鄭振飛

近來，頂著“營(yíng)銷女王”帽子創(chuàng)業(yè)的前世茂集團(tuán)副總裁蔡雪梅，拋出了其“定制住宅”的行業(yè)新思路——E lab平臺(tái)，一個(gè)以用戶驅(qū)動(dòng)為核心的新房定制交易平臺(tái)，在行業(yè)里引起了較大的反響。

蔡雪梅的C2B模式其實(shí)很好理解：聚合終端購(gòu)房客戶資源，厘清需求、以需定產(chǎn)，影響或決定開發(fā)商的開發(fā)導(dǎo)向。這是基于消費(fèi)者導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷思維，首先必須肯定，這個(gè)思路是沒有問題的，而且出發(fā)點(diǎn)和目的地都直指“三贏”。

規(guī)模化預(yù)制或說訂單化開發(fā)，這是每一個(gè)開發(fā)商都長(zhǎng)久希冀的，尤其在當(dāng)下供過于求的市場(chǎng)環(huán)境中，誰都希望自己的房子在開工之前就已經(jīng)完成銷售。讓戰(zhàn)斗結(jié)束在槍聲響起之前，這是戰(zhàn)略家的最高境界。

蔡雪梅曾經(jīng)舉例說：“我拿著500個(gè)客戶的訂單找到開發(fā)商，讓他以這個(gè)為依據(jù)蓋樓，你說他要不要，肯定要?！边@個(gè)舉例是沒錯(cuò)的，但在尚未完全吃透她的具體操作模式之前，我認(rèn)為這其中尚存在一些問題。

雖然地產(chǎn)營(yíng)銷已經(jīng)演進(jìn)20多年，但營(yíng)銷的本質(zhì)從未改變，所有的開發(fā)商、操盤手和營(yíng)銷人其實(shí)一直都在努力探索和解決的根本問題，就是賣什么、賣給誰和怎么賣。時(shí)至今日，莫說是營(yíng)銷機(jī)構(gòu)做提案，就連很多水平較高的設(shè)計(jì)院在給開發(fā)商做規(guī)劃提案時(shí)，都會(huì)先像模像樣的進(jìn)行一番“項(xiàng)目定位+客戶分析”。

策略是先導(dǎo)，落地靠執(zhí)行。我覺得蔡雪梅的C2B模式是一個(gè)“知易行難”的路徑，在真正的運(yùn)作中存在“兩難”：

第一，難在B端，開發(fā)企業(yè)端。首先，但凡用心的開發(fā)商和操盤手，只要在一個(gè)城市市場(chǎng)中做過多個(gè)項(xiàng)目，都會(huì)對(duì)大部分常規(guī)住宅地塊具有直覺式的精準(zhǔn)判斷，總體市場(chǎng)定位、客戶定位的誤差已然極??；其次，目前包括像濟(jì)南這樣的二線城市，基本已被國(guó)內(nèi)一線大開發(fā)商所搶占，這些企業(yè)之所以能夠壟斷式發(fā)展，在技術(shù)層面靠的也是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的精準(zhǔn)預(yù)判，其產(chǎn)品定位的失誤概率可謂微乎其微。業(yè)內(nèi)甚至笑言，給這些成熟大房企、平價(jià)快銷大盤做營(yíng)銷，基本不用提什么操盤策略，都非常接近“勞務(wù)輸出”式服務(wù)了。

真正成熟的開發(fā)企業(yè)在常規(guī)住宅項(xiàng)目上，已經(jīng)很少需要外腦再去提定位建議、做產(chǎn)品策劃，全盤的開發(fā)策略、推盤進(jìn)度都胸有成竹了。

第二，難在C端，購(gòu)房客戶端。很久以前，那些在某一城市深耕多年的代理公司在提案時(shí)，往往都會(huì)亮出自己的談判利器——“數(shù)據(jù)庫”，你看我有多少萬、多少類高端客戶資料等，這確實(shí)是很能打動(dòng)開發(fā)商的砝碼之一。我不知道這是不是蔡雪梅C2B模式的肇始。

在C2B模式中，對(duì)客戶端的把控是重中之重，如何把這些客戶超級(jí)緊密的凝聚在一起，不外泄、不叛變、不渙散，這是個(gè)大問題，甚至說是一個(gè)巨大的難題?！翱蛻魯?shù)據(jù)”不難掌握，最難掌握的是客戶本身。試想一下，要用什么樣的契約力量和利益誘惑才能把一群因?yàn)槔孀叩揭黄鸬娜藦氐拙蹟n住呢？

模式和平臺(tái)是兩個(gè)概念，模式易創(chuàng)，平臺(tái)難造。任何一個(gè)平臺(tái)的打造，都需要高強(qiáng)度的資源投入，一個(gè)平臺(tái)的形成需要時(shí)間和投入，就如同很多好的策略最終沒有實(shí)現(xiàn)，往往不是策略思路的問題，而是因?yàn)橘Y源投入和執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題。

