鄧純雅

成立不到8年，如今已經(jīng)擁有600多家門店，4個(gè)獨(dú)立品牌，住友的發(fā)展在經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)中可謂一路狂奔，大有后來居上的架勢(shì)。

由美國(guó)著名酒店業(yè)雜志《Hotels》評(píng)選出來的世界酒店集團(tuán)最新排名，住友酒店按照綜合指數(shù)全球排名84名，按照酒店數(shù)量全球排名36名，也由此成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)大省浙江省內(nèi)最大的全國(guó)性酒店連鎖企業(yè)。

對(duì)于這樣的高速發(fā)展經(jīng)歷，創(chuàng)始人也是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者朱暉坦言，正是解放了領(lǐng)導(dǎo)力才獲得了意想不到的生機(jī)與活力。

把握終端領(lǐng)導(dǎo)者——“店長(zhǎng)”

“我們其實(shí)是行業(yè)的新兵，2007年底才開始做第一個(gè)布丁酒店，外觀很酷，房間非常小巧精致，價(jià)位不高，主要針對(duì)的就是18-30歲的年輕族群。但我們主打的是高性價(jià)比的服務(wù)，用的是宜家的家具和蘋果的產(chǎn)品，而且環(huán)保時(shí)尚。我們最初的商業(yè)模式一直沒有改變，這也影響了我們的管理方式和企業(yè)文化?！敝鞎熣J(rèn)為，他們的商業(yè)模式是緊緊圍繞年輕消費(fèi)者，員工包括店長(zhǎng)很多人都是85后，所以企業(yè)文化的主旨就是簡(jiǎn)單干凈。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，每一家店的管理都是極度扁平的，店長(zhǎng)就是他口中的“住友之母”，所有的高管哪怕是企業(yè)的COO都是由店長(zhǎng)提升和選拔出來。朱暉覺得，這就是好比在軍隊(duì)中，班長(zhǎng)是軍中之母，在需要沖鋒陷陣之際，他們永遠(yuǎn)要跑在最前面，所以他們會(huì)擔(dān)負(fù)更加重要的責(zé)任。這種模式其實(shí)與如今日本知名的服裝企業(yè)優(yōu)衣庫(kù)做法異曲同工，都是發(fā)揮一線管理者的最大效能。在住友內(nèi)部還有一個(gè)特殊的輪崗策略，讓一個(gè)店長(zhǎng)到不同到區(qū)域和店面去工作，最終就能積累更多的經(jīng)驗(yàn)，從而才能成為更高層的管理者。這和傳統(tǒng)酒店店長(zhǎng)長(zhǎng)期駐扎不同，真正做到了符合連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)律。

“想做一家生產(chǎn)好公司的公司”

在住友內(nèi)部，除了非常關(guān)注一線工作人員之外，就是要為高層管理者創(chuàng)造一個(gè)真正能夠發(fā)揮的平臺(tái)。住友的四個(gè)品牌各有負(fù)責(zé)人，朱暉覺得他們像是合伙人一樣發(fā)揮著各自的獨(dú)立性與主動(dòng)性。全國(guó)的重點(diǎn)城市有10個(gè)區(qū)域中心，除了人力和財(cái)務(wù)等行政職能部門是統(tǒng)一提供服務(wù)之外，業(yè)務(wù)線是完全獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，好像一個(gè)一個(gè)小家庭，基本上各自為政。而他自己則會(huì)在每年都拜訪一次這些重點(diǎn)城市的的區(qū)域中心，和值班經(jīng)理以上的管理人員進(jìn)行數(shù)個(gè)小時(shí)的座談。談的內(nèi)容有時(shí)會(huì)很豐富也很有發(fā)散性，比如他最近學(xué)習(xí)了哪些特別有意思的管理理念，同時(shí)也會(huì)回答員工和管理層的一些問題。但在平時(shí)，他選擇了徹底放權(quán)。

之所以這么做，在于有一次他問了柳傳志一個(gè)問題。

當(dāng)時(shí)，他去參加一個(gè)聯(lián)想內(nèi)部會(huì)議，聽完柳傳志的演講，他問柳傳志：聯(lián)想究竟是做什么的？有這么多產(chǎn)品和方向，如今連農(nóng)業(yè)和投資都涉及了，其戰(zhàn)略方向到底是什么？柳傳志告訴他：“我想做一家生產(chǎn)好公司的公司?！?/p>

