林 玫

(江蘇聯(lián)合職業(yè)技術(shù)學院揚州商務(wù)分院，江蘇揚州 225009)

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基于AHP的民營企業(yè)人事考核評價研究

林 玫

(江蘇聯(lián)合職業(yè)技術(shù)學院揚州商務(wù)分院，江蘇揚州 225009)

以H公司為例，通過運用AHP將人事考核由原來的定性描述轉(zhuǎn)變成定量比較，通過評價因子的確定，評價層次的建立，從而建立起科學合理的人事考核的綜合評價體系，提升民營企業(yè)的人事考核評價水平。民營企業(yè)人事考核評價體系已經(jīng)在H公司實際運用，得到該公司高層管理者的認可。

AHP；人事考核；民營企業(yè)

0 前言

人事考核是一項繁瑣、復雜的工作，因此需要采用與企業(yè)發(fā)展相配套的評價體系來實現(xiàn)科學的、制度化的考核評價管理。

現(xiàn)如今，中小型民營企業(yè)在我國企業(yè)中所占比例逐漸上升，其發(fā)展勢頭強勁，但在人事管理方面卻不盡如人意，尤其是人事考核的不合理直接成為影響其發(fā)展的重要因素。在中小型民營企業(yè)中大量存在著或家族式、或幫派式、或人情式(又稱人治式)等管理方式，這些大大阻礙著民營企業(yè)做大做強的發(fā)展愿景。

1 背景

本文將以民營企業(yè)H公司為例，介紹該公司運用AHP進行人事考核評價。

民營企業(yè)H公司是由幾位工程專家共同投資組建的。憑借其自身知識產(chǎn)權(quán)，其技術(shù)在國際范圍內(nèi)得到了普遍認可并成為綜合能力較強的工程公司。但到2008年金融危機，H公司業(yè)務(wù)受到了很大沖擊，此時企業(yè)發(fā)展面臨嚴峻的考驗。在這種大背景下，H公司高層管理者討論發(fā)現(xiàn)，長期人治的人事管理方式給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的瓶頸。此時他們迫切希望，企業(yè)從當前的人治式人事管理模式逐步過渡到制度化管理，幫助企業(yè)提高人事管理效率，實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍。

根據(jù)該公司發(fā)展的需要，通過H公司人力資源管理項目小組對企業(yè)開展的人力資源現(xiàn)狀的專項調(diào)查活動，最終該小組對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況作出了初步的分析和診斷，通過所獲的信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人事考評是一個典型的多因素的綜合評價問題，又因各因素的影響程度是由人們的主觀判定的[1]，為了提高測評結(jié)果的可靠度，需要有一個綜合的多因素的評價方法和定性判斷，因此有必要建立一個基于數(shù)學模型的綜合評價體系。所以本文運用AHP進行人事評價和考核評估,從整體上來提升H企業(yè)人事管理水平。

2 評價體系設(shè)計——AHP運用

AHP讓人從整體上考慮問題，并在遞階層次內(nèi)研究每個元素的內(nèi)在作用[16]。根據(jù)問題的性質(zhì)和總目標，將復雜問題分解為不同因素，按關(guān)系組合成有序的層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩對比，確定因子相對重要性，由此排列。

提出層次分析法的THomas L. Saaty(1986)總結(jié)出層次分析法的三大基本原則，即層次分解(Decomposition)、比較判斷(Comparative Judgements)和次序合成(Synthesis of Priorities)[2]。下面就以對H公司中層管理者考核為例，來詳細介紹運用AHP的步驟：

2.1 層次分解，結(jié)構(gòu)劃分

首先確定評價因子，按照評價原則對其進行分組，確定清晰的結(jié)構(gòu)層次，給出評判對象的因子集和子因子集[3]。

具體步驟：確定評價過程中需要考慮的各個評價因子及它們之間的層次關(guān)系，自上而下分成3層，構(gòu)建起中層考核的結(jié)構(gòu)層次。如下圖1所示中層考核結(jié)構(gòu)層次模型，構(gòu)成如表1所示的H公司中層考核的層次化評價因子。

