朱昊

項目開發(fā)周期長短是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營效率的“晴雨表”。本文在對大量樣本數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，特別選取開工、四證、開盤、竣備4個關(guān)鍵時點進行深入分析。通過對各城市項目樣本的調(diào)研，統(tǒng)計得出了部分城市關(guān)鍵開發(fā)工期的最小值、平均值和最優(yōu)值，具體如圖1所示。

從表1可以看出：首先，從城市橫向?qū)Ρ确治鰜砜?，各城市平均值與最小值明顯呈現(xiàn)出階梯式分布規(guī)律，整體可分為4檔：①對于各城市優(yōu)秀值而言，可分為“1-3”兩檔，成都和南京等區(qū)域深耕的百億軍團基本可以做到拿地后1個月開工，而對于重慶、上海、深圳等其他城市優(yōu)秀房企，則可以做到3個月開工；②對于各城市平均值而言，可分為“6-10”兩檔，其中重慶、上海、深圳等城市可實現(xiàn)平均6個月開工，而其他城市可基本實現(xiàn)10個月開工。其次，從各城市內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)表現(xiàn)來看，同城市標桿水平、平均水平以及落后水平之間分化狀況相當突出。其中，各城市平均值與最小值相差倍數(shù)最小為2倍，最大為11倍，而最大值與最小值相差倍數(shù)更為驚人，最小為3倍，最大接近30倍。

一、設(shè)計階段存在的三大問題

針對“拿地-開工”周期過長的房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計條件不足，設(shè)計決策反復(fù)是制約項目開工的主要瓶頸。設(shè)計主要受3個方面的制約：第一，能否具備設(shè)計條件，這主要取決于前端市場定位是否前后一致，定位準確，如果定位反復(fù)則往往造成設(shè)計反復(fù)；第二，設(shè)計決策本身是否高效，周期可控；第三，報批報建能否與設(shè)計同步，順利通過。

1.設(shè)計前提缺失

（1）拓展、營銷、設(shè)計部門協(xié)同效率低，造成項目產(chǎn)品定位反復(fù)

首先，橫向發(fā)展部與營銷部工作缺乏銜接，重復(fù)工作，拉長周期。很多房企是前期拓展時發(fā)展部做過一輪項目產(chǎn)品定位與投資分析，之后營銷部又做一輪定位，而且營銷部還是等發(fā)展部做完之后再做，導(dǎo)致工作重復(fù)。

其次，縱向集團職能部門與項目工作接觸不良，相互脫鉤。在方案階段，集團職能部門與項目的配合不足，比如項目認為定位、方案是集團的事情，但集團由于設(shè)計能力不足、人員不夠，對項目設(shè)計進度重視不夠。

再次，集團一體化管理，導(dǎo)致各單元間配合程度低。有些全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)集團，下屬有總包單位、監(jiān)理、造價、外資設(shè)計院等房地產(chǎn)配套的子公司，這些子公司除了承接集團及二級公司的項目外，還在社會上承接項目。在這樣的一體化管理模式下，業(yè)主方與總包、設(shè)計院、裝修之間經(jīng)常有利益糾紛，一旦出現(xiàn)利益糾紛光協(xié)調(diào)起來可能都要3、4個月。

（2）市場調(diào)研能力不足，決策依據(jù)不充分

第一，拍腦袋定位，缺乏客觀分析。企業(yè)缺乏自身的市場分析模型，往往因為后期定位調(diào)整等導(dǎo)致項目開發(fā)進度受到影響。

第二，缺乏對外部單位市場調(diào)研結(jié)果的能力判斷。很多中小房企都會委托外部策劃機構(gòu)做定位，但是自己專業(yè)水平也就這樣，很難對策劃機構(gòu)提要求或者對其成果準確評價，經(jīng)常出現(xiàn)“重概念、輕調(diào)研、缺邏輯”的情況。

第三，項目產(chǎn)品定位工作標準沒有固化，決策信息不明確，公司上下對成果無法達成共識，決策反復(fù)。

2.設(shè)計周期過長

（1）設(shè)計單位選擇時間過長

對于很多房企來說，并沒有與相關(guān)設(shè)計單位建立長期合作關(guān)系，導(dǎo)致前期設(shè)計單位招標進度浪費較長時間。

（2）拿地成功率低，設(shè)計前置增加無效成本

設(shè)計前置是快速開工的一個重要手段，但需要前期投入較大成本。比如要保證拿地后快速開工，那么在前期強排方案就需要到方案階段，但如果拿地不成功，這個設(shè)計成本也就萬科、碧桂園這些土豪公司能承擔的起。所以現(xiàn)在很多企業(yè)都談設(shè)計前置，但都做得淺，一般只會做完土地信息調(diào)研和項目初步定位。

