本刊記者 邢 丹

中交第二航務(wù)工程局有限公司（以下簡稱“二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)之一。這個幾乎伴隨著新中國一起成長的老牌國企，在歷經(jīng)市場60多年的風(fēng)雨洗禮，如今已經(jīng)成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型工程建設(shè)企業(yè)，成功扎根于世界500強的隊伍里。它的成功，得益于其最高管理層對管理體系的不斷改進和變革。

初次蛻變

上世紀(jì)90年代末，ISO9000質(zhì)量管理體系剛剛在中國的建筑行業(yè)興起，并被作為跨入市場的“門檻”。正當(dāng)大多數(shù)企業(yè)摸索著如何“進門”之際，中交二航局聘請中國船級社質(zhì)量認(rèn)證公司（CCSC）進行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)和管理體系的預(yù)審工作。導(dǎo)入了ISO9000質(zhì)量管理體系要求；并按照標(biāo)準(zhǔn)條款基本要求，初步建立二航局以產(chǎn)品實現(xiàn)的關(guān)鍵要素為主線，以顧客期望與需求為關(guān)注焦點的質(zhì)量管理體系。據(jù)CCSC參與者回憶，當(dāng)時的二航局體系建立的有些粗糙，企業(yè)的管理思想、方法一方面與標(biāo)準(zhǔn)的要求有些脫節(jié)；另一方面又存在著迎合標(biāo)準(zhǔn)要求而忽略行業(yè)特性的情況。管理體系運行的“兩張皮”現(xiàn)象導(dǎo)致不能有效的實現(xiàn)二航局管理的預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)過內(nèi)審和預(yù)審后，局領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)的部門對管理體系進行了改進。在滿足標(biāo)準(zhǔn)要求的情況下，以有效的實現(xiàn)二航局管理標(biāo)準(zhǔn)為前提，對管理流程和控制要求進行了調(diào)整，最大限度的減少了“兩張皮”現(xiàn)象，為實現(xiàn)管理的目標(biāo)提供了有力的保障，促進了二航局的發(fā)展；并在2000年來臨之際獲得了ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書。質(zhì)量管理體系的建立，客觀上是滿足建筑行業(yè)準(zhǔn)入的需要。通過對ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)和使用，二航局各級領(lǐng)導(dǎo)逐漸意識到應(yīng)用ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是提高管理效益和實現(xiàn)管理目標(biāo)的有效管理模式。能夠切實改進二航局各級組織、特別是工程項目管理的質(zhì)量意識和水平。這一階段是二航局管理體系的“被動導(dǎo)入”階段。

2001年，中國加入世界貿(mào)易組織后，我國建筑業(yè)是最先、最徹底對國際社會開放的行業(yè)之一，更多的外國跨國公司挾“資金、技術(shù)、智力”優(yōu)勢進軍中國市場，迫使國內(nèi)建筑業(yè)強化競爭機制，加速改制、重組、聯(lián)合、兼并的進程，注重研究開發(fā)和對品牌的培育，加大技術(shù)投入，提高員工素質(zhì)和企業(yè)管理水平及競爭能力。2003年，隨著央企整合重組，二航局梳理并基本建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度安排的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，開始了變革“粗放型、救火型”的管理形式，探索、謀求逐步解決企業(yè)發(fā)展和可持續(xù)經(jīng)營之路并著手引入GB/T14001和GB/T28001標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)上，整合了質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理的要求，建立符合標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量管理、環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理“三位一體”的“一體化”管理體系。使企業(yè)在質(zhì)量、安全與環(huán)境管理過程得到有效規(guī)范，項目管理水平和風(fēng)險管理意識均有較大程度提高，企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險得到了基本有效控制，公司的產(chǎn)品質(zhì)量與品牌形象得到社會、顧客與市場的廣泛認(rèn)同，特別是在特大型橋梁總承包工程施工領(lǐng)域細(xì)分市場，具有較強的技術(shù)能力與行業(yè)競爭優(yōu)勢。同年，二航局通過整合內(nèi)外部管理資源，聘請咨詢專家團隊，對公司進行了相關(guān)系統(tǒng)的專題診斷與咨詢，初步形成了《二航局企業(yè)文化大綱》。這一階段是二航局管理體系由“被動導(dǎo)入”走向“主動融合” 階段。

