陳志文

摘 要：資金是企業(yè)的血液，關(guān)系到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)、生存和發(fā)展，資金管理是企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容之一。為保障企業(yè)資金充足、流通順暢，規(guī)范管理，降低財務成本，防范資金風險，提高有限資金的使用效率，加強對所屬分（子）公司資金實行動態(tài)跟蹤，在集團公司中對資金實行集中管理就顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 模式 實踐

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）11-074-03

資金是企業(yè)的血液，一個集團企業(yè)的資金存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運用順暢，是該企業(yè)集團成長壯大和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障。資金關(guān)系到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)、生存、發(fā)展和壯大，因此資金管理是企業(yè)財務管理的核心內(nèi)容之一。為保障企業(yè)資金充足、流通順暢，規(guī)范管理，降低財務成本，防范資金風險，提高有限資金的使用效率，如何加強對所屬分（子）公司資金實行動態(tài)跟蹤，在集團公司中如何實現(xiàn)資金統(tǒng)一整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險，確保集團范圍內(nèi)資金資源達到最大優(yōu)化配置。筆者認為對企業(yè)集團對資金實行集中管理極其重要，尤其是跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)集團，對企業(yè)集團資金實行統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控的集中管理，更能凸顯資金集中管理的效能。

一、企業(yè)集團對資金實行集中管理的必要性

對資金實行集中管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理的需要，也是企業(yè)集團強化對成員企業(yè)進行管控的需要，更是發(fā)揮企業(yè)集團資金聚合優(yōu)勢、降低資源成本、提高資金使用效益的需要。通過對資金實行集中管理，各成員企業(yè)服從集團對資金的整合、調(diào)控，有利于實現(xiàn)了企業(yè)集團內(nèi)部沉淀資金的集中使用、減少不必要的對外融資；在企業(yè)集團內(nèi)部，通過資金預算，集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有利于消除企業(yè)存貸雙高現(xiàn)象，最大限度地發(fā)揮企業(yè)資金的最大經(jīng)濟效益。實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化。

對企業(yè)集團資金實行集中管理，有利于降低所屬基層單位的融資門檻，提高這些基層單位的議價能力，減少融資中間環(huán)節(jié)，降低融資成本及財務風險。在資金集中管理模式下，有利于部分規(guī)模小、資金周轉(zhuǎn)周期短的成員企業(yè)還可以實行集團內(nèi)部融資，手續(xù)辦理更快捷便利，避免了金融機構(gòu)復雜繁瑣的融資手續(xù)，以及審批漫長時間的耽擱。有利于增加沉淀資金的收益，部分現(xiàn)金流較好的成員企業(yè)在日常業(yè)務中容易結(jié)余大量沉淀資金，企業(yè)集團對資金實行集中管理后，可以及時將這部分沉淀資金歸集到集團公司，并投放到急需要資金且資金周轉(zhuǎn)期相當較長的其他成員企業(yè)，從而產(chǎn)生資金收益，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

對于業(yè)務關(guān)系關(guān)聯(lián)緊密的成員企業(yè)，資金往來頻繁，對企業(yè)集團資金實行集中管理，通過內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算，通過成熟的信息平臺，可以實現(xiàn)資金的即時收付，減少資金在途時間，避免出現(xiàn)資金往來的“時間差”，既提高了效率，又降低了財務費用。有利于相互之間業(yè)務及時結(jié)算，有利于財務及時賬務處理和核對，有利于及時清理集團公司以及各成員企業(yè)之間的債權(quán)債務，確保內(nèi)部之間債權(quán)債務往來清晰明了。

二、對企業(yè)集團資金實行集中管理的流行模式

當前，根據(jù)企業(yè)集團公司的行業(yè)特點以及集團公司對所屬成員企業(yè)的控制能力，對企業(yè)集團資金實行集中管理主要流行以下幾種模式：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。企業(yè)集團所屬企業(yè)不單獨設(shè)立銀行賬號，一切資金收入和支出均由企業(yè)集團公司的財務部門統(tǒng)一管理，對資金實行高度集權(quán)管理，有利于提高企業(yè)資金的整體利用效率、加速資金周轉(zhuǎn)、減少資金沉淀、降低企業(yè)財務成本、防范企業(yè)整體財務風險。但不利于調(diào)動各成員企業(yè)的積極性，降低了各成員企業(yè)的應變能力和靈活性，不利于成員企業(yè)適應經(jīng)營市場，更不利于開拓市場，降低了企業(yè)集團公司整體經(jīng)營活力。

