如何使各項(xiàng)不同的管理活動(dòng)融為一體，形成一套系統(tǒng)集成的管理活動(dòng)，并在車間層面相對(duì)固化，進(jìn)而成為廣大職工自覺遵守和主動(dòng)作為的行動(dòng)規(guī)范和指引，也就是使各項(xiàng)管理活動(dòng)的開展成為常態(tài)化，而不是在迎接檢查時(shí)的臨時(shí)突擊。筆者就此提出車間層面管理活動(dòng)整合的想法，與大家共同探討。

近年來，一些企業(yè)為提高企業(yè)管理水平，相繼推出了一些管理活動(dòng)，如5S管理、質(zhì)量管理體系、安全標(biāo)準(zhǔn)化、黨建思想政治工作“六大工程”等，有力促進(jìn)了企業(yè)管理的進(jìn)步，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升。

上面千條線，底下一根針。車間一級(jí)組織是上述各項(xiàng)管理活動(dòng)的落腳點(diǎn)，為落實(shí)上級(jí)布置的各項(xiàng)管理活動(dòng)，有的車間在抓好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，不得不抽出專人來負(fù)責(zé)各項(xiàng)管理活動(dòng)的策劃、推進(jìn)和活動(dòng)總結(jié)，并準(zhǔn)備好相關(guān)基礎(chǔ)臺(tái)賬以迎接上級(jí)檢查考核。

但在具體實(shí)踐中，因?yàn)楦黜?xiàng)管理活動(dòng)自成體系，個(gè)別管理活動(dòng)的子項(xiàng)之間還存在相互重疊的現(xiàn)象，從而在活動(dòng)中付出了重復(fù)勞動(dòng)，久而久之，職工的積極性下降。如何使各項(xiàng)不同的管理活動(dòng)融為一體，形成一套系統(tǒng)集成的管理活動(dòng)，并在車間層面相對(duì)固化，進(jìn)而成為廣大職工自覺遵守和主動(dòng)作為的行動(dòng)規(guī)范和指引，也就是使各項(xiàng)管理活動(dòng)的開展成為常態(tài)化，而不是在迎接檢查時(shí)的臨時(shí)突擊。筆者就此提出車間層面管理活動(dòng)整合的想法，與大家共同探討。

管理活動(dòng)整合的基本思路

以車間班組和各工作崗位為載體，將上級(jí)組織開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)以及車間為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而自主組織開展的各項(xiàng)管理舉措，系統(tǒng)性地吸收進(jìn)去，形成一套文件化的《工作手冊(cè)》或崗位工作指南。換言之，各崗位的員工都可以從這套《工作手冊(cè)》中看出各項(xiàng)管理活動(dòng)落實(shí)到本崗位的具體要求。這樣，各班組和各崗位的職工根據(jù)《工作手冊(cè)》的指引，就非常明確知道自己在日常的工作中應(yīng)當(dāng)做什么、怎樣做、和誰(shuí)一起做、做到什么程度等等。

管理活動(dòng)整合的基本原則

為實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)的有效整合，要遵循以下基本原則：

一致性原則。要整合的各項(xiàng)管理活動(dòng)，盡管內(nèi)容和性質(zhì)不同，但都要面向?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升（也就是經(jīng)濟(jì)建設(shè)）這個(gè)大目標(biāo)。只有統(tǒng)一在這個(gè)大目標(biāo)下，再根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行整合，才能被上級(jí)認(rèn)可，被職工接受，否則很難實(shí)現(xiàn)整合。

系統(tǒng)性原則。企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)和各項(xiàng)管理活動(dòng)是具有內(nèi)在聯(lián)系的有機(jī)整體，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升這個(gè)大目標(biāo)，各項(xiàng)管理活動(dòng)在整合中要做系統(tǒng)思考，不應(yīng)從各自的局部考慮而強(qiáng)調(diào)自身的重要性，而是根據(jù)本車間、本崗位的工作特性，進(jìn)行有針對(duì)性的實(shí)施。

表1 XX車間管理活動(dòng)與工作崗位對(duì)應(yīng)表

依據(jù)性原則。各項(xiàng)管理活動(dòng)既要依據(jù)各項(xiàng)管理本身的原則、方法，還要結(jié)合車間的實(shí)際工作，兩者缺一不可，否則管理活動(dòng)的整合就可能導(dǎo)致要么不切實(shí)際流于形式，要么達(dá)不到各項(xiàng)管理活動(dòng)所預(yù)期的效果。

過程性原則。一方面，各項(xiàng)管理活動(dòng)是寓于車間各管理和工作崗位中，是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的管理活動(dòng)，不可能撇開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而為“活動(dòng)而活動(dòng)”，另一方面，管理活動(dòng)的整合也是動(dòng)態(tài)的，經(jīng)過系統(tǒng)集成的《工作手冊(cè)》既要根據(jù)各崗位的調(diào)整而調(diào)整，還要按照PDCA原理不斷循環(huán)提升。比如上級(jí)組織推出新的管理活動(dòng)，或?qū)υ瓉黹_展的管理活動(dòng)有創(chuàng)新性要求時(shí)，以及在工作實(shí)踐中對(duì)管理手冊(cè)中的某些要求要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，都要及時(shí)將這些管理活動(dòng)納入到管理手冊(cè)。

