工業(yè)4.0是一場技術(shù)手段、組織方式和商業(yè)模式的革命，對于整體仍處于工業(yè)2.0時(shí)代的中國企業(yè)來說，關(guān)鍵在于探索和選擇一條適合自己的變革路徑。

90后女生鄭曉剛租了房子，要買一個(gè)空調(diào)，她覺得跑到商場貨比三家是一件挺out的事。她的方法是，直接到網(wǎng)絡(luò)商城去定制一款屬于自己的空調(diào)。由于房間的面積不大，她選擇了1P的空調(diào)。接著，在超薄和流線兩個(gè)選擇中選擇了超薄類型;之后又選擇了空調(diào)內(nèi)機(jī)上“唯美曇花”的花式;在功能上，她特意選擇了除甲醛的功能……在做了全方位的選擇之后，鄭曉終于按下了訂單鍵。隨后的日子里，鄭曉可以在網(wǎng)上隨時(shí)查看自己定制的空調(diào)到了哪一個(gè)工位、哪一個(gè)工序、有沒有出廠、有沒有開始送裝。

我經(jīng)常會(huì)用這樣一段話作為我在企業(yè)高管內(nèi)訓(xùn)或總裁班講座的開場白?？梢钥吹?，這段話里有用戶、有產(chǎn)品、有網(wǎng)絡(luò)、有工廠、有服務(wù)，而更重要的是，這里面還描述了一種全新的圍繞用戶、用戶參與的商業(yè)模式。

沒錯(cuò)，這就是工業(yè)4.0的時(shí)代。一個(gè)把人、產(chǎn)品、企業(yè)和社會(huì)組合成一個(gè)整體，并由此產(chǎn)生出各種創(chuàng)新的時(shí)代;一個(gè)基于互聯(lián)、集成和智能制造的時(shí)代。

因?yàn)楣I(yè)4.0的“工業(yè)”二字，人們常常會(huì)把對工業(yè)4.0的認(rèn)識(shí)放在“制造”的方面。然而，我們必須認(rèn)識(shí)到當(dāng)今這個(gè)網(wǎng)絡(luò)化和智能化的大時(shí)代背景。從這個(gè)大的背景出發(fā)，我們才能夠更好地理解工業(yè)4.0，以及探討未來中國制造如何通向工業(yè)4.0。

從前面的例子我們可以看到，直接面對消費(fèi)者的行業(yè)，將會(huì)是最先遭遇到“工業(yè)4.0問題”、最先運(yùn)用“工業(yè)4.0武器”的行業(yè)。因?yàn)?，一旦我們建立起圍繞用戶價(jià)值的一整套商業(yè)模式之后，隨之而來的，必然是如何構(gòu)建更能夠滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的內(nèi)部運(yùn)營體系。所以，在探討中國制造業(yè)的變革路徑時(shí)，我們可以先用直接面向消費(fèi)者的行業(yè)來進(jìn)行說明。

工信部部長苗圩曾經(jīng)說過，德國的工業(yè)4.0與中國的兩化融合是“異曲同工，殊途同歸”。實(shí)際上，德國的工業(yè)4.0與兩化融合的“異曲”，在于德國把網(wǎng)絡(luò)化和智能化的大背景描述得更為清晰，對戰(zhàn)略目的、具體的實(shí)現(xiàn)方式、采取的行動(dòng)以及企業(yè)由此會(huì)帶來的能力，都有相對清晰的描述。由于中德之間的差異，使得我們在變革路徑上有所差異。

中、德工業(yè)4.0的差異

工業(yè)4.0源自于德國，卻在中國得到廣泛的認(rèn)同，并有蓬勃發(fā)展之勢。為什么是德國和中國成為工業(yè)4.0的擁躉？答案是，德國也好，中國也好，都在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)化和智能化的時(shí)代感受到了危機(jī)，也發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇。

