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聰明的經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)零售業(yè)困境

2015-05-11 12:47張楓
銷售與市場(chǎng)·管理版 2015年4期
關(guān)鍵詞:毛利單品廠家

張楓

經(jīng)營(yíng)成本增加、電商沖擊等多重壓力讓零售業(yè)面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn),毛利空間不斷被侵蝕,行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入整合時(shí)代,那么,在慢增長(zhǎng)期下,經(jīng)銷商如何謀變?

零售業(yè)面臨著嚴(yán)峻形勢(shì),超市運(yùn)營(yíng)成本節(jié)節(jié)攀升,贏利能力急劇下滑,很多費(fèi)用勢(shì)必轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上,而作為供應(yīng)商整體銷量可能沒(méi)有太大的下滑,但如何面對(duì)費(fèi)用增高、單店產(chǎn)出降低、服務(wù)成本增加等侵蝕本不多的毛利空間,是不得不面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí),那么,現(xiàn)實(shí)擺在面前的供應(yīng)商們,該怎么面對(duì)和應(yīng)對(duì)這種局面呢?

換合作合同抬頭降低費(fèi)用

按慣例,一般超市的合作合同扣點(diǎn)是按合作期限逐年遞增的,也就是說(shuō),合作初期,給供應(yīng)商簽訂的合同扣點(diǎn)相對(duì)較低,但各零售系統(tǒng)雖有差別,都是按照每年1—2個(gè)點(diǎn)左右增加供應(yīng)商的合同無(wú)條件返利,但合作到8年時(shí),供應(yīng)商的無(wú)條件返利達(dá)到12—15個(gè)點(diǎn),而很多供應(yīng)商的毛利空間維持在30%—40%之間,當(dāng)合同扣點(diǎn)一項(xiàng)超過(guò)12%時(shí),如果沒(méi)有廠家的支持,供應(yīng)商基本沒(méi)有利潤(rùn)而言,如果通過(guò)給產(chǎn)品漲價(jià)策略,超市很難接受,而且會(huì)轉(zhuǎn)嫁到終端價(jià)格上,嚴(yán)重影響銷售。而目前絕大部分供應(yīng)商和超市的合作期限都超過(guò)了10年,因此都面臨費(fèi)用居高不下、利潤(rùn)逐年下滑的困境。

要想改變這種困境,供應(yīng)商可以采取下面的策略:1.重新注冊(cè)一個(gè)公司,在超市另行開(kāi)戶合作。2.把新引進(jìn)的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用不高,可以直接將原有戶頭條形碼轉(zhuǎn)至新戶頭操作。4.轉(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用過(guò)高,可以尋求廠家支持,分?jǐn)傓D(zhuǎn)場(chǎng)費(fèi)用。這樣,有了新戶頭,就是一個(gè)新供應(yīng)商,合同扣點(diǎn)可以從低點(diǎn)開(kāi)始簽訂,恢復(fù)到初期合作的合同扣點(diǎn),可以暫緩幾年供應(yīng)商毛利空間降低的壓力。

以特殊條件換取綠色通道和資源

一般的超市,都有一些針對(duì)特殊商品、臨時(shí)條碼、特殊價(jià)格、特殊政策、季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)的綠色通道,比如費(fèi)用低、無(wú)扣點(diǎn)、賬期短等等。供應(yīng)商可以和采購(gòu)進(jìn)行信息溝通,了解需求,尋找此類商品或通過(guò)與廠家溝通,定制此類商品,以臨時(shí)碼等形式進(jìn)入超市銷售,爭(zhēng)取終端陳列免費(fèi)資源、拉高客單量,加快資金周轉(zhuǎn),拉低費(fèi)用率,以實(shí)現(xiàn)整體凈利潤(rùn)的增加,與此同時(shí),還可以加強(qiáng)與超市的合作緊密程度,減少超市在可有可無(wú)等費(fèi)用上的盤(pán)剝。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),做好單品管理

在一個(gè)超市系統(tǒng)的成功與否,關(guān)鍵還在于終端產(chǎn)品的選擇,選擇適合的單品,形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),基本就成功了一半。在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí),要充分考慮下列幾點(diǎn):

