吳晶輝

正如新車銷售走過從高毛利到將將打平的過程，售后服務(wù)并非下金蛋的母雞能一直財源滾滾。

如今經(jīng)銷商十家有九家在講新車銷售不掙錢，要靠售后業(yè)務(wù)盈利。問題是，正如新車銷售走過從高毛利到將將打平的過程，售后服務(wù)并非下金蛋的母雞能一直財源滾滾。

首先看看售后服務(wù)的業(yè)務(wù)量。經(jīng)銷店依靠忠誠客戶（即一年返店兩次以上的客戶）業(yè)務(wù)形成穩(wěn)定客流基礎(chǔ)，因此一個地區(qū)性市場上保有車輛平均使用年限成為一個重要指證。在歐美市場70%以上出保修期的客戶會從授權(quán)經(jīng)銷店流失到獨(dú)立服務(wù)站。中國市場獨(dú)立服務(wù)體系可靠性相比要差得多，因此這個比例稍低。但經(jīng)銷店投資高價格昂貴的現(xiàn)實決定出保修期客戶大比例流失是必然現(xiàn)象。

若仔細(xì)測算會發(fā)現(xiàn)，按照過去幾年中國市場總體增速，從市場啟動開始一個地區(qū)性市場的保有車輛平均使用年限到第五年或第六年會達(dá)到或超過三年，這個期限正好是多數(shù)品牌的保修期限。在沒有同品牌門店競爭的理想條件下，由于服務(wù)臺數(shù)流失量開始超過新車銷售帶來的新增量，在第五年經(jīng)銷店維修客戶數(shù)量達(dá)到拐點(diǎn)，從第六年開始呈持續(xù)下降趨勢。

目前上市經(jīng)銷商集團(tuán)已開始出現(xiàn)這種現(xiàn)象，售后收入增速降低，成本增速高過收入增速，毛利率達(dá)拐點(diǎn)后開始下降。同一地區(qū)若有多家同品牌門店，為爭取客戶基盤數(shù)量不可避免會發(fā)生價格競爭。

近期反壟斷、平行進(jìn)口等政策變化，車廠為讓經(jīng)銷商一起分擔(dān)政策環(huán)境變化壓力，開始討論補(bǔ)貼經(jīng)銷店配件服務(wù)價格下調(diào)。這個補(bǔ)貼的口子一開，近兩年廠家大規(guī)模補(bǔ)貼經(jīng)銷商新車虧損的做法很可能在售后服務(wù)領(lǐng)域再次發(fā)生。

品牌授權(quán)經(jīng)銷店的售后服務(wù)，按業(yè)務(wù)內(nèi)容分主要有保修/索賠、保養(yǎng)、事故維修等。若深刻回顧汽車服務(wù)業(yè)發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)保修、保養(yǎng)兩項業(yè)務(wù)大趨勢是對消費(fèi)者免費(fèi)、廠家補(bǔ)償經(jīng)銷商，價格趨勢長期緩慢下滑，幾乎再沒有上浮機(jī)會。

1960年代車企開始向消費(fèi)者提供關(guān)鍵部件的保修。最早保修期只有一年/12000英里，沒有幾年就擴(kuò)大到5年/5萬英里。1970年代以后廠家開始進(jìn)一步細(xì)化保修計劃，針對整車、關(guān)鍵部件總成和易損易耗件給予不同的保修期限。日本、韓國車企為打入競爭激烈的美國市場，采用延長保修期的策略增強(qiáng)消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)的信心，至今保持著動力總成10年/10萬英里的業(yè)內(nèi)長保修期記錄。

維修保養(yǎng)是售后業(yè)務(wù)量的大頭，是收入、盈利彈性最大部分，也是長期以來消費(fèi)者抱怨大、信任度低的部分。美國國家交通安全委員會1980年代報告顯示，消費(fèi)者花在汽車維修上的費(fèi)用每3～4美元就有1美元浪費(fèi)，全年估算能達(dá)到兩百億美元。為了避免價格競爭損害品牌形象，同時扭轉(zhuǎn)因維修費(fèi)用虛高帶來的消費(fèi)者不滿，豪華品牌相繼在北美市場推出免費(fèi)保養(yǎng)項目，甚至雨刷器這類易耗件的免費(fèi)更換。

但消費(fèi)者不那么容易被討好。全球金融危機(jī)期間車廠被迫中斷了大部分免費(fèi)服務(wù)項目。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，價格競爭重現(xiàn)，廠家重拾免費(fèi)策略但形式有所轉(zhuǎn)換?，F(xiàn)在最常見的是延保項目，以較低價格提供保修期后延長維修保障。

此外還有善意索賠（Goodwill）項目，如2013年夏季，奧迪在北美許可維修經(jīng)理對出保修期車輛給予最高5000美元免費(fèi)維修，以改善消費(fèi)者滿意度。奧迪在北美的200多家經(jīng)銷商平均每月能提交5～6個這樣的免費(fèi)維修審批，市場反應(yīng)良好。

這兩類有廠家深度參與的業(yè)務(wù)，服務(wù)產(chǎn)品完善程度、對消費(fèi)者的吸引力度受廠家產(chǎn)品設(shè)計的局限，經(jīng)銷店毛利則受制于廠家的價格政策，可以作為穩(wěn)定保底的業(yè)務(wù)，但難以謀求大的發(fā)展。

事故維修業(yè)務(wù)毛利最高，當(dāng)然也對新進(jìn)入者吸引力最大。除獨(dú)立維修企業(yè)外，整車廠或汽車集團(tuán)也不容忽視，隨時有可能加入競爭。

福特在1995年著手設(shè)立600家全資服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，目標(biāo)是解決70%以上消費(fèi)者出了保修期就離開授權(quán)經(jīng)銷店的問題。1999年重金收購在歐洲擁有近2000家網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)連鎖集團(tuán)。當(dāng)然這些計劃因遭遇困難而被先后放棄，但在歐美市場折翼的做法在亞洲市場未必沒有機(jī)會。日本市場上一部分維修網(wǎng)點(diǎn)就有車企的直接投資參與。中國現(xiàn)在以國有汽車集團(tuán)投資的形式進(jìn)入汽車后市場，值得拭目以待。

因此對售后服務(wù)業(yè)務(wù)來說，策略上首先還是得充分利用好廠家提供的保障空間。大部分品牌在中國的保修期設(shè)置與同品牌在歐美等成熟市場的做法還有差距，未來預(yù)計會逐漸拉平。配合好廠家新政策推出做好服務(wù)營銷，能夠保證經(jīng)銷店抓住返場臺次的數(shù)量基礎(chǔ)。

其次是加強(qiáng)與銷售配合，摸清銷售團(tuán)隊能把握的客戶基礎(chǔ)，主動建立從銷售到售后的客戶輸送，把到店的客戶都留下來成為維修客戶。接下來想辦法提高客戶粘性，將廣泛的非品牌專有的增值服務(wù)引入門店，圍繞自己的客戶群體提供豐富的多樣服務(wù)。

當(dāng)然這些都需一線售后服務(wù)管理團(tuán)隊有管理好合作關(guān)系的能力，特別是與廠家密切配合把政策用足，和店內(nèi)的銷售、市場、客服團(tuán)隊無縫合作形成強(qiáng)大的客戶吸引保有力，以及與保險、專業(yè)服務(wù)等外部力量建立共贏商業(yè)模式、能敏感發(fā)現(xiàn)客戶需求及時調(diào)動資源給予滿足的經(jīng)營理念這樣的人才在當(dāng)前市場上比銷售明星、店總還難找。這才是制勝的關(guān)鍵。endprint