然而，中、德兩國的危機(jī)和機(jī)遇卻不盡然相同。

德國是一個(gè)工業(yè)化已經(jīng)成熟的國家，除了國家對制造業(yè)非常重視之外，整個(gè)民族也有對制造業(yè)的偏愛，有著非常強(qiáng)大的工業(yè)基礎(chǔ)。在網(wǎng)絡(luò)化和智能化的大背景之下，德國是在工業(yè)化之后，發(fā)現(xiàn)自身在網(wǎng)絡(luò)化和智能化方面的創(chuàng)新落后于美國，甚至在互聯(lián)網(wǎng)化方面落后于中國，同時(shí)也面臨著中國等低成本制造國家的競爭力挑戰(zhàn)。在這樣的危機(jī)感之下，德國提出了工業(yè)4.0的戰(zhàn)略。

比如，我們熟悉的一些知名德國企業(yè)，如西門子、博世、BMW汽車等，他們早已建立起了從研發(fā)到采購，到制造，到物流的全流程的強(qiáng)大競爭力。由于他們在產(chǎn)業(yè)鏈上抓住了研發(fā)和服務(wù)兩端，也使其有更多的回報(bào)可以用于持續(xù)投入。高額的勞動(dòng)力成本也使得他們在面對高額投資的時(shí)候，更容易計(jì)算出符合要求的投資回報(bào)。此外，德國制造還具備從原材料到加工，到裝備，到復(fù)雜系統(tǒng)的全面強(qiáng)大基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，再進(jìn)一步地構(gòu)建互聯(lián)、集成和智能，會(huì)讓它持續(xù)保持領(lǐng)先。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展促使一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)開展了企業(yè)的變革，在用戶界面的角度上有了很多的案例可以借鑒。然而中國企業(yè)的“工業(yè)化”尚處于參差不齊的進(jìn)程中，放眼望去，處于工業(yè)1.0、工業(yè)2.0、工業(yè)3.0的企業(yè)百花齊放，也有少數(shù)企業(yè)正在開始工業(yè)4.0的打造。但多數(shù)中國企業(yè)的內(nèi)部互聯(lián)性、集成性和智能程度遠(yuǎn)低于德國企業(yè)。因此，相比于德國企業(yè)，中國企業(yè)在當(dāng)前及工業(yè)4.0時(shí)代，首先應(yīng)完善自己的工業(yè)化建設(shè)，形成自己卓越的運(yùn)營和產(chǎn)品品質(zhì)，以及實(shí)現(xiàn)卓越的運(yùn)營和產(chǎn)品品質(zhì)的體系和實(shí)力，從而形成中國制造業(yè)的“立體”競爭力。

讓我們喜聞樂見的是，中國的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)形成了一種倒逼制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的局面，這種轉(zhuǎn)型升級對中國制造業(yè)競爭力的影響力無疑是巨大的。

倒逼出來的商業(yè)模式變革

互聯(lián)網(wǎng)自誕生之日起就不斷向著實(shí)體經(jīng)濟(jì)滲透，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起之后，對流通環(huán)節(jié)的商業(yè)帶來了明顯的沖擊，大廣告、大營銷不再有原來的效果。在互聯(lián)網(wǎng)化時(shí)代，消費(fèi)者獲取信息的渠道非常廣泛，人們不再僅僅依據(jù)大眾廣告去選擇商品，基于自己的喜好在海量的商品里選擇自己最喜好的商品，甚至四處尋找更加能體現(xiàn)自己個(gè)性的商品，已經(jīng)成為現(xiàn)在乃至未來的商業(yè)常態(tài)。

因此，對于制造業(yè)企業(yè)而言，建立圍繞用戶價(jià)值、為用戶帶來最佳體驗(yàn)的商業(yè)模式，是互聯(lián)網(wǎng)化時(shí)代，企業(yè)能否贏得用戶、贏得未來的關(guān)鍵所在。尤其是那些直接面向消費(fèi)者的制造企業(yè)，C2B的商業(yè)模式將成為主流。

C2B的好處是：定制化，有非常好的現(xiàn)金流;去除了渠道，讓利于用戶，也讓利于自己;抓住微笑曲線的最有價(jià)值的研發(fā)和服務(wù)的兩端;零庫存。