隨著“三位一體”管理體系的運營，二航局的管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)體系運行過程中存在的問題：管理體系還不能完全反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程和全方位；管理體系也沒有很好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與管理方針目標(biāo)、指標(biāo)的有效對接，文件化的管理體系與實際操作還存在“兩張皮”現(xiàn)象等等，原來建立的管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。因此，2005年，二航局在“三位一體”基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了新的卓越績效管理模式等一些新的理念和評價方法，有針對性地進行局部的創(chuàng)新與改進，公司管理體系的建立、運行及改進等過程與績效水平，無論是在行業(yè)內(nèi)、或是集團公司內(nèi)部均具有一定的比較優(yōu)勢，在某種意義上說，公司“三位一體化”基礎(chǔ)管理平臺的建設(shè)工作為公司后續(xù)的管理體系的整合與再造打下較好的基礎(chǔ)。這一階段是二航局管理體系“創(chuàng)新與準(zhǔn)備”階段。

2006年，作為港航、公路領(lǐng)域的雙特技資質(zhì)企業(yè)，二航局取得豐碩的果實，獲得中國企業(yè)管理最高獎——“全國質(zhì)量獎”，成為湖北省繼武鋼之后第二家獲此殊榮的企業(yè)，也是中國交通建設(shè)企業(yè)中唯一獲獎企業(yè)。也正是同一年，中國交通建設(shè)股份有限公司攜領(lǐng)二航局等子公司整體挺進世界500強企業(yè)。

管理體系的再造

2007年初，中交二航局高舉“再造管理體系，回歸管理本質(zhì)”的大旗，再次對管理體系進行深刻“變革”。為此，二航局成立了再造體系領(lǐng)導(dǎo)班子，結(jié)合卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)要求開展“對標(biāo)”工作——與國際上同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)，與競爭對手和合作伙伴對標(biāo)，明確了能力提升方向，開啟能力提升之路。制定了被譽為“二航管理哲學(xué)”的具有二航局特色的企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)《中交第二航務(wù)工程管理局有限公司管理大綱》。二航局人稱之為“新的綜合一體化體系”。

這一次，二航局選擇與中國船級社合作。CCSC風(fēng)險管理中心主任付殿東說，二航局新的綜合一體化體系始終是以卓越績效評價準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，結(jié)合流程再造、流程管理理論，對公司的組織構(gòu)架、職能定位、主要業(yè)務(wù)流程進行變革式的再造與優(yōu)化，最終形成以企業(yè)文化為引領(lǐng)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程管理與風(fēng)險管控為基礎(chǔ)，以顧客與相關(guān)方為關(guān)注焦點，以綜合關(guān)鍵績效為目標(biāo)的“公司一體化管理體系管理標(biāo)準(zhǔn)”。

在此次管理變革中，二航局重新設(shè)置適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的三層組織架構(gòu)。其總體原則是：堅持“以顧客為中心”，在組織結(jié)構(gòu)、管理模式和管理手段上，實現(xiàn)“精干高效、快速反應(yīng)”；在流程優(yōu)化上，對業(yè)務(wù)流程進行梳理優(yōu)化與再造，實施垂直式管理與矩陣式管理相結(jié)合，實現(xiàn)管理扁平化；在管理模式上，為了有效控制企業(yè)運營過程風(fēng)險，二航局實施“相對集權(quán)，適度分權(quán)、片區(qū)授權(quán)”相結(jié)合的管理模式，突出總部“三大中心”(戰(zhàn)略中心、管理中心、資源配置中心)。分（子）公司為“利潤中心、項目運作中心”，項目部起“項目成本中心”的作用。落實“以顧客為關(guān)注焦點”，“以項目為著力點”的績效目標(biāo)考核體系；在管理手段上，搭建信息化管理平臺，加快信息的傳遞、分析、反饋和共享，形成快速反應(yīng)激勵機制。二航局為減少三個管理層級冗余帶來的管理延時或管理響應(yīng)不及時，通過管理體系整合與再造，重新建立了公司“四授權(quán)”的快速反應(yīng)機制。

“新的綜合一體化管理體系”由四部分組成，有具體描述戰(zhàn)略和文化及與戰(zhàn)略相關(guān)的組織形式等的《企業(yè)管理大綱》，有16個系統(tǒng)單元手冊：財務(wù)管理、市場營銷管理、工程管理等，有相關(guān)部門崗位工作標(biāo)準(zhǔn)手冊，有分（子）公司管理手冊，有項目實施管理手冊等。新的管理體系確定了戰(zhàn)略管理體系要求，從財務(wù)績效、顧客市場績效、內(nèi)部過程管理績效、組織成長績效以及社會責(zé)任績效等五個維度設(shè)定目標(biāo)體系，確保戰(zhàn)略的落地。體系再造前的二航局戰(zhàn)略目標(biāo)里更多的是關(guān)注經(jīng)濟指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，不談“過程績效”，只重經(jīng)濟效益。新的管理體系更關(guān)注、平衡五大相關(guān)方的利益，注重戰(zhàn)略多層次落實。在二航局，局高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的關(guān)鍵績效指標(biāo)有五六十個，下一層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)可能有一百多個。關(guān)鍵績效指標(biāo)通過年度方針目標(biāo)形式分層分解、落實到每個單位、每個部門及每個崗位，可謂是“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。

