在近日舉辦的2015中國(guó)服裝論壇上，山本耀司、松井忠三、原研哉、深澤直人、Alexis Mabille、張永和、黃永松、馬可、Mark Werts、朝戈等設(shè)計(jì)大師、建筑大師、藝術(shù)家和美學(xué)專(zhuān)家、品牌專(zhuān)家等與會(huì)嘉賓共同探討論壇主題：直面消費(fèi)的品牌產(chǎn)品，并發(fā)表了精彩演講。本文是日本良品計(jì)劃（MUJI無(wú)印良品）株式會(huì)社取締役會(huì)長(zhǎng)松井忠三的主題分享。

我們的這個(gè)品牌，誕生已經(jīng)有35年了。員工在日本有6000人，在國(guó)外有5000人，總銷(xiāo)售額有2200億日元，在全球有700多個(gè)店鋪，在日本有400家，在海外有300家店鋪。我們公司是1989年首先推出的無(wú)印良品的產(chǎn)品。希望能提供一種新的生活方式，這是我們公司的特點(diǎn)所在。

公司剛開(kāi)始有1億日元的銷(xiāo)售，有200多萬(wàn)日元的利潤(rùn)。到了10年之后，達(dá)到了1000億日元的銷(xiāo)售，100多億日元的利潤(rùn)。店鋪的數(shù)量不斷增長(zhǎng)，產(chǎn)品門(mén)類(lèi)也不斷增加，業(yè)績(jī)持續(xù)上升?？梢哉f(shuō)當(dāng)時(shí)我們?nèi)〉昧顺晒?。在此之后，遇到了利?rùn)下降的情況，到2001年的時(shí)候，利潤(rùn)減少到了一半以下，而且在此之后，又陷入了虧損，跌到了一蹶不振的地步。當(dāng)時(shí)很多專(zhuān)家都認(rèn)為無(wú)印良品的時(shí)代過(guò)去了。我是2001年接任總經(jīng)理的，前任總經(jīng)理離任了，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好。2001年，我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代了，必須去改變它。

（業(yè)績(jī)不好）有內(nèi)部原因，也有外部原因。日本有一個(gè)通縮的大環(huán)境。我在擔(dān)任社長(zhǎng)之后，第一年、第二年把10%的店給關(guān)了。這一年我們的庫(kù)存，如果按銷(xiāo)售價(jià)的話，有100億日元，我們把這個(gè)堆積如山的庫(kù)存進(jìn)行了焚燒處理。產(chǎn)品都沒(méi)有被客戶使用過(guò)，就要被焚毀。通過(guò)這種做法我們清空了庫(kù)存。但是半年之后又有新的庫(kù)存出現(xiàn)了。如果人經(jīng)歷兩次失敗的話，就會(huì)真正醒悟，在此基礎(chǔ)之上，我們開(kāi)始了真正的改革。很多人都提出應(yīng)該裁員，但裁員是不能夠使企業(yè)重生的，必須把企業(yè)失敗的根本原因找出來(lái)并改正。

2013年之后，我們公司又重新步入了兩位數(shù)的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)，同步上升的好階段。2014年，也應(yīng)該有很好的業(yè)績(jī)。為什么我們能夠取得這樣的結(jié)果呢？原因是在于結(jié)構(gòu)性的改革。

我們屬于Saison集團(tuán)，它的特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)文化非常在意。因?yàn)槲覀冊(cè)谒煜掳儇浀甑匿N(xiāo)售，曾經(jīng)是日本最高的，它還有一個(gè)特點(diǎn)是單店經(jīng)營(yíng)，經(jīng)驗(yàn)主義，后輩要看前輩的做法。過(guò)了10年、15年之后，還是采用之前的做法。比如說(shuō)計(jì)劃達(dá)到了95%，但是很多情況下，它的執(zhí)行力只有5%，這樣的話，就會(huì)造成失敗。

