艾振強(qiáng)

最近，百貨行業(yè)領(lǐng)頭羊萬達(dá)百貨大規(guī)模關(guān)店的新聞傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。俗話說，皮之不存毛將焉附。其實(shí)毛不存，皮也不好受。這里的皮是指商業(yè)地產(chǎn)，毛則是一系列的商業(yè)業(yè)態(tài)——百貨只是其中之一。

其實(shí)，商業(yè)百貨關(guān)門已經(jīng)不是什么新鮮事了，萬達(dá)能撐這么久已實(shí)屬不易。面對(duì)電商的洶涌沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)已較為飽和，然而結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關(guān)店的同時(shí)，也有許多商業(yè)購(gòu)物中心正在開業(yè)。作為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，如果搞不清楚這些變化，只能在飽和的紅海里溺死。

一、實(shí)體商業(yè)關(guān)門潮洶涌來襲

繼今年年初關(guān)閉10家門店后，日前，國(guó)內(nèi)百貨行業(yè)領(lǐng)頭羊萬達(dá)百貨被曝大規(guī)模關(guān)店。據(jù)媒體報(bào)道，萬達(dá)百貨計(jì)劃關(guān)閉全國(guó)46家門店，剩余39家盈利門店，且一些門店還將要進(jìn)行調(diào)整，壓縮經(jīng)營(yíng)面積。

此外，萬達(dá)集團(tuán)旗下大歌星KTV亦不能幸免。繼去年9月，13家大歌星門店因經(jīng)營(yíng)不善而關(guān)店。萬達(dá)大歌星剩下的80多家門店也將全面退出，這些門店或被轉(zhuǎn)讓，或改變成餐飲、商鋪等其他業(yè)態(tài)。

除表1外，麥德龍、華聯(lián)、農(nóng)工商、永旺、丹尼斯、遠(yuǎn)東百貨、陽(yáng)光百貨、百盛百貨、華堂商場(chǎng)、津樂匯百貨各關(guān)閉1家；樂購(gòu)、新華都、金鷹、世紀(jì)聯(lián)華分別關(guān)閉2家。

山雨欲來風(fēng)滿樓。傳統(tǒng)商業(yè)關(guān)店潮，絕非一時(shí)之風(fēng)。過去，天虹商場(chǎng)開到哪里火到哪里，目前也不得不關(guān)店。筆者認(rèn)為，這種趨勢(shì)還將持續(xù)，沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中的傳統(tǒng)百貨業(yè)乃至超市、麥當(dāng)勞等也都到了要轉(zhuǎn)型的十字路口。

二、消費(fèi)過剩和電商沖擊是主因

總結(jié)以上傳統(tǒng)商業(yè)百貨、超市以及像麥當(dāng)勞這樣的巨無霸關(guān)店，主要有4點(diǎn)：一是電商沖擊，百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費(fèi)人群，經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進(jìn)展；二是實(shí)體零售業(yè)態(tài)未能及時(shí)滿足顧客需求，銷售業(yè)績(jī)不佳；三是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整；四是房屋租賃到期。

根據(jù)調(diào)研，目前業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)是第一和第二點(diǎn)，即受經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致消費(fèi)過剩以及電商的沖擊。

1.經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)過剩

當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)增速不景氣。加上最近這段時(shí)間又來了一大股災(zāi)，最后的接盤俠虧得都關(guān)燈吃面，甚至跳樓了，哪還有錢花，消費(fèi)回暖動(dòng)力果斷不足，消費(fèi)增速在低位運(yùn)行。事實(shí)上，2012年以來，社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速整體一直處于下行通道中。

2.電商沖擊，抽水明顯

實(shí)體商業(yè)與電商的博弈，最著名的莫過于王健林與馬云1個(gè)億的賭約?，F(xiàn)在整個(gè)商業(yè)地產(chǎn)的實(shí)體部分如同一個(gè)池塘里的水，雨水越來越少（宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣），還有抽水機(jī)在不停地加大馬力抽水去澆地（電子商務(wù)），結(jié)果可想而知。

當(dāng)然，這不只是今年才出現(xiàn)的問題。2014年初——甚至2013年底，零售50強(qiáng)和零售100強(qiáng)的銷售增速已經(jīng)在零蛋附近掙扎。這其中有些企業(yè)，比如蘇寧云商還在做轉(zhuǎn)型，若非如此，圖2中的兩條曲線應(yīng)該都還要往下沉一些。