然而，要想實(shí)現(xiàn)這樣的模式，企業(yè)需要在以下幾個(gè)方面苦下內(nèi)功：建立起與用戶交互的平臺(tái)，讓用戶參與設(shè)計(jì)、參與生產(chǎn);企業(yè)需要具備快速滿足用戶個(gè)性化需求的能力，即必須構(gòu)建一個(gè)從用戶的需求出發(fā)，一直到滿足用戶需求的端到端的數(shù)字化集成的支撐體系;企業(yè)的信息化支撐系統(tǒng)能夠充分支持研發(fā)、供應(yīng)鏈和制造等環(huán)節(jié)快速響應(yīng)多樣化的個(gè)性化需求和訂單;企業(yè)必須構(gòu)建一個(gè)非常柔性、靈活而又高效的工廠，才能最終將用戶的個(gè)性化需求和訂單變成實(shí)物產(chǎn)品生產(chǎn)出來。對于有些企業(yè)而言，在這個(gè)端到端的鏈條上也可以沒有自己的工廠，但必須選擇其他的制造型企業(yè)來和自己共同組成一個(gè)完整的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

由此可見，在直接面向消費(fèi)者的行業(yè)，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)的崛起，找到一種新的商業(yè)模式，并且通過工業(yè)4.0的理念和變革路徑，使這個(gè)商業(yè)模式形成一個(gè)閉環(huán)體系。

變革路徑上的五步法

最適合中國制造業(yè)工業(yè)4.0的變革路徑應(yīng)該是，構(gòu)建一個(gè)完全圍繞用戶價(jià)值、并為用戶帶來最佳體驗(yàn)的C2B商業(yè)模式，再由此轉(zhuǎn)化企業(yè)的內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)市場部門、研發(fā)部門、服務(wù)部門甚至是制造、采購和供應(yīng)鏈部門的全面變革。

如何轉(zhuǎn)化企業(yè)的內(nèi)驅(qū)力，將會(huì)是未來中國制造業(yè)最為關(guān)注也最具挑戰(zhàn)性的問題。

工業(yè)4.0概念的提出者、德國工程院院長孔翰寧曾經(jīng)表示，工業(yè)4.0首先是確定所有事情的活動(dòng)邏輯，其次是構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)—實(shí)體系統(tǒng)，將虛擬和現(xiàn)實(shí)相結(jié)合。這種虛擬和現(xiàn)實(shí)的互聯(lián)通過一種“虛擬網(wǎng)絡(luò)—實(shí)體物理系統(tǒng)”（Cyber-Physical?System，CPS）?實(shí)現(xiàn)，CPS即為工業(yè)4.0的核心。它通過將物理設(shè)備連接到互聯(lián)網(wǎng)上，讓物理設(shè)備具有計(jì)算、通信、控制、遠(yuǎn)程協(xié)調(diào)和自治等智能功能，并將資源、信息、物體以及人緊密聯(lián)系在一起，從而創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)服務(wù)。

由此，我們提出了中國制造業(yè)工業(yè)4.0變革路徑的五步法。

第一步??重建組織的活動(dòng)邏輯

目前，很多中國制造企業(yè)的組織活動(dòng)邏輯仍停留在：市場部門制定了一個(gè)產(chǎn)品策略，之后交給研發(fā)部門去開發(fā)，研發(fā)部門開發(fā)完成后，再交給采購部門或者制造部門去采購或者生產(chǎn)……上面的這些活動(dòng)都是一個(gè)階段一個(gè)階段獨(dú)立完成的，我們稱之為串行的組織活動(dòng)邏輯。姑且先不談?wù)撨@樣的活動(dòng)邏輯，用戶是否參與或如何參與。就是在每一個(gè)階段，企業(yè)的不同部門都很少參與到其他階段的活動(dòng)。

