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責(zé)編：劉媛E-mail:liuyuan@ittime.com.cn 漫畫：王焱佳美編：玲玲校對(duì)：媚子

?企業(yè)并購(gòu)不能急于求成，對(duì)細(xì)枝末節(jié)都要考慮清楚，尤其是不同文化公司的整合，更需要兼顧雙方的差異

2007年，Enterprise Rent-A-Car（Enterprise租車公司前身）成立50周年。當(dāng)時(shí)，作為世界上最大的租車公司，Enterprise全球營(yíng)收超過(guò)90億美元，也是美國(guó)最大的家族持有和運(yùn)營(yíng)公司之一。作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，總有并購(gòu)機(jī)會(huì)找上我們，特別是在一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并或換股之后。但是，Enterprise主要聚焦于城市租車業(yè)務(wù)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專注點(diǎn)是機(jī)場(chǎng)的租車業(yè)務(wù)。因此，起初那些收購(gòu)提議對(duì)我們并沒(méi)有太大吸引力，我們對(duì)自身強(qiáng)大的DIY文化保有自信，既然運(yùn)作良好，所以無(wú)意改變這個(gè)模式。

不過(guò)，這一切在200 7年情人節(jié)那天發(fā)生了改變。當(dāng)天早上，《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道了Enterprise在機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)的2個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，Vanguard（旗下?lián)碛?個(gè)租車品牌National和Alamo）和Dollar Thrifty Auto-motive Group可能有一個(gè)30億美元的合并計(jì)劃。我們立即意識(shí)到這個(gè)交易對(duì)Enterprise是一個(gè)極壞的消息。為了實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，我們需要擴(kuò)張機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)的份額。如果4個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌合并，我們的增長(zhǎng)之路會(huì)艱難很多。于是，我們馬上考慮：是否應(yīng)該對(duì)Vanguard提出收購(gòu)要約？

這個(gè)交易顯然具有吸引力。一方面，National和Alamo在全國(guó)的機(jī)場(chǎng)布局已經(jīng)非常成熟，而我們?nèi)匀粧暝谕卣挂恍┲饕獧C(jī)場(chǎng)。同時(shí)，我們二者的品牌能互為補(bǔ)充，Enterprise的“每日低價(jià)”深入人心，Alamo的折扣對(duì)價(jià)格敏感顧客有吸引力，National專注于高端商務(wù)旅行客戶。更重要的是，Alamo和National在非機(jī)場(chǎng)租車領(lǐng)域都不是我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者，這意味著Vanguard的設(shè)施、技術(shù)和人員與我們幾乎都沒(méi)有重合。

但我們從未操作過(guò)規(guī)模如此大的交易，因此并購(gòu)這個(gè)主意在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中就會(huì)遭遇質(zhì)疑：為什么在遙遙領(lǐng)先的時(shí)候收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？運(yùn)營(yíng)和文化差異如何解決？但是，我們對(duì)這樁交易討論得越多，就越覺(jué)得應(yīng)該進(jìn)行收購(gòu)。所以，我們給Vanguard的實(shí)際擁有者——私募股權(quán)公司Cerberus打了一個(gè)電話。很明顯Cerberus十分歡迎我們的全現(xiàn)金收購(gòu)要約以及迅速完成交易的提議，很快我們和Cerberus達(dá)成約30億美元的協(xié)議。接下來(lái)幾個(gè)月，我們完成了盡職調(diào)查，并獲得了反壟斷批準(zhǔn)。

文化整合

Enterprise和Vanguard級(jí)別的整合收購(gòu)是件艱難的事情。在運(yùn)營(yíng)和文化差異方面，Enterprise大多數(shù)分店都位于街區(qū)，由少量雇員負(fù)責(zé)提供約100輛車的服務(wù)；National和Alamo在機(jī)場(chǎng)的分店運(yùn)營(yíng)規(guī)模大過(guò)我們?cè)S多。Enterprise的文化專注于客戶滿意度和內(nèi)部提拔；Vanguard的文化則是強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)效率。Enterprise所有分店都是直營(yíng)；Vanguard既有直營(yíng)店也有獨(dú)立的特許經(jīng)營(yíng)店。Enterprise只雇用那些希望在公司中得到晉升的大學(xué)畢業(yè)生；Vanguard則有很多愿意待在一個(gè)地方履職的員工。

