任正非

創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚針尖戰(zhàn)略，用大壓強原則，在大數(shù)據(jù)時代領(lǐng)先突破。要堅持不在非戰(zhàn)略機會點，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。要明白我們不是萬能的，大象踩死螞蟻，是必然的，沒有什么稀奇，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。

變革的目的就是要多產(chǎn)糧食（銷售收入、利潤、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實相符、五個一），以及增加土地肥力（戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險），不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。

我們要接受“瓦薩”號戰(zhàn)艦沉沒的教訓(xùn)。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化我們的組織與流程。

在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，提高及時服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。

未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當(dāng)前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若五至十年后，我們能實現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

變革的方向

為了實現(xiàn)這種目標(biāo)，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎(chǔ)上，我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎勵……同時對干部在合規(guī)運營、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護、風(fēng)險管理等方面綜合評價，并按對戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來提拔專家、干部……這樣就能不斷地自我激勵。這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習(xí)慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，做出最佳的貢獻(xiàn)并得到合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷無關(guān)。我們要適應(yīng)評價的多元化。

對在特殊情況下，克服困難，但一時糧食產(chǎn)量也上不去的地區(qū)、部門的一些突出的基層骨干，可以上報一層給以評價。戰(zhàn)役的失利是領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時調(diào)整因戰(zhàn)爭、疫情等產(chǎn)生困難的基線管理，將富余人員轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊去。

我們要理解做出大貢獻(xiàn)的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應(yīng)比社會高20%～30%，當(dāng)然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優(yōu)秀種子的發(fā)現(xiàn)，以及給予他們成長的機會。在互聯(lián)網(wǎng)時代，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會進步快一些，我們要創(chuàng)造一些機會讓他去艱苦地區(qū)、艱苦崗位、艱難項目。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬。在這個時代，沒有什么奇跡不可以產(chǎn)生。

華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實踐機會。要允許相當(dāng)多的優(yōu)秀員工快速升級，多擔(dān)責(zé)任。我們要尊重有經(jīng)驗的各級干部，讓他們在流程中發(fā)揮重要的骨干作用。但，按序排輩、按資歷排輩會使一部分優(yōu)秀員工流失。

我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當(dāng)高鐵的“司機”，當(dāng)我們調(diào)薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當(dāng)然，這還是比過去的艱苦時期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風(fēng)光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實貢獻(xiàn)，使自己在隨時代進步的時候，不至于落得太遠(yuǎn)。

讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權(quán)。使管理標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用學(xué)生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻(xiàn)評價人。

過多裝飾會讓客戶遠(yuǎn)離

未來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優(yōu)勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導(dǎo)。我們不能光關(guān)注競爭能力以及盈利增長，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個世界統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀(jì)火車所謂寬軌、米軌、標(biāo)準(zhǔn)軌距的教訓(xùn)，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應(yīng)是一個全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)絡(luò)的核心價值是互聯(lián)互通，信息的核心價值在于有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢企業(yè)合作來貢獻(xiàn)。

面對未來網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。在堅持延續(xù)創(chuàng)新的同時，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚針尖戰(zhàn)略，用大壓強原則，在大數(shù)據(jù)時代領(lǐng)先突破。要堅持不在非戰(zhàn)略機會點，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。

面對未來大數(shù)據(jù)的潮流，技術(shù)的進步趕不上需求的增長是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什么他們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢。但要在標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、免維護化上下功夫。也要在商業(yè)模式、管理模式上，人的奮斗精神、能力與責(zé)任心上，構(gòu)建合理的優(yōu)勢，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路。如果那樣，將會摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競爭力。

我們不僅僅要在技術(shù)、市場、服務(wù)上取得優(yōu)勢，更要關(guān)注質(zhì)量體系的建設(shè)，未來網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，安全穩(wěn)定越來越困難，質(zhì)量是我們的生命。我們要高度關(guān)注大流量的大質(zhì)量體系建設(shè)，過去我們的質(zhì)量建設(shè)大多是關(guān)注產(chǎn)品、工程的。我說的大質(zhì)量體系，是個系統(tǒng)工程，要確保我們在未來大流量時代的及時、準(zhǔn)確，傳送大的數(shù)據(jù)流量的安全、穩(wěn)定、可靠，對大質(zhì)量體系的認(rèn)識，要有一個大的構(gòu)架。這涉及文化、哲學(xué)等無限的領(lǐng)域，我們要充分利用世界各國的優(yōu)勢，首先形成以中、德、日為基礎(chǔ)的大質(zhì)量能力中心。

我們的技術(shù)戰(zhàn)略路線，這些年在聚焦上有了不少進步，才使今天效益顯著增長。要明白我們不是萬能的，大象踩死螞蟻，是必然的，沒有什么稀奇，在主航道外，爭做雞頭的方法是不好的。

前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什么樣子，怎么知道我們能引領(lǐng)主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認(rèn)識到，我們還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子，任重而道遠(yuǎn)！雖然聚焦不一定能引領(lǐng)主潮流，但發(fā)散肯定不行。

我們在管理上，永遠(yuǎn)要朝著以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多余的花絮，都是要由客戶承擔(dān)支付的，越來越多的裝飾，只會讓客戶遠(yuǎn)離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠(yuǎn)期是否能增產(chǎn)糧食。

我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。對前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅強的精兵組織；對確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機動上適當(dāng)屯兵，以加強平臺支持服務(wù)能力的提升。

做長壽企業(yè)權(quán)衡長遠(yuǎn)與當(dāng)前利益

沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。沒有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見，沒有清晰的目光，短期努力就會像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。

持續(xù)有效增長，當(dāng)期看財務(wù)指標(biāo)；中期看財務(wù)指標(biāo)背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠(yuǎn)是我們生命全流程應(yīng)研究的問題。管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認(rèn)為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負(fù)責(zé)任的。

長壽企業(yè)與一般企業(yè)在平衡長期與短期利益的時候有不同的原則，而不同的原則來源于對企業(yè)目的的認(rèn)識。企業(yè)的目的是為客戶創(chuàng)造價值。