這樣的組織活動(dòng)邏輯，顯然不能適應(yīng)工業(yè)4.0時(shí)代個(gè)性化、靈活、高效的制造業(yè)需求。

因此，中國制造業(yè)變革的第一步，就是要進(jìn)行端到端的組織活動(dòng)邏輯重建。

首先，在組織內(nèi)部，將過去的端到端串行活動(dòng)邏輯，改變?yōu)槎说蕉说牟⑿谢顒?dòng)邏輯。根據(jù)用戶的個(gè)性化需求，以及產(chǎn)品全生命周期的管理需求，將過去串行活動(dòng)的不同部門整合成不同的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中包含有來自市場、研發(fā)、質(zhì)量、測試、制造、采購、供應(yīng)鏈和成本等等部門的工作人員。大家在項(xiàng)目最初，就形成了一個(gè)并行工作的團(tuán)隊(duì)，共同對外部的市場需求，內(nèi)部的質(zhì)量、測試、制造、采購和供應(yīng)鏈的需求進(jìn)行分解和分配，從而形成概要設(shè)計(jì)，進(jìn)一步形成詳細(xì)設(shè)計(jì)，再到樣機(jī)的制造、小批量驗(yàn)證，直到量產(chǎn)。這樣的項(xiàng)目組甚至?xí)永m(xù)到產(chǎn)品批量生產(chǎn)，一直到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束。

這種端到端的并行活動(dòng)邏輯，將會(huì)成為工業(yè)4.0時(shí)代一種主流的組織活動(dòng)邏輯。

其實(shí)，這種基于產(chǎn)品全生命周期的端到端組織整合，很多中國的企業(yè)早已進(jìn)行了多年的探索和實(shí)踐。例如，華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，就是建立在產(chǎn)品全生命周期管理體系上的一個(gè)集成產(chǎn)品研發(fā)流程。華為IPD采用了非常清晰的并行活動(dòng)邏輯，并貫穿了項(xiàng)目的始終，大大提高了對項(xiàng)目需求的把握能力。在華為的IPD模式中，不但有從概要設(shè)計(jì)，到詳細(xì)設(shè)計(jì)，到樣機(jī)、小批量生產(chǎn)，以及大批量生產(chǎn)的過程，中間還穿插了一系列的技術(shù)評審點(diǎn)，來對項(xiàng)目開發(fā)的進(jìn)展進(jìn)行把握和掌控。并行的組織活動(dòng)邏輯，避免之前由于各部門串行，導(dǎo)致的“事后”才能提出需求去改變上一個(gè)環(huán)節(jié)的定義或設(shè)計(jì)的情況，從而大幅度降低了之前低效率的項(xiàng)目管理所帶來的投入過高，以及項(xiàng)目周期過長的問題。同時(shí)，并行邏輯也可以在項(xiàng)目過程中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，迅速?zèng)Q策并及時(shí)改變方向，甚至可以在判斷了市場前景不佳時(shí)，及時(shí)終止不良項(xiàng)目。

第二步??打造集成網(wǎng)絡(luò)

工業(yè)4.0，企業(yè)需要打造三個(gè)非常重要的集成網(wǎng)絡(luò)，即價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的水平集成，端到端的數(shù)字化集成，企業(yè)內(nèi)部的垂直集成（詳見《清華管理評論》2015年第5期“工業(yè)4.0變革即至，我們還缺什么”一文）。

在打造集成網(wǎng)絡(luò)的過程中，企業(yè)的組織集成能力將重于系統(tǒng)的集成，而系統(tǒng)的集成則能進(jìn)一步強(qiáng)化組織的集成。

隨著互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的信息傳遞能力，企業(yè)能夠打造更廣泛的組織集成化。如，把用戶、一些具有核心技術(shù)的供應(yīng)商納入進(jìn)來進(jìn)行共同開發(fā);當(dāng)一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)涉及到工藝技術(shù)的開發(fā)、裝備技術(shù)的開發(fā)，還可以把外部的工藝專家、外部的裝備供應(yīng)商納入到這個(gè)開發(fā)體系中來，從而構(gòu)成了一個(gè)更具力量的開發(fā)團(tuán)體。

在位于西雅圖的波音公司全球供應(yīng)鏈中心，懸掛著整面墻的碩大液晶屏幕，監(jiān)控著每一架波音787客機(jī)從生產(chǎn)到服役的整個(gè)過程。意大利阿萊尼亞公司為其提供碳纖維材料機(jī)身技術(shù)，美國的俄赫拉河馬州生產(chǎn)其機(jī)翼前緣，中國沈陽飛機(jī)工業(yè)公司設(shè)計(jì)和生產(chǎn)艙門和方向舵，英國羅爾斯羅伊斯提供發(fā)動(dòng)機(jī)，在日本神戶，研發(fā)和生產(chǎn)機(jī)翼主體。四百多萬個(gè)零部件，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，按照預(yù)定的時(shí)間陸續(xù)抵達(dá)西雅圖，來到總裝線。網(wǎng)絡(luò)讓波音在40多個(gè)國家的研發(fā)和生產(chǎn)如同在同一屋頂下進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)使得企業(yè)組織發(fā)生了戲劇性的改變，大規(guī)模企業(yè)組織崩潰了。企業(yè)間的聯(lián)系更多基于“項(xiàng)目”，而這些項(xiàng)目是由網(wǎng)絡(luò)組織在支持。