C2B模式若要成功，有兩大基本前提：

第一，必須實(shí)現(xiàn)對(duì)C端的深度把控，這必須憑借高強(qiáng)度的資源投入，造就一個(gè)具有超強(qiáng)公信力、權(quán)威性的聚客平臺(tái)。首先得讓購(gòu)房人相信你有能力聚起一批人去共同搞定理想中的房子，而且這房子既得在產(chǎn)品上理想，還得在價(jià)格上理想。蔡雪梅說的這種網(wǎng)絡(luò)式聚客平臺(tái)，其實(shí)很多地方早已出現(xiàn)，只是因?yàn)橥茝V力度小、公信力弱，而不被大眾所廣泛認(rèn)知和信賴。

第二，要對(duì)B端具有非常全面和系統(tǒng)的前端把控。你得非常清楚政府和開發(fā)商的土地和規(guī)劃資訊，政府下一步的供地計(jì)劃、哪個(gè)開發(fā)商有什么樣已經(jīng)在手的土地、哪個(gè)開發(fā)商手里有錢準(zhǔn)備拿地等。否則的話你憑空聚起一批購(gòu)房者，光掌握了C端的需求，卻找不到B端的供應(yīng)，一切還是白搭。

聚客、把控、對(duì)接、銜接，這幾個(gè)詞匯是C2B模式成功的關(guān)鍵點(diǎn)。

我想象中的C2B平臺(tái)，發(fā)展前景只有兩種方向：

第一，全客層、全覆蓋的壟斷式，以C端的量與B端博弈。其實(shí)現(xiàn)在很多媒體尤其是網(wǎng)站也在做這件事，但囿于資源投入和后臺(tái)管理問題，并沒有實(shí)現(xiàn)很大突破，基本是以所謂“電商模式”成為開發(fā)商渠道營(yíng)銷的一部分。蔡雪梅的C2B模式若沒有超強(qiáng)的資源投入，從常規(guī)角度去看，很容易就顯現(xiàn)為和當(dāng)下各類“電商”一樣的情形。

第二，聚焦小眾或瞄準(zhǔn)高端的差異化樓盤。其實(shí)我認(rèn)為這是C2B模式最有可能的成功方向。在目前各個(gè)開發(fā)商都在不惜血本暴力式、全覆蓋深耕渠道的情況下，你若真能把握住一批客戶從而大大降低開發(fā)商的營(yíng)銷拓客成本，這才是“三贏之道”。從這個(gè)層面去看，別墅類高端居住、異地度假類、投資類等客群和項(xiàng)目顯然更適合C2B模式去介入。

這兩年很火的一本書《參與感》，道出了小米的成功，但那是不受地域限制的低值產(chǎn)品，蔡雪梅的C2B模式肯定借鑒了其中成功的部分，但要注意到兩者的巨大差異。

蔡雪梅還曾特意提到：“當(dāng)開發(fā)商面對(duì)一個(gè)需求精準(zhǔn)的客戶訂單，身份會(huì)馬上轉(zhuǎn)換成服務(wù)商?！辈恢獮楹?，我突然想起了多年前曾經(jīng)喧囂一時(shí)的“個(gè)人合作建房”。彼時(shí)起源于溫州，當(dāng)年溫州有人領(lǐng)頭集資合作建房，在市場(chǎng)上影響極大，后來北京、廣州、大連都曾出現(xiàn)過這樣的案例，那些領(lǐng)頭人的說法和蔡雪梅何其相似：“我們買房人把錢集起來，開發(fā)商只是負(fù)責(zé)開發(fā)流程就行了，就像是借用一下開發(fā)資質(zhì)，提點(diǎn)管理費(fèi)就行了……”。但是，個(gè)人合作建房最終以失敗收?qǐng)觥?/p>

誰能掌控終端客戶，誰就是贏家，這個(gè)道理沒有錯(cuò)，難在如何才能掌控住這些散客。如果你只是用利益聚起一批人，當(dāng)他們認(rèn)為你作為組織者是在利用他們獲取過高的利益時(shí)，C端很容易直接脫離“組織”倒向B端。所以從這個(gè)角度看，比掌控一群C端更容易些的，反而變成了單體的B端。

每一個(gè)成熟的行業(yè)若要進(jìn)一步發(fā)展，注定需要破局的思路和勇氣，更需要有破局的強(qiáng)者義無反顧、長(zhǎng)久堅(jiān)持。平臺(tái)打造是艱難+困苦的，但一個(gè)平臺(tái)一旦成功，將產(chǎn)生巨大的反哺作用。

任何一種新思路、新模式，無論它的生命力是強(qiáng)是弱，但只要它曾經(jīng)在一個(gè)行業(yè)里掀起過波瀾、引領(lǐng)過創(chuàng)新，即使只存在一天，它的歷史價(jià)值也將永不泯滅。

作者系山東新智盟地產(chǎn)策略機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)

更 正

2015年第7期的《商業(yè)地產(chǎn)“輕資產(chǎn)”的四種途徑》一文作者柏文喜的工作單位更改為“大中華購(gòu)物中心聯(lián)盟主席助理”。

特此更正。