任喜梅|文

在激烈的市場競爭下，有色行業(yè)中的許多設(shè)計企業(yè)謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，根據(jù)自身的資源狀況與能力，進(jìn)行了不同的戰(zhàn)略選擇。

新中國成立后，為推動國家建設(shè)，仿照前蘇聯(lián)模式，依據(jù)當(dāng)時發(fā)展規(guī)劃，全中國形成了“有色八大院”格局。在效仿前蘇聯(lián)發(fā)展的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，全國有色金屬行業(yè)設(shè)計院無論從單位規(guī)模、技術(shù)水平、人力資源、資產(chǎn)狀況到業(yè)務(wù)模式和發(fā)展路徑都體現(xiàn)出“平衡發(fā)展”的管理思維。多年來，這種“平衡發(fā)展”的格局為我國的有色金屬工業(yè)發(fā)展壯大做出了突出貢獻(xiàn)。

隨著市場經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位的確立，企業(yè)自身所具有的核心競爭力成為影響企業(yè)發(fā)展最重要指標(biāo)之一。在沒有鮮明自身“特色”、實力旗鼓相當(dāng)?shù)那闆r下，各設(shè)計院之間對行業(yè)“大餅”的競爭只能通過政府項目傾斜、市場營銷關(guān)系等方式進(jìn)行競爭，而不僅是從技術(shù)、能力角度進(jìn)行衡量。

進(jìn)入21世紀(jì)，科研院所轉(zhuǎn)制全面鋪開，有色金屬行業(yè)設(shè)計類企業(yè)和科研企業(yè)逐步實現(xiàn)了市場主體角色的轉(zhuǎn)變。矛盾也進(jìn)一步凸顯出來：是繼續(xù)同質(zhì)發(fā)展，相互“零和”“分餅”，還是進(jìn)行轉(zhuǎn)型？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向是沿著精深主業(yè)、延伸產(chǎn)業(yè)鏈的路線，升級服務(wù)，提高技術(shù)和服務(wù)的附加值；還是另辟蹊徑轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)？諸多選擇，成為有色金屬行業(yè)設(shè)計企業(yè)必須面對的問題。

為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭環(huán)境，各企業(yè)通過對外部環(huán)境和自身能力的研判，做出了不同的戰(zhàn)略選擇。本文選取了中國恩菲工程技術(shù)有限公司（以下簡稱“中國恩菲”）、中國瑞林工程技術(shù)有限公司（以下簡稱“中國瑞林”）、長沙有色冶金設(shè)計研究院有限公司（以下簡稱“長沙院”）、北京礦冶研究總院（以下簡稱“北京礦冶院”），從戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)鏈延伸、產(chǎn)業(yè)化、組織機(jī)構(gòu)、資本運作等多角度對4家企業(yè)進(jìn)行比較分析，以此分析不同企業(yè)的差異化戰(zhàn)略選擇和發(fā)展現(xiàn)狀。

明確戰(zhàn)略定位 厘清發(fā)展道路

企業(yè)的戰(zhàn)略定位基于戰(zhàn)略分析。在相同的行業(yè)環(huán)境中，不同企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營的特點以及資源能力，選擇最適合自身的發(fā)展方向，通過明確戰(zhàn)略定位，厘清了企業(yè)的發(fā)展路徑。

在早期，4家企業(yè)的發(fā)展路徑比較相似，均先后隸屬于重工業(yè)部、冶金工業(yè)部、中國有色金屬工業(yè)總公司、國家有色金屬工業(yè)局，沿襲的是計劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式。進(jìn)入21世紀(jì)，工程設(shè)計行業(yè)改制模式日益多樣化，4家企業(yè)采用了3種不同的改制模式。

