn)知存在巨大差異。

1　如何認(rèn)知“學(xué)習(xí)目的”

聽完課以后無動(dòng)于衷的企業(yè)，一般對(duì)推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步的必要性的認(rèn)知存在誤區(qū)，核心表現(xiàn)在：第一，最高管理者認(rèn)為只有其他管理者需要培訓(xùn)，而自己不需要培訓(xùn)；第二，最高管理者認(rèn)為培訓(xùn)只是培訓(xùn)，能幫助大家開闊眼界長(zhǎng)長(zhǎng)見識(shí)就不錯(cuò)了；第三，最高管理者認(rèn)為培訓(xùn)效果靠每個(gè)管理者根據(jù)自己所學(xué)到的內(nèi)容自由發(fā)揮就好，不需要企業(yè)層面的統(tǒng)籌安排?？偠灾罡吖芾碚哒J(rèn)為學(xué)習(xí)就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)完不需要有組織地馬上推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步。

相反，聽完課以后成功推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步并取得了良好效果的企業(yè)，與那些無動(dòng)于衷的企業(yè)往往存在很大的差別。第一，最高管理者往往親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)參加培訓(xùn)，親自學(xué)習(xí)；第二，最高管理者往往很清楚參加學(xué)習(xí)的目的不只是為了幫助團(tuán)隊(duì)成員開闊視野，更是為了幫助企業(yè)提升管理；第三，最高管理者往往在聽完課以后，就迅速組織聽課人員回顧課程內(nèi)容，對(duì)照企業(yè)管理實(shí)際，尋找本企業(yè)管理存在的最大的問題在哪里、應(yīng)該如何改進(jìn)等?？偠灾?，最高管理者認(rèn)為學(xué)習(xí)的目的就是為了學(xué)以致用，學(xué)習(xí)完以后需要結(jié)合實(shí)際推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步。

這兩種對(duì)“學(xué)習(xí)目的”認(rèn)知之間的巨大差異，必然最后體現(xiàn)在企業(yè)管理進(jìn)步程度上的巨大差異。

2　如何進(jìn)行變革管理

學(xué)員企業(yè)管理進(jìn)步程度上的巨大差異，不僅和學(xué)員自身對(duì)“學(xué)習(xí)目的”的認(rèn)知差異有關(guān)系，也和學(xué)員企業(yè)在事后推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步過程中的“變革管理”水平高度相關(guān)。最核心的表現(xiàn)為：第一，誰在發(fā)起變革？第二，變革舉措與公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系是否及如何結(jié)合？第三，如何妥善處理變革的阻力？

為什么成達(dá)睿信要強(qiáng)調(diào)“變革管理”呢？筆者在多年管理咨詢培訓(xùn)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行管理提升這個(gè)過程在企業(yè)里不能簡(jiǎn)單看待，必須拉抬到“管理變革”的高度來看待。所謂管理的變革，意味著企業(yè)一定要打破過去的組織慣性，推倒并且重建組織新的規(guī)則，在這個(gè)過程中，一定有一批既得利益者的利益受到?jīng)_擊（至少相當(dāng)一批人的思維習(xí)慣和工作習(xí)慣會(huì)被打破），他們一定會(huì)或多或少、或大或小地發(fā)起抵抗以排斥變革，因此，如果不能很好地進(jìn)行變革管理，變革就有很大可能失敗，會(huì)在經(jīng)歷一番折騰之后重新回到原點(diǎn)，會(huì)對(duì)相當(dāng)一部分人的信心和熱情造成打擊。

2.1誰在發(fā)起變革，這是一個(gè)很嚴(yán)肅的問題。

如果老板沒有親自發(fā)起變革，也沒有充分授權(quán)給總經(jīng)理來發(fā)起變革，那么這種變革注定困難重重，因?yàn)橐坏┰庥龅阶兏镒枇?，而變革發(fā)起人往往會(huì)手足無措，因?yàn)槠錂?quán)力不足以駕馭變革。

如果老板或得到老板充分授權(quán)的總經(jīng)理來發(fā)起變革，是否就一定會(huì)取得變革的成功？答案同樣是否定的。試想一下，如果一個(gè)對(duì)希望組織達(dá)到一個(gè)什么樣的新狀態(tài)不清晰、對(duì)變革目標(biāo)不堅(jiān)定的老板貿(mào)然發(fā)起了變革，他領(lǐng)導(dǎo)的管理變革成功的概率有多大？再試想一下，一個(gè)對(duì)變革過程中可能出現(xiàn)什么樣的困難沒有足夠估計(jì)，對(duì)哪些核心人員最可能成為變革阻力沒有充分估計(jì)、沒有想好對(duì)策的老板貿(mào)然發(fā)起了變革，他領(lǐng)導(dǎo)的管理變革成功的概率有多大？

2.2變革舉措與公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系是否及如何結(jié)合，同樣是一個(gè)很嚴(yán)肅的問題。

“革命不是請(qǐng)客吃飯”。同樣的道理，變革也不是請(qǐng)客吃飯，不可以隨便說一說，也不能允許“推一推、動(dòng)一動(dòng)，不推不動(dòng)”。