在工業(yè)4.0時(shí)代，這種基于網(wǎng)絡(luò)的組織集成力量將會(huì)變得更為強(qiáng)大。將分散在全球各地的力量團(tuán)結(jié)起來，共同完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)，將變?yōu)槿藗兯究找姂T的事情。

工業(yè)4.0是一個(gè)制造業(yè)在系統(tǒng)集成方面不斷進(jìn)化的產(chǎn)物。正如我們知道的那樣，1955年就有了CAM（computer?Aided?Manufacturing，計(jì)算機(jī)輔助制造），1959年恩格爾伯格研制出了第一臺(tái)工業(yè)機(jī)器人，1963開始出現(xiàn)CAD?（Computer?Aided?Design，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)），上世紀(jì)90年代有了ERP（Enterprise?Resource?Planning，企業(yè)資源計(jì)劃）和PLM（product?lifecycle?management，產(chǎn)品生命周期管理），華為實(shí)施IPD（Integrated?Product?Developmen，集成產(chǎn)品開發(fā)）流程也已經(jīng)有十多年的時(shí)間。這些屬于制造業(yè)系統(tǒng)集成的物種一直在不斷進(jìn)化著。

到了工業(yè)4.0時(shí)代，系統(tǒng)集成開發(fā)的邏輯不但不會(huì)被淘汰，還會(huì)得到進(jìn)一步發(fā)展。

第三步??向智能推進(jìn)

互聯(lián)+集成，推動(dòng)制造業(yè)向智能化推進(jìn)。

PLM系統(tǒng)是一個(gè)融合了互聯(lián)化和集成化功能，支撐制造業(yè)向智能化推進(jìn)的重要工具，這些年來也一直在不斷演進(jìn)。比如，西門子的PLM系統(tǒng)TeamCenter已經(jīng)集成了包含CAD、CAE（Computer?Aided?Engineering，計(jì)算機(jī)輔助工程）和CAM?（Computer?Aided?Manufacturing，計(jì)算機(jī)輔助制造）的NX（Next?Generation，數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)），同時(shí)也集成了包含工藝驗(yàn)證、制造仿真和產(chǎn)品展示的TECNOMATIX。同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)更有效的集成，西門子已經(jīng)把PLM系統(tǒng)與MES系統(tǒng)和自動(dòng)化控制系統(tǒng)TIA進(jìn)行了集成。目前，TeamCenter已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了云化，一旦云化的系統(tǒng)成熟且安全，將會(huì)對制造業(yè)的“分散式的協(xié)同”帶來巨大的促進(jìn)，大量的中小企業(yè)使用該系統(tǒng)的門檻將會(huì)大大降低。

這不是說，企業(yè)有了互聯(lián)+集成的PLM、ERP、MES等系統(tǒng)，就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)智能化制造。實(shí)現(xiàn)智能化制造的核心，乃是項(xiàng)目及企業(yè)組織方式的一種變革。只有組織進(jìn)行相應(yīng)的變革，才能實(shí)現(xiàn)人、系統(tǒng)、產(chǎn)品和資源之間的互聯(lián)、集成并由此產(chǎn)生的更高的智能（見圖1）。

互聯(lián)+集成支撐系統(tǒng)的變化，以及組織向智能制造的變革，可以使企業(yè)快速圍繞用戶需求，去快速、集成地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、驗(yàn)證、仿真和虛擬生產(chǎn)。

第四步?變革生產(chǎn)—研發(fā)模式

未來的工廠將不再會(huì)以占地多大、廠房多大、員工多少來表達(dá)自己的實(shí)力了，工業(yè)4.0工廠的實(shí)力體現(xiàn)在：把工廠嵌入整個(gè)端到端的閉環(huán)中，并能實(shí)現(xiàn)最順暢、最高效的信息流動(dòng)，以及最順暢、最高效的物料和產(chǎn)品流動(dòng)。