管理活動(dòng)整合的主要路徑

系統(tǒng)梳理各項(xiàng)管理活動(dòng)與各崗位工作之間的關(guān)系。將各項(xiàng)管理活動(dòng)細(xì)化為若干活動(dòng)子項(xiàng)，并依據(jù)各崗位特性，將活動(dòng)子項(xiàng)落實(shí)到相關(guān)崗位。有些管理活動(dòng)并不是某一個(gè)崗位能夠獨(dú)立完成的，需要幾個(gè)相關(guān)的流程崗位共同協(xié)作來完成，有些管理活動(dòng)具有某些共性，覆蓋到多數(shù)工作崗位，見表1。

將管理活動(dòng)對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。在對(duì)各項(xiàng)管理活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)梳理和相對(duì)應(yīng)的分解落實(shí)基礎(chǔ)上，再根據(jù)合并同類項(xiàng)的原則，進(jìn)行條理化，也就是兩個(gè)或兩個(gè)以上管理活動(dòng)中存在相近的子項(xiàng)，可整合為一條崗位工作要求。如標(biāo)準(zhǔn)化班級(jí)建設(shè)和5S管理活動(dòng)中都有“定置管理”的內(nèi)容，可以將此進(jìn)行合并成一條崗位工作要求。在此基礎(chǔ)上，以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，將歸納和條理化后的各項(xiàng)管理活動(dòng)的具體要求形成《工作手冊(cè)》，其主要內(nèi)容是修訂后的《管理標(biāo)準(zhǔn)》和《工作標(biāo)準(zhǔn)》。

建立《管理活動(dòng)目錄》。由于對(duì)各項(xiàng)管理活動(dòng)進(jìn)行了拆分，造成了管理活動(dòng)相對(duì)完整性的破壞，但為了迎接上級(jí)檢查評(píng)比等工作需要，可以將拆散并溶于各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)中的子項(xiàng)活動(dòng)以《管理活動(dòng)目錄》的形式進(jìn)行目錄化。即各項(xiàng)管理活動(dòng)的具體內(nèi)容見于哪些《管理標(biāo)準(zhǔn)》和《工作標(biāo)準(zhǔn)》中的某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)條款，如“5S管理”活動(dòng)的“整理”分布于甲班組A崗位《工作標(biāo)準(zhǔn)》“工作職責(zé)”第3條，乙班組B崗位《工作標(biāo)準(zhǔn)》“工作職責(zé)”第5條；“整頓”分布于甲班組B崗位《工作標(biāo)準(zhǔn)》“工作職責(zé)”第3條等。

試運(yùn)行工作標(biāo)準(zhǔn)和《管理活動(dòng)目錄》。選擇1～2個(gè)班組試運(yùn)行《工作手冊(cè)》，選擇一項(xiàng)管理活動(dòng)在相關(guān)班組和崗位進(jìn)行試運(yùn)行。在試運(yùn)行期間，《工作手冊(cè)》的起草者與班組長(zhǎng)、生產(chǎn)骨干要保持經(jīng)常性的溝通，以便對(duì)其內(nèi)容不斷優(yōu)化。

正式發(fā)布《工作手冊(cè)》。對(duì)修訂后的工作標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)以及《管理活動(dòng)目錄》，經(jīng)車間主任或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后正式發(fā)布運(yùn)行。

保障措施

組織保障。管理活動(dòng)整合是一項(xiàng)較為復(fù)雜系統(tǒng)的工作，涉及工作崗位和業(yè)務(wù)范圍廣，工作量大，協(xié)調(diào)任務(wù)大，必須要成立由車間主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)的工作團(tuán)隊(duì)，必要時(shí)，還可以請(qǐng)相關(guān)管理部門的專業(yè)管理人員加入，才能保證工作的推進(jìn)。

溝通培訓(xùn)。為保證管理活動(dòng)的順利推進(jìn)，必須進(jìn)行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)。一是對(duì)開展管理活動(dòng)整合的人員進(jìn)行相關(guān)管理活動(dòng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，使他們充分理解各項(xiàng)管理活動(dòng)的環(huán)節(jié)和方法。二是對(duì)車間的全體職工進(jìn)行管理活動(dòng)的相關(guān)知識(shí)、《工作手冊(cè)》、《管理活動(dòng)目錄》的培訓(xùn)，使廣大職工知曉理解并執(zhí)行。

專項(xiàng)激勵(lì)。管理活動(dòng)整合是一項(xiàng)創(chuàng)新性的管理活動(dòng)，工作任務(wù)較重，工作繁雜，為提高參與人員的積極性，車間或分公司可對(duì)參與管理創(chuàng)新活動(dòng)并取得成果的相關(guān)人員給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，通過將管理活動(dòng)與車間各班組和各崗位的系統(tǒng)整合，既可以實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)中的若干子項(xiàng)活動(dòng)在對(duì)應(yīng)的基層班組及崗位得到落實(shí)，提高活動(dòng)的實(shí)效性，避免了管理活動(dòng)的“兩張皮”現(xiàn)象，還能提高車間的管理水平和廣大職工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，從而提升整個(gè)車間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。