筆者發(fā)現(xiàn)，有效實(shí)現(xiàn)了企業(yè)變革的學(xué)員企業(yè)都有普遍的特征，他們認(rèn)識(shí)到，從粗放式管理到精細(xì)化管理的變革絕對(duì)不是某一個(gè)或某幾個(gè)部門的事情，這是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要有最高管理者進(jìn)行跨部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和組織；對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)來講，這種變革也不是某一個(gè)或者某幾個(gè)攪拌站自己的事情，需要集團(tuán)總部進(jìn)行總體統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和過程管理。因此，總部和最高管理者在變革管理中的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織管理的作用就非常重要。

總部和最高管理者的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和組織管理作用，往往突出表現(xiàn)為兩個(gè)方面。第一，有效識(shí)別核心問題，聚焦核心問題尋找系統(tǒng)解決方案、形成變革舉措。第二，將變革的舉措落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃，明確責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)、結(jié)果定義，并且納入公司的戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行有效的管理，比如和公司的定期質(zhì)詢會(huì)相結(jié)合，或者與最高管理者的重點(diǎn)指令管理體系相結(jié)合；對(duì)于長(zhǎng)周期的重要舉措，還有可能和公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行有效結(jié)合。

這里需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，如果變革的舉措沒有辦法變成有效的行動(dòng)計(jì)劃，沒有辦法明確責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，沒有辦法和公司的戰(zhàn)略執(zhí)行體系相結(jié)合，那么變革真的就成了“請(qǐng)客吃飯”，真的就成了“推一推、動(dòng)一動(dòng)，不推不動(dòng)”，最高管理者沒有辦法有效實(shí)現(xiàn)壓力的分解和有效傳遞，每個(gè)層級(jí)都感受不到足夠的變革壓力，誰會(huì)行動(dòng)呢？當(dāng)然不會(huì)有行動(dòng)，變革當(dāng)然無法得到落實(shí)。

2.3變革最高管理者如何妥善應(yīng)對(duì)變革阻力，是第三個(gè)必須嚴(yán)肅對(duì)待的問題。

有人可能會(huì)問到推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步能有什么阻力，筆者認(rèn)為，對(duì)于那些創(chuàng)業(yè)時(shí)間比較短、規(guī)模較小的企業(yè)、老板比較集權(quán)的企業(yè)、只有老板和中基層員工而沒有高管團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，還有那些變革目標(biāo)比較低、老板要求不太高的企業(yè)，變革管理的阻力往往會(huì)小一些。

反之，變革管理的阻力往往很大，必須提前充分估計(jì)，過程中嚴(yán)肅對(duì)待、妥善處理，否則變革可能前功盡棄。

以筆者過去十多年的管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，所有此類企業(yè)變革的成功，往往是以犧牲掉至少一位副總經(jīng)理級(jí)別的高管團(tuán)隊(duì)核心成員，甚至是犧牲掉總經(jīng)理作為代價(jià)的。因?yàn)槲桓邫?quán)重的他們往往是這個(gè)組織最大的既得利益者，為了維護(hù)既得利益他們最不希望變革。雖然面對(duì)來自老板和最高管理者的變革壓力可能逼迫他們不得不表面同意，可能會(huì)在公開場(chǎng)合隱藏他們的真實(shí)想法，但是出于保護(hù)既得利益的考慮，他們一定會(huì)抗拒變革，而且其中的個(gè)別人會(huì)成為抗拒變革的總代表或幕后指揮；如果最高管理者沒有足夠的智慧和魄力，不能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)把握時(shí)機(jī)，不能夠妥善處理并做出取舍，變革一定會(huì)遭遇逆轉(zhuǎn)而失敗。

3　小結(jié)

都是公開課或內(nèi)訓(xùn)課上認(rèn)真學(xué)習(xí)的企業(yè)代表，回到企業(yè)之后學(xué)習(xí)效果為什么會(huì)產(chǎn)生比較大的差異？核心就在于，最高管理者有沒有親自參與學(xué)習(xí)，對(duì)于學(xué)習(xí)的目的是否清晰，有沒有及時(shí)將學(xué)習(xí)的效果和企業(yè)管理的實(shí)際進(jìn)行有效結(jié)合，有沒有從變革的高度來看待企業(yè)管理的提升，對(duì)變革需要達(dá)成的目標(biāo)結(jié)果清晰不清晰、堅(jiān)定不堅(jiān)定，愿不愿、有沒有把變革舉措落實(shí)為行動(dòng)計(jì)劃并且和公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系進(jìn)行有效結(jié)合，能不能夠提前預(yù)估到變革的阻力并制定預(yù)案，能不能堅(jiān)決果斷地妥善處理變革中的阻力。

如果這些都能做到，學(xué)員企業(yè)的學(xué)習(xí)效果一定可以實(shí)現(xiàn)管理進(jìn)步的最大化轉(zhuǎn)換；如果絕大多數(shù)做不到或者做不好，那這些學(xué)員企業(yè)的管理進(jìn)步就非常有限，甚至原地踏步！

［通訊地址］北京市海淀區(qū)中關(guān)村南大街海淀科技大廈 7 層（100081）

馮晨暉（1975—），男，山西運(yùn)城人，北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人、CEO，主要從事水泥混凝土建材企業(yè)的管理咨詢、管理培訓(xùn)工作。