2.結(jié)算中心模式。企業(yè)集團在總部財務部門內(nèi)設(shè)立資金結(jié)算中心，負責辦理企業(yè)集團及內(nèi)部各成員企業(yè)資金收支和往來結(jié)算業(yè)務，是負責企業(yè)全集團資金管理和運營的職能部門，對外不具備法人資格。企業(yè)集團通過結(jié)算中心及時統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度資金，有利于集中全企業(yè)集團財力，減少資金沉淀，及時增減企業(yè)貸款規(guī)模，減少融資財務成本，加速資金周轉(zhuǎn)能力，提高企業(yè)經(jīng)營活力，增強企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行力。

3.集中監(jiān)控模式。企業(yè)集團公司對所屬成員企業(yè)的資金管理不實行干預，各成員企業(yè)在資金收支、使用和用途上給予較大的自主權(quán)，由各成員企業(yè)自主安排、分配經(jīng)營資金。企業(yè)集團公司僅對各成員企業(yè)融資規(guī)模、負債比、對外擔保和投資予以跟蹤、控制，控制所屬負債風險、金融風險、融資風險、對外擔保風險。

4.財務公司模式。企業(yè)集團向中國人民銀行申請批準，單獨成立具有獨立法人資格的財務公司，對所屬企業(yè)資金管理和投融資統(tǒng)一提供服務。財務公司作為集團公司的子公司，有利于實現(xiàn)對企業(yè)集團資金實行整合控制，有利于承擔集團的理財職能，有利于發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢，加快資金周轉(zhuǎn)，為企業(yè)集團拓寬融資渠道，發(fā)揮有限資金的最大效能，降低資金成本，實現(xiàn)資金管理效益最大化。

5.內(nèi)部銀行模式。企業(yè)集團將商業(yè)銀行的管理模式引入企業(yè)集團財務管理，將企業(yè)集團公司總部的財務部門類似于企業(yè)內(nèi)部銀行。在企業(yè)集團內(nèi)部實行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬票據(jù)等結(jié)算資料，各成員企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，一切經(jīng)營活動資金都通過內(nèi)部銀行進行往來結(jié)算，成員企業(yè)需要資金超過存款結(jié)余資金時，采取有償占用，提高了資金使用效率，加強了企業(yè)集團對資金的監(jiān)督、調(diào)度和結(jié)算。

三、對企業(yè)集團資金實行集中管理的實踐探索

某集團公司是以城市出租車、公交、長途公路客運、危險品物流及集裝箱運輸、內(nèi)河遠洋航運、汽車銷售和維修、駕校培訓、交通傳媒、市民卡服務、交通工程施工及養(yǎng)護等為核心業(yè)務的實體集團型企業(yè)，其下屬包括20多家一級子公司，經(jīng)營業(yè)務遍及全國各省市。endprint

公路長途客運、交通駕校、市民卡、交通傳媒企業(yè)的資金比較充裕，利潤率較高，現(xiàn)金流充裕，閑置沉淀資金較多。尤其是公路長途客運企業(yè)，現(xiàn)金流量特別大，周轉(zhuǎn)速度快，但卻缺乏有效的管理利用，導致閑置的資金未能實現(xiàn)其應有的價值，未能充分有效地發(fā)揮出其最大價值。

物流運輸、汽車銷售貿(mào)易企業(yè)對資金流的要求較高，現(xiàn)金流的流動性要強、需求大、周轉(zhuǎn)速度要快，因此資金壓力也非常大。

交通工程施工周期長，當前墊資施工現(xiàn)象特別嚴重，墊資壓力大，資金回收期長，利潤回報率高，但這類企業(yè)資金往往大進大出，無資金沉淀，資金需求量大，往往緊缺資金，而融資難、融資成本還相當較高，資金往往成為制約這類企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。

該企業(yè)集團公司所屬和控股一級單位20余個，一級子公司的法人代表均由企業(yè)集團公司派出，一級子公司的高層管理人員均由企業(yè)集團公司統(tǒng)一任命、考察、考核及調(diào)配?？茖W有效、完善成熟的組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)集團公司實行資金集中管理奠定了堅實基礎(chǔ)。

目前，該企業(yè)集團公司根據(jù)實際情況，在集團總部財務部門增設(shè)“資金結(jié)算中心”職能，對資金實行收支兩條線的集中管理模式。

采取的具體措施為：

1.該企業(yè)集團公司在總部財務部門設(shè)立資金結(jié)算中心，相對獨立的對集團資金實行集中管理、調(diào)控、運營和監(jiān)督，中心負責人由集團公司財務部負責人擔任，配備2-3名財務專職或兼職人員負責結(jié)算中心日常資金結(jié)算、資金管理和資金預算等工作。