1.關(guān)注單品的自然銷量表現(xiàn),重點(diǎn)扶植大單品。產(chǎn)品的自然銷售沒(méi)有促銷浪費(fèi),是能帶來(lái)最大利潤(rùn)的,同時(shí)要做數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析,從自然銷售好的產(chǎn)品中,選出更具潛力的單品,并把資源集中,做出大單品,有了大單品就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力,就會(huì)引起終端的注意,因?yàn)殇N量對(duì)采購(gòu)和門(mén)店來(lái)說(shuō)是最重要的考核指標(biāo),其勢(shì)必會(huì)提供更為優(yōu)勢(shì)、廉價(jià)的資源;而與此同時(shí),在一個(gè)區(qū)域、一個(gè)系統(tǒng),單品做大了,也會(huì)引起廠家的關(guān)注,同樣會(huì)得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言,單品做大了,門(mén)店配送客單量也會(huì)增大,勢(shì)必會(huì)降低門(mén)店直配的物流成本。

2.單品與同類競(jìng)爭(zhēng)型單品的差異表現(xiàn)。差異化才會(huì)吸引消費(fèi)者的眼球,差異化才可以提升產(chǎn)品的價(jià)格,因此,在商品極度豐富的終端,想要跳出來(lái),還是要與同類競(jìng)品有所區(qū)隔,這種差異可以是在包裝、價(jià)格上,也可以是在品牌在所在區(qū)域的影響力、同類競(jìng)爭(zhēng)單品的數(shù)量上等等。

3.對(duì)于以便利連鎖為主的系統(tǒng),還要充分考慮產(chǎn)品包裝率的適應(yīng)度。現(xiàn)在很多終端以便利連鎖為主要經(jīng)營(yíng)模式,而門(mén)店的面積都不大,不論是終端陳列位置還是門(mén)店的倉(cāng)儲(chǔ)能力都很有限,況且門(mén)店的貨物周轉(zhuǎn)周期比起大賣(mài)場(chǎng)要慢得多,因此,一些大包裝率的產(chǎn)品往往不受門(mén)店人員待見(jiàn),來(lái)了貨不能全部擺上貨架,而倉(cāng)庫(kù)又沒(méi)有足夠的存放位置,從而導(dǎo)致有些貨物要么沒(méi)貨了門(mén)店人員也不愿意給總倉(cāng)下單,要么就是導(dǎo)致一批貨來(lái)后,動(dòng)銷慢,導(dǎo)致產(chǎn)品日期過(guò)長(zhǎng),甚至滯銷。所以,在做此類系統(tǒng)時(shí),要和廠家充分協(xié)調(diào),多提供一些包裝率相對(duì)較小的產(chǎn)品,利于門(mén)店的返單率,不至于導(dǎo)致門(mén)店斷貨,增加陳列產(chǎn)品的新鮮度,促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

4.注重單品的毛利空間。很多供應(yīng)商都有這么一個(gè)理念,銷量好的產(chǎn)品毛利空間可以低很多,但筆者覺(jué)得這是老皇歷了,關(guān)注銷量,也要關(guān)注產(chǎn)品的毛利空間,既有銷量,也有利潤(rùn)才是最好的結(jié)果,不是不可以以低毛利沖量,而是應(yīng)該選擇正常銷售時(shí)保證產(chǎn)品足夠的毛利空間,活動(dòng)期間可以以相對(duì)較低的價(jià)格沖擊市場(chǎng),提升銷售量。

5.砍掉資源浪費(fèi)型單品。供應(yīng)商花了很多進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)將產(chǎn)品導(dǎo)入終端,當(dāng)然不希望有一個(gè)單品死掉,但往往市場(chǎng)的表現(xiàn)總會(huì)良莠不齊,對(duì)于銷量慘不忍睹的單品,很多供應(yīng)商都是抱著這樣一個(gè)心態(tài),賣(mài)不好也要占一個(gè)排面,細(xì)細(xì)想想,它的表現(xiàn)已經(jīng)不盡如人意了,占了排面又有多大的意義呢?更何況,每個(gè)超市系統(tǒng)都有嚴(yán)格的單品考核,銷量差的單品本身就會(huì)被超市退貨,直至鎖碼、清場(chǎng),末位淘汰掉。很多供應(yīng)商即使花了很大的客情代價(jià)去維護(hù)住暫時(shí)不被淘汰的命運(yùn),但終因其不良的表現(xiàn),既不會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)銷量和利潤(rùn),最終也難逃死亡的命運(yùn)。而這個(gè)過(guò)程,供應(yīng)商的資源被白白地浪費(fèi)掉,畢竟超市的終端陳列資源就這么多,沒(méi)有被淘汰的,就沒(méi)有新引進(jìn)的,從而導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)過(guò)了很多新品上市的時(shí)機(jī),很多有潛力的單品沒(méi)有機(jī)會(huì)與消費(fèi)者見(jiàn)面。因此,供應(yīng)商都要敢拿自己開(kāi)刀,把一些表現(xiàn)不佳又浪費(fèi)資源的單品快速地砍掉,為自己置換出更好的單品機(jī)會(huì)和降低服務(wù)成本。