經(jīng)過不斷地改造、完善，二航局搭建的新的綜合一體化管理體系更加科學(xué)、系統(tǒng)。中交二航局胡從征處長說，現(xiàn)在，二航局所有的工作都有章可循，有相應(yīng)的制度依據(jù)，流程更加順暢、優(yōu)化，大大提高執(zhí)行效率。同時，這套體系搭建的模式、結(jié)構(gòu)框架也非常創(chuàng)新，是最早將頂層設(shè)計、風(fēng)險分析等相關(guān)內(nèi)容導(dǎo)入到體系中，理念非常超前。對此，CCSC風(fēng)險管理中心主任付殿東也表示認(rèn)同，他認(rèn)為即使2015版的ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)構(gòu)也才達(dá)到我們當(dāng)初為二航局設(shè)計的水平，當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)基本能滿足目前ISO關(guān)于各類管理體系標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)的頂層框架的要求，可見，這套體系多么超前，多么經(jīng)得起各種國際標(biāo)準(zhǔn)和時間的考驗。

管理體系的升級

不但如此，為滿足兩個“三分天下”的戰(zhàn)略要求，二航局新增設(shè)了投資、海外、鐵路三個事業(yè)部。二航局在整合與再造業(yè)務(wù)流程中，十分重視公司現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置與在有限資源前提下的聚合效應(yīng)作用。搭建了跨職能、跨系統(tǒng)的資金結(jié)算中心、(物資、設(shè)備、分包)采購交易中心、技術(shù)中心、人力資源中心、信息中心等資源整合管理平臺。利用信息化手段，使各業(yè)務(wù)系統(tǒng)單元流程的信息相互聯(lián)接、流轉(zhuǎn)與共享。中交二航局改革以項目為中心的技術(shù)管理模式，建立公司總部強大的技術(shù)支持平臺，實現(xiàn)公司技術(shù)管理的集約化、關(guān)鍵技術(shù)資源配置的科學(xué)化，逐步做到公司重點工程項目技術(shù)方案、技術(shù)服務(wù)由公司技術(shù)中心承擔(dān)，實現(xiàn)公司重大項目技術(shù)方案和技術(shù)成果的知識共享。

在搭設(shè)公開、透明的采購交易平臺方面，公司總部建立了大宗材料、設(shè)備采購及工程分包商數(shù)據(jù)庫，把住入口關(guān)，開展過程評價，實施動態(tài)管理。通過建立分包商和分供方聯(lián)盟型、衛(wèi)星型、交易型分類管理的制度，提高了資源配置的規(guī)模效益。同時，為了及時掌握和共享公司所有項目合同信息，中交二航局通過合同管理軟件，建立了對項目合同管理的動態(tài)監(jiān)控服務(wù)機制，實現(xiàn)對項目合同的動態(tài)閉合管理。

二航局還加強資金管理中心建設(shè)。近些年，中交二航局在建設(shè)垂直、高效、統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)方面也取得進展，兩級資金管理中心資金集中率達(dá)到85%以上，進一步提高了資金配置效率。同時，現(xiàn)金流全面預(yù)算管理和各業(yè)務(wù)口管理融合，實現(xiàn)財務(wù)的精細(xì)管理和風(fēng)險控制，充分發(fā)揮了信息化在資金管理中心建設(shè)中的基礎(chǔ)平臺作用。

中交二航局作為特大型施工單位，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，項目數(shù)量、規(guī)模和復(fù)雜性均逐漸增加，而建筑施工行業(yè)項目地域比較分散，財務(wù)人員的集中與項目部現(xiàn)場的管理脫節(jié)給企業(yè)財務(wù)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的逐級授權(quán)管理模式已無法滿足日益增加的企業(yè)風(fēng)險以及專業(yè)、高效的管理要求的現(xiàn)狀，2013年，中交二航局與浪潮集團簽署了財務(wù)云應(yīng)用戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方共同建設(shè)企業(yè)財務(wù)管理云，以實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三中心合一，強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的控制，實現(xiàn)“核算、報賬、資金、決策”在整個集團范圍內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。中交二航局將財務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行了無縫隙集成，使合同、債權(quán)債務(wù)、物資采購、HR信息能夠協(xié)同共享；通過與全面預(yù)算系統(tǒng)集成，使得財務(wù)人員可以對業(yè)務(wù)進行過程跟蹤控制；利用與資金系統(tǒng)的集成，將財務(wù)與資金支付流程緊密銜接，實現(xiàn)與銀行的互聯(lián)互通，完成審批支付全程在線處理，解決集團跨區(qū)域管理的難題。