2.企業(yè)集團公司總部在所在地商業(yè)銀行開設(shè)集團公司收入支出總賬戶（資金池），用于每周定期歸集直屬一級各單位收入賬戶資金，以及每月根據(jù)審批的資金預算向各直屬一級單位分批撥付資金。為了節(jié)省銀行轉(zhuǎn)賬手續(xù)費用，所屬各單位均需在集團總部開設(shè)銀行賬戶的同系統(tǒng)商業(yè)銀行中開設(shè)一個收入賬戶、一個支出賬戶。收入戶專項用于該單位日常經(jīng)營收入的資金歸集，該賬戶只許收不許支，該賬戶所收到客戶的款項每周定期通過網(wǎng)銀系統(tǒng)自動上劃到企業(yè)集團公司在該系統(tǒng)商業(yè)銀行的收入支出總賬戶（資金池）；支出賬戶用于該單位日常開支，該賬戶只許支不許收（除資金結(jié)算中心下?lián)艿馁Y金外）。收入賬戶與支出賬戶開設(shè)銀行的確定，由各成員單位根據(jù)實際情況需要報集團資金管理中心備案后自行開設(shè)，可不限于需同企業(yè)集團放在同一家商業(yè)銀行。所有為資金集中管理需要而開設(shè)的銀行賬戶均須開通網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬功能，方便快捷，節(jié)省費用。

企業(yè)集團各成員單位不準出租、出借銀行賬戶，誰的錢進誰的賬。資金管理中心未經(jīng)集團領(lǐng)導審批不得墊款，所墊款項均需按時計息；各所屬單位不準套取結(jié)算中心信用。各單位原則上不得另外新開賬戶，特殊情況需新開立賬戶的，必須向企業(yè)集團公司資金管理中心申請報批。各所屬單位要嚴格按“收支”兩條線的原則使用銀行賬戶，堅決杜絕客戶資金進入支出戶的坐支行為，集團資金管理中心應不定時地對各成員單位貫徹執(zhí)行情況進行跟蹤檢查督促。

3.資金集中管理實行企業(yè)一把手負責制，確保貫徹執(zhí)行力通暢。該集團實行一把手負總責，分管領(lǐng)導具體抓，財務負責人負責具體實施，一級抓一級，采取踏石留痕、抓鐵留印的強有力工作風，確保了資金集中管理的各項規(guī)章制度貫徹落實到位。

4.建立健全企業(yè)資金預算編制制度。實行編制年度資金預算和月度資金預算，對企業(yè)的資金計劃、申請、使用情況，及時動態(tài)掌握資金流向，合理減少資金沉淀、閑置，提高資金使用效率。

該企業(yè)集團通過近兩年的運行，每年貸款總量下降20%，每年減少財務成本近600萬元，交通施工企業(yè)另增加獲利達1200多萬元。實踐證明，該集團公司對資金實行了集中管理，最大限度地集中了全集團公司的資金存量，形成內(nèi)部資金集中后的大“資金池”效應，有效地整合了整個企業(yè)集團的資金，既滿足了公路客運運輸、公交、出租等企業(yè)資金充足而無法增加其價值的需求，又滿足了交通施工企業(yè)、汽車銷售貿(mào)易、服務等企業(yè)苦于融資的實際需求，實現(xiàn)了內(nèi)部的資金資源優(yōu)勢互補，在企業(yè)發(fā)展壯大和經(jīng)濟效益最大化方面取得了良好的效果。

同時，通過實時對所屬單位資金動態(tài)和重大、異常資金調(diào)動及資金流向的予以跟蹤，為企業(yè)集團整體資金管理決策、控制，整體財務風險把控發(fā)揮了積極作用，為確保該企業(yè)集團公司規(guī)范健康持續(xù)發(fā)展提供了可靠的資金保證。通過與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議，運用該企業(yè)集團公司的整體信用，統(tǒng)一辦理交通工程建設(shè)企業(yè)對外投標保函、信貸證明、資金信用和貸款融資業(yè)務，在信用等級、授信額度、貸款利率優(yōu)惠方面取得良好的效果，最大限度地降低了交通施工企業(yè)資金營運成本和融資成本，最大限度地提高了交通施工企業(yè)的市場競爭能力，真正實現(xiàn)了該企業(yè)集團資金資源的優(yōu)化配置。

參考文獻：

[1] 陳平安.集團公司資金集中管理初探.中國集體經(jīng)濟，2009（11）

[2] 王經(jīng)沈.ABC集團公司資金集中管控實踐及其啟示.現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013（7）

（作者單位：連云港海通集團有限責任公司 江蘇連云港 222000）

（責編：賈偉）endprint