2000頁(yè)指導(dǎo)手冊(cè)建立標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)該培育自己獨(dú)特的企業(yè)文化，否則的話不能獲得企業(yè)的再生。正因?yàn)槿绱?，我覺(jué)得計(jì)劃5%，而執(zhí)行力應(yīng)該占95%。我覺(jué)得重要的是要建立一個(gè)體制。我們知道，在市場(chǎng)上只有客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們必須要生產(chǎn)出能夠戰(zhàn)勝對(duì)手，并且讓客戶滿意的產(chǎn)品。

我們公司的風(fēng)氣，公司的理念、價(jià)值觀都要有我們自己的特點(diǎn)。因此我就進(jìn)行了進(jìn)一步的改革，邀請(qǐng)了山本耀司參與了服裝產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，在市場(chǎng)上有很好的表現(xiàn)。

我們整個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念就發(fā)生了翻天覆地的變化，隨著這種變化，吸引了更多客源。銷(xiāo)售方面我們制作了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售規(guī)范。以前在日本開(kāi)店的時(shí)候，都是爭(zhēng)取車(chē)站旁邊這樣的黃金地段，但是光靠這樣的黃金地段是不夠的，這樣的決策標(biāo)準(zhǔn)需要依賴領(lǐng)導(dǎo)的判斷，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。所以我們?cè)陂_(kāi)店的標(biāo)準(zhǔn)，以及裝修的標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了規(guī)范的計(jì)劃，怎么樣進(jìn)行開(kāi)店，用什么樣的地段，去裝修什么樣的店面。到了沖繩、東京我們都要用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，制作了統(tǒng)一的規(guī)范，按照統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行店面裝修。按照這樣一種科學(xué)化的、規(guī)范的方式去開(kāi)店。

所以，我們的店都是按照這樣一種規(guī)范統(tǒng)一地去開(kāi)店，然后裝修，提供統(tǒng)一的服務(wù)。也就是說(shuō)，把整個(gè)公司都統(tǒng)一了起來(lái)，按照無(wú)印良品的思想制作了規(guī)范，不管人變不變，我們的指南是不會(huì)變的，不管誰(shuí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，都是按照這個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范去運(yùn)作。

規(guī)范書(shū)一共13冊(cè)，有2000頁(yè)。不管是店的領(lǐng)導(dǎo)也好，還是員工也好，這個(gè)規(guī)范書(shū)是可以實(shí)時(shí)更新的，因?yàn)榈谝痪€的工作是最重要的，每天都跟顧客接觸，店員（有反饋）可以把這個(gè)輸入到規(guī)范書(shū)里面，銷(xiāo)售部門(mén)看到反饋來(lái)修改規(guī)范書(shū)。規(guī)范書(shū)每天都是有變化的，我們會(huì)定期更新規(guī)范書(shū)，然后發(fā)送到每一家店鋪。我覺(jué)得我們的公司不應(yīng)該是一成不變的，應(yīng)該打破傳承，創(chuàng)造我們新的社風(fēng)。所有人都按照這個(gè)銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)手冊(cè)去運(yùn)營(yíng)店鋪，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，以及可視化。

終身雇傭制下的無(wú)印良品人才培養(yǎng)制度

我們有一個(gè)人才培養(yǎng)委員會(huì)，由這個(gè)委員會(huì)統(tǒng)一制定關(guān)于培養(yǎng)人才的所有的體制和制度。日本都是這種終身雇傭制，這樣一種穩(wěn)定的工作體制，會(huì)讓人失去工作熱情，怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性，調(diào)動(dòng)人的熱情？所以由公司制定了這個(gè)人才培養(yǎng)計(jì)劃。