注重單店推廣陳列

畢竟供應(yīng)商的資源有限,想把所有門(mén)店都管理好、照顧到是不現(xiàn)實(shí)的,也會(huì)浪費(fèi)大量的人力物力,倒不如把所有門(mén)店依據(jù)門(mén)店人氣、銷量、區(qū)域位置進(jìn)行分類分級(jí),將資源集中向優(yōu)質(zhì)終端店投放,注重單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導(dǎo)購(gòu)、廣告宣傳,并持續(xù)投入,既會(huì)提升單品產(chǎn)出,提高新品推廣的成功率,同時(shí)也會(huì)博得門(mén)店的青睞,爭(zhēng)取更多的資源和合作的緊密程度。

注重傳統(tǒng)渠道,增加新渠道

大部分做商超的供應(yīng)商都有一個(gè)渠道短板,就是不太重視傳統(tǒng)渠道或者壓根兒沒(méi)做傳統(tǒng)渠道,基本上是一條腿走路,因此,在商超增長(zhǎng)遇到瓶頸且大環(huán)境不好的前提下,盡管利潤(rùn)低一些,流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢(shì)。比如,產(chǎn)品周轉(zhuǎn)快、資金回籠快、活動(dòng)期預(yù)收二級(jí)商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等等;對(duì)供應(yīng)商自身的市場(chǎng)布局和市場(chǎng)把控也是有好處的,比如對(duì)價(jià)格體系的把控度、抵制外圍串貨、新品同步推廣等等。

同時(shí),供應(yīng)商有必要依據(jù)自身產(chǎn)品的特性,涉足一些新的渠道,比如監(jiān)獄、高校、交通等一些特通渠道,也可以是一些工業(yè)用戶(比如快餐連鎖原輔料)、廠礦企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)等等。

依據(jù)產(chǎn)品類型,適度做電子商務(wù)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨電商崛起,我們作為供應(yīng)商不可以置身事外,要選擇適合做的產(chǎn)品適度觸電,但做電商產(chǎn)品是有其特殊性的,不是說(shuō)拿個(gè)線下產(chǎn)品就可以在線上銷售,可以向廠家提出產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求,定制一些適合電子商務(wù)平臺(tái)的產(chǎn)品和包裝類型,與線下產(chǎn)品有所區(qū)別,也可以避免和線下在價(jià)格等方面有沖突。但筆者有必要提醒,對(duì)于大部分從事電商的企業(yè)、運(yùn)營(yíng)商、普通店主而言,電子商務(wù)其實(shí)是個(gè)美麗的神話,不是誰(shuí)都可以輕易從中獲得成功的,也是需要大量的投入且需要拿時(shí)間換空間的,就目前從事相關(guān)業(yè)務(wù)的,贏利的恐怕不超過(guò)20%。因此,供應(yīng)商萬(wàn)不可一頭扎進(jìn)電子商務(wù)中,要審時(shí)度勢(shì),謹(jǐn)小慎微。

趨勢(shì)不可阻擋,商業(yè)模式的變化不可違,不論是物美采取招標(biāo)方式淘汰中小供應(yīng)商,選擇直接與廠家合作,還是沃爾瑪采購(gòu)模式的變化,減少二、三線供應(yīng)商也好,都是商業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果導(dǎo)致裂變。因此,沒(méi)有哪一家供應(yīng)商能在這次洪流中置身事外,要么慘死,無(wú)情地被淘汰,要么選擇變化,跟上不可逆轉(zhuǎn)的潮流,轉(zhuǎn)型是必然,必須有足夠的心理準(zhǔn)備和勇氣去面對(duì)。其實(shí),中國(guó)一直在沿襲著歐美一些國(guó)家的經(jīng)濟(jì)變革、商業(yè)模式變革,但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)又有著自身的特性。在歐美,很多服務(wù)商、物流商可以做成幾百億美元的產(chǎn)值,這就是趨勢(shì),因此,如果不做自有品牌,供應(yīng)商未來(lái)還可以向物流服務(wù)商轉(zhuǎn)變,服務(wù)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、物流費(fèi)、傭金等將是未來(lái)供應(yīng)商主要的利潤(rùn)來(lái)源,是大勢(shì)所趨!

能否華麗轉(zhuǎn)身,就要看供應(yīng)商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來(lái)的定位和發(fā)展目標(biāo)!

(編輯:繩 娜 273998837@qq.com)

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