中國恩菲與長沙院比較類似，通過改制進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。中國恩菲經(jīng)歷了2000年轉(zhuǎn)為中央直屬科技型企業(yè)、2002年成為國務(wù)院國資委管理的勘察設(shè)計單位后，于2005年加入中國冶金科工集團(tuán)有限公司。長沙院2000年劃歸至湖南省管理，2007年加入中國鋁業(yè)股份有限公司，改制為中鋁國際工程有限責(zé)任公司出資設(shè)立的一人有限責(zé)任公司——長沙有色冶金設(shè)計研究院有限公司。

中國瑞林在改制中實現(xiàn)了股權(quán)多元化，2000年劃歸江西省，2004年由省國資委管理后，開始推進(jìn)改制工作。2007年，按照股權(quán)多元化現(xiàn)代企業(yè)制度，由南昌有色院管理技術(shù)骨干、中國有色金屬建設(shè)股份有限公司、江西省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、中國中鋼集團(tuán)公司共同出資組建，掛牌成立中國瑞林工程技術(shù)有限公司。

北京礦冶院自2003年起隸屬于國資委管理。在發(fā)展過程中，通過組建多家子公司、兼并行業(yè)企業(yè)，向集團(tuán)化模式持續(xù)發(fā)展。

4家企業(yè)沿著不同的體制改革之路，根據(jù)自身的資源能力，確立了不同的戰(zhàn)略定位。

中國恩菲一方面聚焦主業(yè)，明確了工程一體化業(yè)務(wù)方向，另一方面適度多元，將產(chǎn)業(yè)化方向定位于以多晶硅和光伏發(fā)電為主的新能源產(chǎn)業(yè)，以垃圾焚燒發(fā)電與污水處理為主的資源開發(fā)業(yè)務(wù)，確定了“致力于成為最值得信賴的國際化工程服務(wù)與資源能源發(fā)展商”的企業(yè)愿景。

中國瑞林和長沙院的戰(zhàn)略定位亦為國際化工程公司。其二者發(fā)展路徑均可概括為聚焦于工程咨詢行業(yè)，在冶金、礦山、市政等領(lǐng)域創(chuàng)造領(lǐng)先優(yōu)勢，開拓化工、環(huán)保、監(jiān)理、橋梁、公路等領(lǐng)域市場；將服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈延伸到施工、項目管理、設(shè)備研制、供貨和總承包業(yè)務(wù)，與先進(jìn)的國際工程公司接軌；在繼續(xù)穩(wěn)固國內(nèi)設(shè)計咨詢領(lǐng)域市場份額的同時，瞄準(zhǔn)國際化市場。

作為以金屬礦產(chǎn)資源綜合開發(fā)利用為核心的綜合性研究與設(shè)計機(jī)構(gòu)，北京礦冶院與前3家企業(yè)又有不同，體現(xiàn)為明確了工程與技術(shù)服務(wù)、先進(jìn)材料技術(shù)與產(chǎn)品以及金屬采選冶和循環(huán)利用三大核心主業(yè)，將“成為位于國際前列的礦冶科技集團(tuán)公司”作為戰(zhàn)略定位。

工程咨詢服務(wù)是4家企業(yè)的共同特點。以設(shè)計咨詢?yōu)槠瘘c，4家企業(yè)都進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)鏈延伸，提供從項目可研、造價咨詢、勘察設(shè)計、項目管理、設(shè)備采購、施工監(jiān)理、開車服務(wù)到交工后評估、售后技術(shù)支持的全過程咨詢服務(wù)，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的設(shè)計院向國際化工程公司的轉(zhuǎn)型。

在延伸產(chǎn)業(yè)鏈的同時，根據(jù)公司經(jīng)營和資金規(guī)模，4家企業(yè)開始了產(chǎn)業(yè)化的探索。在產(chǎn)業(yè)化道路上，中國瑞林和長沙院屬于起步階段。中國瑞林將高新產(chǎn)品、礦產(chǎn)資源開發(fā)、房地產(chǎn)，市政環(huán)保類BT、BOT等領(lǐng)域的投資作為其業(yè)務(wù)板塊之一，長沙院明確將挖掘產(chǎn)業(yè)園和分子公司的潛力。中國恩菲和北京礦冶院的產(chǎn)業(yè)化已經(jīng)具備一定規(guī)模，成為重要業(yè)務(wù)支撐，使企業(yè)不再單純是工程技術(shù)公司或科研單位，其戰(zhàn)略定位也隨之發(fā)生改變。