按照這樣一個(gè)方式去培養(yǎng)人才，不管是第一線的工作人員，一直到我們的科長(zhǎng)，甚至董事都會(huì)每年定期去進(jìn)行培養(yǎng)。舉個(gè)例子，部長(zhǎng)應(yīng)該是非常優(yōu)秀的人才了，但是也有可能他升不到董事，那怎么辦？怎么來(lái)調(diào)動(dòng)他們這種往上走的積極性和活力呢？我們按照一個(gè)百分比定期培養(yǎng)，我們會(huì)讓他們都有一個(gè)逐漸晉升的體制，一直讓他們追求更高的職位。我們的部長(zhǎng)、科長(zhǎng)會(huì)分配到各個(gè)銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)，讓他們?nèi)ヘ?fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。所以，部長(zhǎng)和科長(zhǎng)一般都是從銷(xiāo)售第一線升上來(lái)的，因?yàn)殇N(xiāo)售是我們的關(guān)鍵，是最重要的崗位。怎么樣讓年輕的工作人員能夠朝著這種銷(xiāo)售王牌去努力？公司讓他們學(xué)習(xí)說(shuō)話的技巧、接人待物的技巧。然后去跟客戶高效溝通，最終能夠培養(yǎng)成我們的王牌銷(xiāo)售人物。

我們現(xiàn)在在海外有300多個(gè)店鋪，再過(guò)兩年，我們國(guó)內(nèi)和國(guó)外的店鋪數(shù)量會(huì)達(dá)到相等。我們有100個(gè)科長(zhǎng)，其中的20個(gè)人，我們會(huì)把他派遣到海外，剩下80個(gè)人在國(guó)內(nèi)。這種海外的科長(zhǎng)制度容易出什么問(wèn)題呢？就是往往會(huì)導(dǎo)致海外現(xiàn)場(chǎng)的決策滯緩。也就是說(shuō)不能及時(shí)解決海外現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題，我就想把剩下這80個(gè)人也派到海外去，也就是說(shuō)100個(gè)科長(zhǎng)全部要派到海外，讓他們?yōu)榻窈髷U(kuò)大海外的店鋪?zhàn)龀鲐暙I(xiàn)。讓他們了解海外的現(xiàn)場(chǎng)，在海外多磨練，然后回國(guó)，把這些經(jīng)驗(yàn)在日本好好發(fā)揮。

誰(shuí)是負(fù)責(zé)人，責(zé)任人，成功或者失敗，他要直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。我們一般往海外派遣的都是銷(xiāo)售王牌人物。但是只有當(dāng)他站到領(lǐng)導(dǎo)的位置，才能想更多的事情。年輕人應(yīng)該多具備這樣的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，親身經(jīng)歷一線，然后汲取經(jīng)驗(yàn)，再帶回國(guó)內(nèi)。人才培養(yǎng)委員會(huì)會(huì)判斷往什么樣的崗位派什么樣的人才，讓每個(gè)人才都能發(fā)揮最大的作用。我們還有一種思想就是說(shuō)，這種派往海外的人員，他老是想著總部會(huì)怎么想，這樣的話會(huì)阻礙我們海外的發(fā)展，這也就是為什么我說(shuō)要把所有科長(zhǎng)都派到海外的原因。這樣才更能讓他們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)發(fā)揮主人翁意識(shí)。

日本人覺(jué)得，（決策、執(zhí)行）都應(yīng)該按照日本的做法來(lái)做，這種做法是完全行不通的，這只適用于本地市場(chǎng)。我們有中國(guó)的市場(chǎng)，企業(yè)必須能夠適應(yīng)本土市場(chǎng)才行。目前我們有一個(gè)海外規(guī)劃，準(zhǔn)備在海外建的店鋪比日本要多3倍，海外的比例現(xiàn)在已經(jīng)占到了35%以上。我們一定要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)，這是我們現(xiàn)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)改革的方向。這件事情（擴(kuò)展海外市場(chǎng)）做不好，或者停滯不前的話，就又回到2000年的慘狀之中，這是我們公司已經(jīng)達(dá)成的共識(shí)。