二航局充分結(jié)合云計算等先進的技術(shù)手段，使二航局縮短了服務(wù)單位與共享中心的物理距離，同時為企業(yè)快速建設(shè)區(qū)域共享中心和未來建設(shè)全國性共享中心奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。中交二航局成功打破了施工企業(yè)不適合建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的傳統(tǒng)觀點。同時，創(chuàng)新的管理方式也為二航局取得相應(yīng)的管理效益。財務(wù)云的構(gòu)建降低了企業(yè)總體成本，提升了運營質(zhì)量。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，集中處理所有采購對賬、結(jié)算等相關(guān)流程，對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，大大提高了財務(wù)工作效率，間接地降低了成本。工作效率的提高，讓財務(wù)管理部可以全職負(fù)責(zé)相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險管控、完成對業(yè)務(wù)部門工作的配合與指導(dǎo)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)融合，提升運營質(zhì)量。另外，財務(wù)云的上線還提升了企業(yè)運營資金管理能力，支持了共享中心的快速擴張。

據(jù)胡從征處長介紹，進入“十二五”以后，二航局的發(fā)展環(huán)境有了顯著變化，海外板塊和投資板塊所占的份額不斷擴大，公司面臨的外部風(fēng)險來源更為復(fù)雜多變，投資決策、海外安全、重大群體性事件、重大環(huán)境事件成為公司面臨的新風(fēng)險。因公司經(jīng)營規(guī)模增大導(dǎo)致業(yè)務(wù)之間的內(nèi)部管理協(xié)同難度增大，對風(fēng)險有效控制的難度也隨之加大。過去那種將風(fēng)險事件進行分散管理的方式，已經(jīng)不能適應(yīng)公司現(xiàn)代經(jīng)營轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略管理需求，二航局必須站在長久發(fā)展的戰(zhàn)略高度，從公司整體、系統(tǒng)的角度來管理企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險，切實把風(fēng)險管理納入公司運營的正規(guī)化、專業(yè)化軌道，將制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的風(fēng)險管理融入到日常各項管理活動中去，大力推進和完善符合二航局特點的全面風(fēng)險管理體系，保持公司高速高效、全面協(xié)調(diào)健康的可持續(xù)發(fā)展，增強企業(yè)的核心競爭力。二航局不斷進行體系完善，基于卓越績效管理、內(nèi)控協(xié)同，使組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運作效率，完善與其他管理融合的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系，重點著眼于構(gòu)建風(fēng)險評估與數(shù)據(jù)庫體系、風(fēng)險控制（RC）工作小組機制、風(fēng)險監(jiān)控與預(yù)警指標(biāo)體系等“三大體系”，在其他體系的基礎(chǔ)上搭載風(fēng)險識別系統(tǒng)、防范系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)、自我防衛(wèi)與反擊系統(tǒng)，有效防范戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營和法律等“五類風(fēng)險”，提高員工的風(fēng)險防范意識。

二航局通過開發(fā)開發(fā)項目風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，實現(xiàn)項目施工風(fēng)險信息共享，為項目部開展風(fēng)險管理工作提供知識共享支持，為事先有效應(yīng)對各類項目重大風(fēng)險提供風(fēng)險數(shù)據(jù)庫；為局總部、分（子）公司、項目部三級領(lǐng)導(dǎo)及管理部門實時掌握項目風(fēng)險情況提供工具，實現(xiàn)對項目重大風(fēng)險的監(jiān)測預(yù)警，為提升各級管理人員風(fēng)險管理水平提供強力支撐。胡從征處長說，風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)開發(fā)采用了時下最流行的APP技術(shù)，通過手機客戶端實現(xiàn)風(fēng)險自動推送和實時查詢，內(nèi)容形式包括文字和圖片。不但如此，二航局還建立風(fēng)險案例庫。每一個項目在識別、前期策劃時，都借助風(fēng)險圖譜，策劃如何規(guī)避風(fēng)險。而建筑業(yè)需要大量的勞務(wù)人員，文化水平不高，風(fēng)險數(shù)據(jù)庫還可作為可視化教育軟件，進行教學(xué)。

60多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，二航局內(nèi)部管理體系不斷升級、強大，支撐其向“百年二航”穩(wěn)步邁進。胡從征處長說道，這其中，要特別感謝CCSC的支持，可以說，CCSC一路見證了二航局的成長、發(fā)展，而雙方默契的合作與長久以來建立的信任，為二航局實現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)提供了支持。