毫無(wú)疑問(wèn)，Enterprise和Vanguard差異巨大。這類合并之前有過(guò)不少失敗案例，而且即便整合成功，有時(shí)被收購(gòu)方也會(huì)覺(jué)得自己是被吞并和被征服了。但是，對(duì)于Vanguard的整合，我們一開(kāi)始就決定要深思熟慮以及充分尊重對(duì)方。我們想要從Vanguard的品牌管理中學(xué)到東西，而不是把我們的系統(tǒng)和方法強(qiáng)加給他們。

此外，我們還對(duì)Vanguard員工明確表示，不會(huì)有來(lái)自總部的“白襯衫侵襲”——白襯衫是Enterprise眾所周知的保守著裝要求。我們委派了Enterprise最好的區(qū)域執(zhí)行高管格雷格·斯塔布菲爾德去做Vanguard的總裁，他只帶了兩個(gè)Enterprise的主管去塔爾薩工作。格雷格的工作就是幫助兩家公司互相學(xué)習(xí)。一旦新方向確認(rèn)，它將會(huì)反映兩家公司文化和運(yùn)營(yíng)上最好的元素。

保留獨(dú)立特質(zhì)

在相互了解階段，我們的整合委員會(huì)分析過(guò)很多議題，包括品牌組合，管理層架構(gòu)和特許經(jīng)營(yíng)等問(wèn)題。其中，一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是我們應(yīng)該保留3個(gè)品牌還是合并Enterprise和Alamo。剛開(kāi)始的時(shí)候，答案遠(yuǎn)不清晰。但是，我們研究Vanguard的市場(chǎng)營(yíng)銷與運(yùn)營(yíng)情況之后，開(kāi)始意識(shí)到3個(gè)品牌都有獨(dú)特的定位和特定的客戶群體。

National吸引的是商務(wù)旅客，我們把這類客戶稱為“租車專家”，他們惜時(shí)如金，希望能盡快租到車，不喜歡停下來(lái)填表或者與客戶代表交涉，他們?cè)敢鉃檫@些方便支付更高的價(jià)格，National的綠寶石俱樂(lè)部就是為這些人服務(wù)的。Alamo針對(duì)的是度假者，尤其是外籍度假者。他們的目的地經(jīng)常是拉斯維加斯和迪士尼，所以這些顧客通常會(huì)上網(wǎng)尋找特價(jià)交易。

Enterprise的強(qiáng)項(xiàng)是在城市當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供價(jià)格實(shí)惠的租車服務(wù)，這點(diǎn)也能把顧客吸引到機(jī)場(chǎng)店。這3個(gè)品牌都有非常重要的價(jià)值，所以，我們的工作是強(qiáng)化每個(gè)品牌的自身特點(diǎn)。

但是，在后端運(yùn)營(yíng)上我們采取了不同的做法。我們看重的是找到能夠利用共有權(quán)的運(yùn)作方法。National和Alamo的機(jī)場(chǎng)店面通常都緊挨著，所以我們?cè)噲D讓Enterprise的店盡可能離它們更近。此外，我們?nèi)コ塑囕v上的品牌標(biāo)識(shí)，目的是必要時(shí)品牌間可以共享車輛（National和Alamo率先采用這個(gè)方法，工作日把車輛配置在National的商務(wù)客戶處，周末則把車放到Alamo的度假客戶處）。這種車隊(duì)管理方法既增加了靈活度又降低了成本。

接下來(lái)，我們調(diào)整組織架構(gòu)。Enterprise的管理高度分散化：它通過(guò)地區(qū)子公司運(yùn)營(yíng)，分店經(jīng)理有重大的損益責(zé)任并向總經(jīng)理匯報(bào)，總經(jīng)理同樣享有很多自主權(quán)。Vanguard基本上所有管理決策都由總部作出。我們探討了在機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)多品牌的最佳方法，最后發(fā)現(xiàn)采用我們的地區(qū)結(jié)構(gòu)更具優(yōu)勢(shì)。這意味著很多Enterprise的總經(jīng)理必須監(jiān)管機(jī)場(chǎng)巨大的、像工廠一樣的店面運(yùn)營(yíng)，管理獨(dú)立的細(xì)分市場(chǎng)，并且在推廣3個(gè)品牌的時(shí)候找到平衡。