（3）設(shè)計階段評審機制不完善，設(shè)計頻繁修改

對于設(shè)計方案評審，頻率比較高的問題是受高層或老板影響較大。有些企業(yè)方案設(shè)計成果出來后最終是由老板拍板決定，在這個過程中老板會對方案設(shè)計成果始終不滿意，老板滿意了但報規(guī)又被否了，來回反復(fù)較多，耽誤周期。

（4）產(chǎn)品標準化程度不足，難以滿足市場變化的需求

對于百億軍團而言，標準動作已有成熟體系和標準，影響設(shè)計周期的主要因素是標準化產(chǎn)品整體不夠完善，產(chǎn)品的更新速度不夠快，同時政策對設(shè)計的影響變化較大，導(dǎo)致標準化產(chǎn)品和市場脫節(jié)，影響到標準化產(chǎn)品的使用。

3.資源整合能力不足，報批報建與設(shè)計配合不同步

對于房企來說，資源整合能力不足，關(guān)鍵信息和指標數(shù)據(jù)的掌握和協(xié)調(diào)能力不足，影響設(shè)計出圖與報批報建。

二、相關(guān)建議

對于大部分管理基礎(chǔ)薄弱的房企而言，設(shè)計前置成本太高，難以具備條件，同時產(chǎn)品標準化由于地塊條件、管理基礎(chǔ)也難以實施，因此，比較現(xiàn)實的路徑是重點解決設(shè)計單位選擇周期長、高層決策反復(fù)以及報建與設(shè)計脫節(jié)問題，而對于基礎(chǔ)較好，管理水平比較好的房企而言，設(shè)計前置和產(chǎn)品標準化可作為發(fā)力點。

1.高層統(tǒng)籌與聯(lián)合辦公機制串聯(lián)起各部門

從標桿企業(yè)經(jīng)驗來看，為解決前期營銷、發(fā)展和設(shè)計等部門工作脫節(jié)或者重復(fù)工作問題，建立前期工作小組來推進是有效方式之一。為此，需要明確工作職責和工作機制，具體而言：

（1）工作職責：由公司拓展或營銷口高層親自掛帥統(tǒng)籌前期工作，擔任組長、各部門負責人及項目專業(yè)人員作為成員，主要職責是統(tǒng)籌前期工作，深入研究市場，精準策劃，優(yōu)化項目設(shè)計。

（2）工作機制：一是實施周例會工作制，每周定期匯總具體內(nèi)容進行研討，議定解決策略并遵照執(zhí)行，重要節(jié)點召開專題會；二是聯(lián)合辦公機制，必要時組成跨部門小組聯(lián)合辦公；三是考核機制，對分管領(lǐng)導(dǎo)考核里程碑節(jié)點，對參與部門考核主責總控計劃節(jié)點。

2.加強客戶需求研究，管好外部市調(diào)單位

前期市場調(diào)研要對外部單位進行有效管理。比如萬科對前期定位，一方面會提供自身分析模板和模型，要求合作單位按照這樣的套路展開定位研究，另一方面對成果強調(diào)要基于調(diào)研和分析，有嚴謹?shù)耐评?，不追求概念上的先進性，通過這種方式保障外部單位成果質(zhì)量，既發(fā)揮外部單位的主觀能動性，又與自身對客戶的需求和理解有機結(jié)合。

3.建立戰(zhàn)略合作設(shè)計單位資源庫，快速選取

在公司內(nèi)部沒有合適的標準化產(chǎn)品的前提下，應(yīng)該充分利用結(jié)合市場更緊密的設(shè)計公司產(chǎn)品庫進行填補空缺，選擇與產(chǎn)品類型合適的設(shè)計供方戰(zhàn)略合作伙伴對加快設(shè)計進度有事半功倍的效果?？筛鶕?jù)企業(yè)特點，分建筑方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、景觀設(shè)計4大類建立戰(zhàn)略合作設(shè)計單位，有條件時在拿地前就可讓戰(zhàn)略合作設(shè)計單位提前介入，對地塊進行規(guī)劃布局，確保前期設(shè)計盡量提前啟動，為拿地后的快速開發(fā)做足準備。

4.出好題目才能讓設(shè)計院做好“命題作文”

在定位和設(shè)計時，由于專業(yè)部門的理解和公司高層特別是老板難以保持一致，因此，企業(yè)內(nèi)部可嘗試固化各成果模板、成果要求和決策要點，上下形成共識。后續(xù)專業(yè)部門可據(jù)此作為自身專業(yè)工作的標準和對外部單位管理的標準，給到老板更明確的決策依據(jù)，解決很多企業(yè)老板決策反復(fù)，難決策的問題（見表2）。