既然社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速在10%左右徘徊，那么電商和實(shí)體商業(yè)就處于一個(gè)近乎零和博弈的狀態(tài)。實(shí)體商業(yè)（零售）慘淡，電商卻很紅火（如圖1）。盡管增速呈連年下滑的趨勢(shì)，但是依然遠(yuǎn)高于2012年社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增速，彼時(shí)后者還處于高位。

移動(dòng)終端的普及，更為電商的抽水效應(yīng)增加了N匹馬力。不服不行，因?yàn)闆]有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。新時(shí)代，you can you up，不能up你就下去。

三、轉(zhuǎn)型升級(jí)，到底應(yīng)該走哪條路

一切商業(yè)的危機(jī)感都來自于客戶的轉(zhuǎn)變，預(yù)測(cè)未來的最好方法就是創(chuàng)造未來。

傳統(tǒng)商業(yè)面臨新型網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)模式及新商業(yè)體不斷涌現(xiàn)等帶來的沖擊是一樣的，但是轉(zhuǎn)型的決心以及結(jié)果卻是各不相同的。

1.正佳廣場(chǎng)

作為亞洲超級(jí)Shopping Mall之一的正佳廣場(chǎng)，開業(yè)已10年，其模式具有一定的借鑒意義。

正佳廣場(chǎng)經(jīng)歷了3次定位，2005年1月開業(yè)時(shí)定位為“亞洲體驗(yàn)之都”，2010年重新定位為“家庭體驗(yàn)之都”，將餐飲由30%提升到50%，現(xiàn)在又將定位改成了“超級(jí)體驗(yàn)的商業(yè)之都”，加大旅游、文化、藝術(shù)元素。公司將原來的友誼商場(chǎng)部分從西南角挪到了東南角，同時(shí)將面積減少了1萬多平方米，騰挪出來的1萬多平方米做了一個(gè)水族館，7樓辦公區(qū)則重新調(diào)整為藝術(shù)博物館。

正佳廣場(chǎng)希望通過調(diào)整，讓消費(fèi)者養(yǎng)成一種在節(jié)假日時(shí)整個(gè)家庭一起到正佳的習(xí)慣，因?yàn)檎{(diào)整之后家庭成員每個(gè)人都能找到休閑的方式。

當(dāng)然，對(duì)于更成功的商業(yè)廣場(chǎng)來說，正佳廣場(chǎng)做得一般，但它至少是能夠隨時(shí)代而變的，比那些一成不變的要好得多。這是一種較弱的思路，但畢竟是一種思路。太高大上的，不是誰都能學(xué)。

2.天虹百貨

天虹百貨在關(guān)店，也在開店，除了購(gòu)物中心，還有便利店“微喔”。

微喔主要面向社區(qū)，周邊的顧客步行5-7分鐘就可以到達(dá)。此外，微喔將為顧客提供WiFi接入，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上天虹、天虹微信、天虹微店購(gòu)物功能，讓顧客在一家小店里可以隨意逛眾多天虹相關(guān)業(yè)態(tài)。除了店內(nèi)陳列商品以外，顧客還可以在店內(nèi)通過電子互動(dòng)屏、IPAD等搜索和預(yù)購(gòu)更多意向商品。

微喔的布局和陳列跟傳統(tǒng)的便利店有較大區(qū)別，進(jìn)店消費(fèi)的顧客可以享受在ATM機(jī)上提款、公共事業(yè)繳費(fèi)、銀行開卡、證券開戶、購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品等金融服務(wù)，便利店有這樣的功能還是很特別的。

3.銀泰商業(yè)

銀泰商業(yè)與阿里的聯(lián)姻讓不少人羨慕嫉妒恨，從圖3可以看出，在傳統(tǒng)百貨/超市/商場(chǎng)O2O轉(zhuǎn)型遭到熱捧的2014年，其受到中國(guó)最大電商阿里的加持，絕對(duì)是要風(fēng)有風(fēng)，要雨有雨。當(dāng)然，銀泰商業(yè)能夠獲得阿里的青睞，是有其實(shí)力與內(nèi)涵的。

第一，為了適應(yīng)客戶不斷變化的需求，銀泰商業(yè)（當(dāng)時(shí)還叫銀泰百貨）在2013年初將新開店從傳統(tǒng)百貨商店改為購(gòu)物中心，同時(shí)將公司名更改為銀泰商業(yè)，以應(yīng)對(duì)新的商業(yè)環(huán)境。