這是謹(jǐn)慎推進(jìn)整合的另一個(gè)好處。因?yàn)檫@樣我們有時(shí)間讓Enterprise的經(jīng)理們做好更多管理職責(zé)的準(zhǔn)備，也讓Vanguard的經(jīng)理們?cè)谛录軜?gòu)中茁壯成長(zhǎng)。大多情況下，Enterprise的員工會(huì)擔(dān)任總經(jīng)理，但是在一些市場(chǎng)比如加利福利亞和夏威夷，我們也任用Vanguard的總經(jīng)理。

更好的“重塑”

Vanguard有很多機(jī)場(chǎng)租車運(yùn)營(yíng)的東西值得Enterprise學(xué)習(xí)。在奧蘭多、洛杉磯國(guó)際機(jī)場(chǎng)和其他一些大機(jī)場(chǎng)，National和Alamo的經(jīng)理們，每天負(fù)責(zé)上千個(gè)租車交易。他們的系統(tǒng)和流程，都在一個(gè)比我們大得多的規(guī)模上運(yùn)作。同時(shí)，他們有一個(gè)質(zhì)量控制流程，專門用來(lái)防止?jié)撛趩?wèn)題發(fā)生。最終，我們?cè)贓nterprise的機(jī)場(chǎng)店中采用了該項(xiàng)目。

Enterprise用第一年時(shí)間來(lái)聆聽(tīng)和學(xué)習(xí)，同時(shí)也分享我們的價(jià)值觀和商業(yè)實(shí)踐。在贏得持續(xù)的客戶滿意度方面，我們能教Vanguard不少，這點(diǎn)從整合伊始就沒(méi)有異議。我們?cè)?0世紀(jì)90年代開(kāi)發(fā)的Enterprise服務(wù)質(zhì)量指數(shù)（ESQi），用以測(cè)量和管理服務(wù)質(zhì)量（詳見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》2002年7月刊“提高客戶滿意度”文章）。這個(gè)指數(shù)證實(shí)如果客戶對(duì)我們的服務(wù)完全滿意，他們有3倍的可能成為“回頭客”，而經(jīng)理們的ESQi得分也可以作為重要的薪酬和晉升評(píng)估指標(biāo)。因此，合并后Vanguard立即在Alamo和National采用了這個(gè)指數(shù)，并且在試運(yùn)行半年后開(kāi)始全面執(zhí)行。

毫無(wú)疑問(wèn)，這次收購(gòu)交易十分成功。我們用了不到3年收回成本，目前3個(gè)品牌的總營(yíng)收超過(guò)150億美元（2012年數(shù)據(jù)），這是個(gè)非常良性的增長(zhǎng)，特別是經(jīng)濟(jì)困難的背景下尤為如此。從2007年到2013年，3個(gè)品牌在機(jī)場(chǎng)的市場(chǎng)總份額從28%上升到33%。我們的品牌2012年首次包攬了J.D.Powerand Associates北美地區(qū)租車滿意度調(diào)查的前三。

National的表現(xiàn)尤其搶眼。從1997到2007年，該品牌遭遇了領(lǐng)導(dǎo)層動(dòng)蕩和投資短缺等一系列問(wèn)題，但是National現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)機(jī)場(chǎng)租車的頂尖品牌。在全公司的服務(wù)質(zhì)量指數(shù)調(diào)查中，它的表現(xiàn)甚至超越了Enterprise。

從Vanguard的并購(gòu)整合中，我們學(xué)到的最珍貴的經(jīng)驗(yàn)是公司可以在不危及基本價(jià)值觀和文化的情況下進(jìn)行重大收購(gòu)。我們還認(rèn)識(shí)到進(jìn)行并購(gòu)交易，最重要的是你要明白能從交易中獲得什么；同時(shí)在進(jìn)行整合的時(shí)候，你必須非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槟阒挥幸淮螜C(jī)會(huì)做好它。