一語驚醒夢(mèng)中人。朱暉發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的酒店行業(yè)，總會(huì)面臨人才流失的窘境，特別是高端人才跳槽非常頻繁，原因就是傳統(tǒng)的升遷和管理體制以及薪酬激勵(lì)措施，無法滿足優(yōu)質(zhì)人才的不斷成長(zhǎng)的需求，最終體制的僵化也使得這些人難以發(fā)揮自己的才干。

想通這個(gè)道理之后，朱暉拍板，公司應(yīng)該變成平臺(tái)，高級(jí)管理者就是合伙人，內(nèi)部?jī)?nèi)部按照市場(chǎng)化運(yùn)作，和集團(tuán)進(jìn)行獨(dú)立結(jié)算。但最終服務(wù)的客戶還是同一批18-30歲的年輕群體，只是他們住宿的場(chǎng)景與要求不同，客戶還是那些客戶?！拔覀円鲋囟却怪?，讓高管成為合伙人，給予他們自由發(fā)揮的空間?！敝鞎煴硎?，如今有創(chuàng)業(yè)潮，就是因?yàn)楹芏嗳嗽谠衅髽I(yè)感到了被限制和束縛，所以才會(huì)去創(chuàng)業(yè)，而只要在企業(yè)內(nèi)部給予他們同樣的平臺(tái)和權(quán)利，他們也能做的更好。

正是基于這種理念，住友不僅迅速創(chuàng)立多個(gè)自品牌，就連自己內(nèi)部的一些部門也開始進(jìn)行獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。比如他們的酒店智能化系統(tǒng)因?yàn)樽龅暮苁軞g迎，如今已經(jīng)獨(dú)立出去創(chuàng)造利潤(rùn)。

對(duì)于這一點(diǎn)，朱暉認(rèn)為，企業(yè)的老總必須有心胸和格局，敢于給予別人更多成功的可能。就像他親自去小米考察之后，感受最深的就是小米的“參與感”，就是所有人一起來完成事業(yè)的那種充滿激情的互聯(lián)網(wǎng)精神。如今，在住友內(nèi)部，無論是平常的績(jī)效考核還是選取優(yōu)秀員工，都會(huì)注重外部指標(biāo)，不僅僅是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，比如一些公司的員工最佳獎(jiǎng)項(xiàng)都是靠微信投票產(chǎn)生，他們甚至鼓勵(lì)員工到外面去拉票，這樣也算是宣傳了其個(gè)人事跡和公司文化。

老板才是“關(guān)鍵客戶”

無論是從聯(lián)想和小米那里取經(jīng)，還是去國(guó)外考察，朱暉覺得，領(lǐng)導(dǎo)力的蛻變和轉(zhuǎn)型絕非那么簡(jiǎn)單，只是這個(gè)時(shí)代畢竟變化很快，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一種緊迫感和前瞻感?！拔覀兊乃兄贫?，所有文化，所有管理模式，最終是服務(wù)于客戶的，我們的客戶需求不斷改變，我們的管理模式必將隨之改變，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須成為主動(dòng)變革的那個(gè)領(lǐng)頭人。”朱暉再次強(qiáng)調(diào)。

同時(shí)，他對(duì)自己也有著更高層次的要求。在放權(quán)之后，他希望自己能夠真正沉入市場(chǎng)去琢磨消費(fèi)者。很多人看到的朱暉，似乎比實(shí)際年齡年輕很多，他開玩笑說：自己和90后其實(shí)根本沒有什么代溝，反而特別能玩在一起。2013年成立子品牌智尚酒店之前，偶然的機(jī)會(huì)，他和朋友一起去酒吧玩，發(fā)現(xiàn)一個(gè)好玩的現(xiàn)象：酒吧里音樂轟鳴，有很多精彩歌舞表演，但很多臺(tái)下的觀眾竟然視若無睹，依然自顧自在玩手機(jī)。他感覺到手機(jī)巨大的吸引力之后，覺得可以把智能硬件集中體驗(yàn)和使用用于經(jīng)濟(jì)型時(shí)尚酒店，這樣的差異化模式一定能受到追捧。此后的業(yè)績(jī)證明，他的眼光很準(zhǔn)。對(duì)朱暉而言，中國(guó)的酒店行業(yè)其實(shí)非常缺少品牌忠誠(chéng)度和個(gè)性，也沒有太多鮮明的色彩，我們過度重視實(shí)際業(yè)務(wù)，卻忽視了消費(fèi)者到底需要什么。而一把手在實(shí)現(xiàn)真正放權(quán)之后，才能去思考到底該給消費(fèi)者什么樣的引起驚喜的特別產(chǎn)品與服務(wù)。