筆者認(rèn)為，中國恩菲和北京礦冶院的產(chǎn)業(yè)化并不是盲目的“跟風(fēng)”“追熱”，而是經(jīng)過充分研究，將核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的結(jié)果。

新形勢下企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

近年來，有色金屬行業(yè)進(jìn)入了結(jié)構(gòu)調(diào)整期，服務(wù)于有色企業(yè)的工程技術(shù)公司都感到了前所未有的市場壓力。未來，國內(nèi)有色金屬行業(yè)總體產(chǎn)能過剩的影響將在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)持續(xù)存在，有色金屬行業(yè)新增產(chǎn)能極為有限。

從近10年有色金屬工業(yè)固定資產(chǎn)投資情況可以看出，有色金屬工業(yè)固定資產(chǎn)投資雖然在增加，但是增速放緩。與此同時，生態(tài)紅線約束不斷上升，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的環(huán)境壓力。面對國內(nèi)不景氣的市場行情，行業(yè)內(nèi)企業(yè)即使拼得你死我活也無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。海外市場的開拓成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實之需。對于4家企業(yè)來說，加速國際化進(jìn)程是其共同目標(biāo)，未來，區(qū)域開拓的重點將集中在海外市場。工程技術(shù)服務(wù)如何與海外接軌，滿足海外客戶的需求；海外人才的培養(yǎng)與引進(jìn)；如何以投資方式（設(shè)立新企業(yè)或并購企業(yè)）進(jìn)入海外市場，都成為企業(yè)應(yīng)提前籌謀的戰(zhàn)略問題。對于中國恩菲、礦冶院來說，應(yīng)著手找尋合適的海外伙伴，通過合作打開海外市場，降低海外風(fēng)險。對于中國瑞林、長沙院來說，應(yīng)充分利用其具有下游設(shè)備制造優(yōu)勢，以價格優(yōu)勢取得海外市場的拓展。

從另一角度，當(dāng)今社會，行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭戰(zhàn)略的謀劃不再只限于既定的行業(yè)內(nèi)市場份額的競爭、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內(nèi)對商業(yè)機(jī)會的競爭。企業(yè)在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面展開爭奪。隨著工業(yè)行業(yè)進(jìn)入深度轉(zhuǎn)型時期，多數(shù)企業(yè)都嘗試在主營業(yè)務(wù)之外拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)成為轉(zhuǎn)型的主要方向。中國恩菲、中國瑞林、長沙院不但要發(fā)展環(huán)保領(lǐng)域的設(shè)計咨詢服務(wù)，同時應(yīng)借助技術(shù)優(yōu)勢積極培育環(huán)保領(lǐng)域全過程、產(chǎn)業(yè)化的服務(wù)能力，抓住市場機(jī)會。對于礦冶院來說，旗下?lián)碛斜姸嗳Y子公司、控股子公司，應(yīng)探討如何優(yōu)化整合資源，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，全面提升子公司的核心競爭力和市場影響力。

總之，在當(dāng)前形勢下，企業(yè)更應(yīng)做好戰(zhàn)略選擇，把外部環(huán)境、內(nèi)部條件有機(jī)結(jié)合起來，做好戰(zhàn)略選擇，從跨地域、跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源，將資金、人力資源、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進(jìn)行有機(jī)地組合，并審時度勢、因勢利導(dǎo)、靈活應(yīng)變，保持企業(yè)能力與環(huán)境機(jī)會的動態(tài)匹配，從而在激烈的市場競爭中得到新的發(fā)展。