保障設(shè)計院成果能夠吻合開發(fā)商初衷意圖的關(guān)鍵是要讓設(shè)計院做好“命題作文”。平時很多地產(chǎn)企業(yè)往往設(shè)計任務(wù)書都是設(shè)計部門一個部門發(fā)出去的，更多是站在單專業(yè)的視角，而沒有考慮公司經(jīng)營整體目標及跨部門的意見，導(dǎo)致后期方案難以滿足要求。因此，要做好這個事情，關(guān)鍵是前期要形成多部門協(xié)同機制，共同出好這個“命題作文”。

為保障設(shè)計任務(wù)書上述要點的落地及質(zhì)量，我們建議針對設(shè)計任務(wù)書要形成跨部門的會簽或評審機制。

5.根據(jù)當?shù)卣咛攸c靈活制定報批報建計劃

（1）建立專項報批報建計劃。建立以取得項目立項批文、工程規(guī)劃許可證、施工許可證為三條不同階段的報建主線，合并或平行各個階段的報建任務(wù)，編制行之有效的報建計劃，縮短報建時間。

（2）做好和政府、設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)。進入新城市會先了解城市的報批報建程序，看哪些工作可以提前進行，哪些工作可以穿插進行。比如在施工快要達到預(yù)售形象進行要求時就可以進行預(yù)售許可證的報批。做好與政府人員的溝通，方便后續(xù)持續(xù)工作開展；同時與設(shè)計單位就報批報建的注意事項進行溝通，通過他們提前了解報批報建工作中可能會遇到的問題及難點，提前進行化解。

（3）了解區(qū)域政策差異，合理統(tǒng)籌報批報建工作。不同城市、不同片區(qū)在規(guī)劃、消防、人防、質(zhì)檢、環(huán)保等多個房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)，政策可能都存在差異，因此，必須要熟悉當?shù)厥?、區(qū)、鎮(zhèn)各級政府部門的相關(guān)政策，提前做好各個報建單位的資料準備報建工作，不因具體資料的完備、標準問題影響報建進度。

（4）可適當考慮引入當?shù)貓笈鷪蠼▽T，提升報建速度。

6.先進行分類分級管理，再開展設(shè)計前置

設(shè)計工作前置是縮短設(shè)計周期的有效手段，但對于中小房企來說，項目前置工作面臨較大的成本，因此難以推行，所以，對于具備條件的房企，在做好前述標準動作的基礎(chǔ)上，可以考慮設(shè)計前置。

7.建立標準化產(chǎn)品庫，造啥產(chǎn)品庫里拿

江蘇某百億軍團總部設(shè)有研發(fā)部，主要進行產(chǎn)品標準化研究。進行單體方案設(shè)計時，會從產(chǎn)品庫中選取銷售最好的戶型進行套圖設(shè)計，營銷部也會配合設(shè)計部去市場上了解其他樓盤銷售最好的戶型，另外產(chǎn)品類型聚焦也是該企業(yè)能夠進行快速產(chǎn)品復(fù)制的主要原因。

為確保產(chǎn)品標準化工作有效推行，根據(jù)標桿企業(yè)特點，提出以下建議。

（1）加強外部設(shè)計單位協(xié)作，內(nèi)部多部門協(xié)同共同推進

某百億軍團為推進標準化建設(shè)，分區(qū)域或分城市公司選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司給予配合，討論形成符合當?shù)卣黜椧?guī)定的標準化產(chǎn)品，便于后期直接使用。在梳理公司產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上，把每種類型的開發(fā)產(chǎn)品從戶型、立面、構(gòu)造節(jié)點，建造做法、定版定樣都做到標準化，讓公司80%的產(chǎn)品都是可以快速復(fù)制的，20%的產(chǎn)品是創(chuàng)新而成的。

另外，產(chǎn)品標準化并不是設(shè)計部門單部門可以推進的，因此該企業(yè)要求除設(shè)計部門外，營銷、成本、物業(yè)、法律、財務(wù)等方面也必須有標準化要求。因為選用某種標準化產(chǎn)品時，必然遇到客戶群選擇（營銷）、成本目標（成本）、物業(yè)管理（物業(yè)）、法律風險（法律）、回款周期（財務(wù)）等方面的問題。

（2）考慮區(qū)域差異，建立差異化的動態(tài)標準化產(chǎn)品庫

由于每個城市的氣候特點、客戶需求、面積計算方式都有不同之處，標準化產(chǎn)品想要順利在各個公司推廣，就應(yīng)該結(jié)合各地區(qū)公司地域特點，由總部設(shè)計中心先整理出標準化樣本，在各地區(qū)試行半年后統(tǒng)計使用效果，并根據(jù)使用過程中出現(xiàn)的問題進行改進完善，再全面推廣。

作者就職于明源地產(chǎn)研究院