楊光

2015，“轉(zhuǎn)型”定生死

2015，斷腕變革之年

在今年“兩會”收尾的總理見面會中，李克強(qiáng)總理對變革用了一個(gè)很刺激的比喻：“不是剪指甲，而是斷腕，忍痛也得下刀”。這不僅僅因?yàn)椤耙|動(dòng)利益”，另一個(gè)層面是：變革只有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性，才能真正成功。但也正因此，何其難，何其痛。

而2015，變革之于企業(yè)，內(nèi)涵就是：轉(zhuǎn)型。

中國幾乎各行業(yè)的企業(yè)，在2015年都正在面臨全面轉(zhuǎn)型的巨大壓力，正所謂“轉(zhuǎn)型年年講，今年動(dòng)真格”。如果說，2013-2014年中國各行業(yè)的企業(yè)，都概莫能外地在承受空前寒冷的沖擊，那么2015-2016年，就是各行業(yè)企業(yè)必須采取行動(dòng)，通過全面轉(zhuǎn)型而放手搏命之時(shí)。否則，就只有死。

張近東：轉(zhuǎn)型跑“直道”

企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，絕不是一個(gè)局部，或一個(gè)層面，而一定是全方位、全系統(tǒng)的——特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。而其難、其痛，在那些領(lǐng)袖企業(yè)的先行探索中可見一斑。

兩年多前，在2013年第1期卷首語里，我曾對蘇寧張近東和海爾張瑞敏各自推行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型表達(dá)了祝福。祝福，正緣于我對他們所推行變革之難之痛的理解與預(yù)判，和對他們?nèi)孓D(zhuǎn)型之堅(jiān)之定的敬佩與期待。

2012年，張近東敢為天下先地提出了蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的轉(zhuǎn)型比喻，其實(shí)那就是如今異?；鸨木€上與線下融合模式的發(fā)端，只不過那時(shí)還沒有O2O這個(gè)洋詞兒而已。2013年1月《中外管理》刊登了蘇寧全面轉(zhuǎn)型的封面文章，重要的不是秀什么名，而是做什么事——當(dāng)年，蘇寧決然從“電器”變成了“云商”，O2O全面啟動(dòng)，并全力切入移動(dòng)互聯(lián)。

任何系統(tǒng)變革，從來就不是立竿見影，從來都是斷腕刺痛的。也就在當(dāng)年，蘇寧凈利下滑達(dá)86%。于是，與年初我的祝福截然相反的，是年底鋪天蓋地的質(zhì)疑與嘲笑。這種質(zhì)疑來自產(chǎn)業(yè)鏈，來自投資者，也來自媒體。在2012年就已被問候“您還好吧”的張近東，在2013-2104年可謂壓力空前……

但質(zhì)疑與壓力，正是對變革統(tǒng)帥，對轉(zhuǎn)型領(lǐng)袖真正的試金石。這時(shí)，最需要的是冷靜和堅(jiān)定。

作為系統(tǒng)變革的祝福者，我很欣喜的是，張近東和蘇寧的變革團(tuán)隊(duì)沒有被一時(shí)的下滑和漫天“問候”所壓倒，在最困難的時(shí)刻他們能夠堅(jiān)持踽踽前行。并且終于，贏得了寒意黎明的曙光——從2014年下半年開始，蘇寧O2O戰(zhàn)略的價(jià)值開始顯現(xiàn)，業(yè)績逐季反彈，第四季度整體增長17%，全年盈利9.46億元，同比增長達(dá)到堪稱恐怖的550%！

張瑞敏：平臺孵“艦隊(duì)”

與蘇寧遙相呼應(yīng)的，恰恰是那篇卷首語的另一主角：海爾。海爾近10年來幾乎就是被罵過來的。特別是隨著“人單合一”模式與互聯(lián)網(wǎng)相融合，又特別是在張瑞敏堅(jiān)定企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化，進(jìn)而組織結(jié)構(gòu)與員工角色產(chǎn)生質(zhì)變的2014年，雖然《中外管理》2014年第4期封面報(bào)道深度展現(xiàn)了海爾系統(tǒng)變革的果敢與精彩，但海爾卻承受著空前的壓力與非議。雖然“自以為非”的張瑞敏和他的變革團(tuán)隊(duì)對質(zhì)疑并不在乎，但一個(gè)變革者的“大心臟”所默默承受的痛楚，我們都能感同身受。好在，和蘇寧一樣，海爾也在環(huán)境最黑暗的2014年，反取得了令人驚訝的逆勢成長——全年利潤居然增長了39%?。ㄔ斠姳究?015年3月刊的報(bào)道）

經(jīng)歷過苦盡甘來的2014，2015的蘇寧將從轉(zhuǎn)型“彎道”變?yōu)椤爸钡馈倍L驅(qū)直入，海爾將從“航母”轉(zhuǎn)型“艦隊(duì)”而游刃有余。

2015，叩門標(biāo)桿學(xué)“轉(zhuǎn)型”

當(dāng)向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型的先行者們已歷經(jīng)了轉(zhuǎn)型的諸多曲折、積累了轉(zhuǎn)型的初步經(jīng)驗(yàn)時(shí)，更多的中國企業(yè)，依然在面臨：能否堅(jiān)決轉(zhuǎn)型、該向哪里轉(zhuǎn)型、如何布局轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型會遭遇哪些問題、進(jìn)而怎么辦等諸多不確定性挑戰(zhàn)。

企業(yè)的痛點(diǎn)，就是我們的焦點(diǎn)；企業(yè)的需求，就是我們的服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，不僅將成為《中外管理》雜志貫穿今年的脈絡(luò)，也是我們各項(xiàng)線上線下活動(dòng)的主題。從4月起，《中外管理》將每月組織篤心參與這場時(shí)代變革大潮的企業(yè)家們，一起深入青島海爾、湖南衛(wèi)視、沈陽機(jī)床、德邦物流和蘇寧云商，與這些不同行業(yè)的變革標(biāo)桿的核心團(tuán)隊(duì)閉門切磋，探取轉(zhuǎn)型真經(jīng)。

我們都在轉(zhuǎn)型的路上。變革者，是我們共同的名片。

（本文墨跡未干，即悉海爾電商團(tuán)隊(duì)入駐蘇寧總部聯(lián)手發(fā)力O2O，甚為欣喜。再次對兩家變革型企業(yè)表達(dá)衷心祝福?。┕芾?