圖1中層考核的層次結(jié)構(gòu)模型

目標層準則層方案層H企業(yè)人事管理信息系統(tǒng)中層考核A工作態(tài)度B1服從管理制度C1對本職工作負責C2主動協(xié)調(diào)工作C3維護企業(yè)榮譽C4工作能力B2全局計劃能力C5勝任管理C6工作業(yè)績B3領(lǐng)導團隊水平C7個人獨立承擔能力C8突出貢獻B4為技術(shù)、管理創(chuàng)新C9為企業(yè)創(chuàng)收C10

2.2 比較判斷，確定權(quán)重

用AHP確定因子的權(quán)重。權(quán)重或稱加權(quán)系數(shù)，用來定量分析因子重要程度[4]。由于因子是AHP的指揮棒，因子的設(shè)計應(yīng)當反映出重點，即體現(xiàn)管理者的人事管理意圖和價值理念，而且因子的設(shè)計將影響著評價結(jié)果，因此，確定評價因子，必須經(jīng)過該公司高層和人力資源管理部門的審核和討論，確保分配的因子和權(quán)重與公司人事管理的指導思想一致[5]。

具體計算過程：首先給出所有評價因子的相對重要性的定性描述；再通過AHP準確地計算出各因子權(quán)重，即在運用AHP時，每一層要素均按規(guī)定準則兩兩進行比較，創(chuàng)建判斷矩陣；通過計算所得的最大特征值、正交特征向量，獲得各層次的權(quán)重值。

以準則層“B1工作態(tài)度”為例，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部調(diào)查和咨詢高層，運用“1-9標度方法”[6]，判定中層管理人員的工作負責(C2)比主動協(xié)調(diào)工作(C3)略微重要，比維護企業(yè)榮譽(C4)明顯重要，比服從管理制度(C1)相當重要；主動協(xié)調(diào)工作(C3)比服從管理制度(C1)略微重要，與維護企業(yè)榮譽(C4) 明顯重要，維護企業(yè)榮譽(C4)比服從管理制度(C1)略微重要。以此類推，進而確定指標比較分值和評價因素的權(quán)重W(說明：為了確保人事管理員能便捷地計算權(quán)重結(jié)果，在實際操作中輔助運用權(quán)重計算軟件matlab7.0)。再由專家打分，對評價指標針對與上層因素的重要性進行兩兩對比，得到判斷矩陣，按照判斷矩陣的實際情況，將比較值的特點整理后計算出相應(yīng)權(quán)重。下面以B1工作的態(tài)度中四個因素為例進行比較，得到如下表2。

表2B1工作態(tài)度方面技術(shù)指標判斷矩陣

2.3 次序合成，一致性檢驗

由于同層之間，上下層之間需要進行比較，比較的數(shù)量很多，就必然出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象。為了解決這個問題，在結(jié)果應(yīng)用前必然需要進行一致性驗證，即判斷一致性比例的值。如果值大于等于0.1則達不到一致性要求，就需要重新調(diào)整指標，成對比較并做出進一步適當修改；如果值小于0.1則檢驗合格，則說明因子設(shè)計比較合理，進而可以實施評估。

就H公司對考核因子進行運用AHP。首先，以準則層“B1工作態(tài)度”為例，獲得最大特征根：4.0593；計算得出一致性指標C.I.=1.97818696E-02；依據(jù)查找的平均隨機一致性指標R.I.=0.9；由此推理一致性比例C.R.=C.I./R.I.=0.021979 < 0.1，表明一致性檢驗通過。