第二，銀泰商業(yè)基于O2O的變革兩年前就已經(jīng)開始。2012年，銀泰商業(yè)在旗下商場(chǎng)里全部鋪設(shè)商用最高級(jí)別WiFi，花費(fèi)了一年多的時(shí)間。此舉為其轉(zhuǎn)型O2O做了很好的鋪墊——當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還需要為基礎(chǔ)設(shè)施忙活的時(shí)候，它直接就可以上了，至少在時(shí)間上具有很大的優(yōu)勢(shì)。

第三，銀泰商業(yè)在組織上進(jìn)行了創(chuàng)新。萬達(dá)電商連換了幾個(gè)CEO，價(jià)碼一個(gè)比一個(gè)高，但一直沒有鬧騰出大的動(dòng)靜，各種分析的觀點(diǎn)很多，但筆者認(rèn)為，其中很重要的一個(gè)原因在于，其在組織架構(gòu)上沒有突破。讓一只猛虎戴著鐵鏈，久而久之就會(huì)成為病貓?？梢赃@么說，凡是試圖向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，卻又只是在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上弄個(gè)電商部、互聯(lián)網(wǎng)部的公司，基本沒有成功的可能性。

銀泰商業(yè)則跳出了大多數(shù)公司“想要性感又不敢脫”的困境，其銀泰網(wǎng)在兩三年前就將自己定位為一家獨(dú)立的電商，而不是一家百貨公司的IT部，開始獨(dú)立于銀泰百貨運(yùn)營(yíng)。2013年3月，銀泰百貨改名時(shí)，銀泰網(wǎng)的銷售業(yè)績(jī)只占整個(gè)公司業(yè)績(jī)的5%，但因發(fā)展迅速，受到高層力挺，可見其決心堅(jiān)定。

第四，基于線上與線下管理相似的這一點(diǎn)，銀泰商業(yè)將曾經(jīng)分別發(fā)展的策略改變成協(xié)作運(yùn)營(yíng)，包括在企劃、會(huì)員卡及營(yíng)運(yùn)方面相互配合。

第五，一切以客戶體驗(yàn)為準(zhǔn)則。銀泰商業(yè)全部采用“柜內(nèi)收銀”，即顧客可以不用拿著付款清單在商場(chǎng)里排隊(duì)等待付款，而可直接使用支付寶進(jìn)行支付，既減少了客戶的等待時(shí)間，又提高了商場(chǎng)收款的效率。

第六，充分挖掘大數(shù)據(jù)。銀泰有一款基于數(shù)據(jù)挖掘原理開發(fā)的客戶服務(wù)系統(tǒng)——“私人訂制”APP軟件。通過軟件，銀泰發(fā)現(xiàn)買A品牌鞋的用戶，下一次最可能買的是B品牌的皮帶，同時(shí)不再傻呵呵的送用戶一張A品牌鞋的優(yōu)惠券，對(duì)于用戶來說，這并沒有什么用，而且會(huì)降低他的好感。其實(shí)這個(gè)道理也不難理解，但是過去我們的傳統(tǒng)商業(yè)一直在干這種傻事。銀泰商業(yè)發(fā)現(xiàn)以后，優(yōu)惠券的使用率提高了30%-40%，最終這些都會(huì)轉(zhuǎn)化為銷售數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)。

四、總結(jié)

當(dāng)前，整個(gè)商業(yè)環(huán)境、客戶需求都發(fā)生了巨大的變化，僅靠一些小層面的術(shù)的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶體驗(yàn)為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進(jìn)取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉(zhuǎn)型線上則意味著面臨大投入、競(jìng)爭(zhēng)激烈等困境。

去年O2O轉(zhuǎn)型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購(gòu)物中心的O2O計(jì)劃只是停留在營(yíng)銷企劃層面，即使運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)，思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當(dāng)然，O2O絕非唯一出路，因?yàn)閺哪壳稗D(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來看，成績(jī)還需要觀察。但有一點(diǎn)是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面（營(yíng)銷企劃、商品組合、日常營(yíng)運(yùn)、付款退貨、物流配送、客戶服務(wù)）融合起來，而這也是最難的。

最后，還是那句話，如果沒有“揮刀自宮”的勇氣，就不要談O2O轉(zhuǎn)型了，不然要么就是沒理解透徹，要么就是吹牛圖個(gè)自我安慰。

作者就職于明源地產(chǎn)研究院