以此類推，得到其他三個準則層B2工作能力、B3工作業(yè)績、B4突出貢獻相應(yīng)值及獲得一致性檢驗結(jié)果。

接下來，對上一層次比較進行一致性檢驗：

表3目標層方面技術(shù)指標判斷矩陣

最大特征根：4.0665；計算得出：C.I.=2.216801229E-02；依據(jù)查找的R.I.=0.9；由此推理：C.R.=C.I./R.I.=0.024631121 < 0.1，表明目標層一致性檢驗通過。依據(jù)上述步驟，對考核指標進行全面評價。基于相關(guān)數(shù)學模型計算并通過組合一致性檢驗后，獲得本次評價指標中層次分析結(jié)果，如表4所示：

表4考核評價指標的層次分析結(jié)果表

從上述層次分析結(jié)果表中可以看出，H公司人事管理中對于中層管理者的人事要求，最重要的三個因子是：對本職工作的負責，這是最基本的、也是最重要的；其次能夠為企業(yè)創(chuàng)收，這充分體現(xiàn)了為企業(yè)發(fā)展貢獻大為基礎(chǔ)的人事管理原則；再次就是領(lǐng)導團隊水平，這點明顯針對中層管理者身處各部門的重要位置，引導著各部門一線員工的重要作用。

3 結(jié)論

完成對中層管理人員考核的評價體系后，運用AHP所得到的人事評價結(jié)果，可以清晰的看到企業(yè)對于中層管理者工作要求的人事管理指導思想。

運用該結(jié)果對中層管理者進行綜合量化考核后，所獲得的數(shù)據(jù)不僅讓企業(yè)的中層管理人員更加清晰的理解企業(yè)對于他們的要求，發(fā)現(xiàn)自身在實際工作中存在的差距和問題，同時也為高層的人事管理工作提供決策依據(jù)。本文所述的人事考核評價體系目前已經(jīng)在H公司進行了實際運用，得到該公司高層管理者的認可。

但是，雖然本次評價結(jié)果，讓H公司人事考核雙方對此評判結(jié)果都很滿意，但筆者不得不提醒：本次AHP的評價中運用的評價因子是基于當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀而言，是當前企業(yè)人事管理對被考核者提出的評價要求，但是隨著該企業(yè)的不斷發(fā)展，在各個發(fā)展時期，將會出現(xiàn)不同的、甚至有較大差異的人事評價要求，到那時就需要H企業(yè)根據(jù)實際情況對評價因子及其因子和因子集權(quán)重，以及評價標準進行相應(yīng)調(diào)整，重新評估考核結(jié)果。

[1]李超.基于一種改進層次分析法的銀行信息系統(tǒng)安全風險評估[D].北京:中央民族大學，2012.

[2]劉錚錚.基于層次分析法的商業(yè)銀行信用評級模型研究[D].陜西:西北工業(yè)大學,2006．

[3]高梁.基于層次分析法的績效評估權(quán)重設(shè)計[D].新疆:新疆大學,2007.

[4]王春秀.AHP_模糊綜合評價法在崗位評價與績效評估中的應(yīng)用研究[J].北京:華北電力大學,2005.

[5]申志東.運用層次分析法構(gòu)建國有企業(yè)績效評價體系[J].審計研究，2013.

[6]鄧蘭英.層次分析模型的應(yīng)用探討[J].中國西部科技,2010.

Researches into the AHP-Based Evaluation of Personnel in Private-Owned Enterprises

LIN Mei

(Business Branch, Jiangsu Joint Vocational and Technical College, Yangzhou, Jiangsu 225009)

As in H company, with the application of AHP, the qualitative description is replaced by the quantitative comparison for the personnel evaluation. With the determination of evaluation factors and the establishment of evaluation level, a scientific and reasonable personnel evaluation system is established, thus raising the level of personnel evaluation in private-owned enterprises. This method has been applied in the management of H company and has been approved by the company managers.

AHP; personnel assessment; private-owned enterprises

2015-08-22

林 玫(1979-)，女，江蘇揚州人，江蘇聯(lián)合職業(yè)技術(shù)學院揚州商務(wù)分院講師、工程師，學士。研究方向：AHP(層次分析法)，信息管理系統(tǒng)的設(shè)計、運用。

F272.92

A

1008-8156(2015)03-0008-04

修回日期：2015-09-12