工業(yè)4.0的工廠要去履行的，是更多的用戶差異化和定制化的訂單。支撐產(chǎn)品集成開發(fā)的系統(tǒng)構(gòu)建，只是工業(yè)4.0工廠基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建之一。更重要的是，工業(yè)4.0的工廠需要思考的是如何在這些基礎(chǔ)設(shè)施上面，來實(shí)現(xiàn)支撐“定制”這一功能。因此，工業(yè)4.0的工廠必須向產(chǎn)品開發(fā)的源頭進(jìn)行梳理，把目光返回到產(chǎn)品的研發(fā)流程，我們需要去構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的研發(fā)體系。

標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化將構(gòu)成一個(gè)通過有限數(shù)量的模塊組合，產(chǎn)生大量的滿足用戶差異化需求的能力。這將是在工業(yè)4.0時(shí)代一個(gè)非常核心的能力。

工業(yè)4.0工廠的典型場景就是實(shí)現(xiàn)靈活的、高效的個(gè)性化定制。有過制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人都知道，用戶的差異需求與卓越的運(yùn)營會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的沖突。太多的不同產(chǎn)品和型號必然會(huì)降低生產(chǎn)效率，傳統(tǒng)制造業(yè)的高效率一定來自于單一品種的大批量生產(chǎn)。

工業(yè)4.0工廠能夠?qū)崿F(xiàn)靈活、高效的個(gè)性化定制生產(chǎn)的秘訣在于，通過有限數(shù)量的模塊組合，實(shí)現(xiàn)大量的差異化產(chǎn)品和型號。

因此，要實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，中國的制造型企業(yè)首先要在產(chǎn)品研發(fā)模式方面實(shí)現(xiàn)變革，圍繞用戶的個(gè)性化與運(yùn)營需求，形成“集成研發(fā)”能力。也只有如此，中國的制造型企業(yè)才能夠改變目前一直處于制造業(yè)微笑曲線底端的局面，向研發(fā)和服務(wù)兩端延伸。

第五步?智能工廠打通商業(yè)閉環(huán)

在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)上有了更好的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的條件和能力之后，企業(yè)更需要考慮的是，如何將工廠嵌入到整個(gè)端到端的閉環(huán)中去，真正實(shí)現(xiàn)智能工廠。此時(shí)，應(yīng)該更多地用“流程思維”去思考，而不是用“規(guī)模思維”去思考問題。

當(dāng)商業(yè)模式是一種圍繞用戶價(jià)值、用戶需求的商業(yè)模式時(shí)，工廠制造與供應(yīng)鏈必須轉(zhuǎn)變成一種按需生產(chǎn)的場景：按需生產(chǎn)的生產(chǎn)線，按需供應(yīng)的供應(yīng)流程。并且，他們都應(yīng)該是柔性、靈活且高效的。

工業(yè)4.0工廠建設(shè)的策略和原則也將會(huì)發(fā)生根本性改變。傳統(tǒng)的工廠建設(shè)，是根據(jù)某一地塊去設(shè)計(jì)建造一個(gè)廠房，再在廠房里擺放設(shè)備、倉庫和辦公室。而工業(yè)4.0工廠的建設(shè)，則是要根據(jù)用戶的需求先構(gòu)思一條生產(chǎn)線，再圍繞生產(chǎn)線去構(gòu)思與其配合的物流系統(tǒng)，接著去構(gòu)思管理這整個(gè)系統(tǒng)的信息化系統(tǒng)，最后去構(gòu)思整個(gè)廠房和園區(qū)該如何構(gòu)建。

此外，在構(gòu)建上述生產(chǎn)線的時(shí)候，企業(yè)還需要同時(shí)考慮成本問題，即考慮如何盡可能地減少人力、采用更多的自動(dòng)化技術(shù)，去實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)柔性靈活的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)。因此，在構(gòu)建生產(chǎn)線時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)及采用更多的模塊化設(shè)計(jì)，更多柔性、靈活的裝備，采用更多的機(jī)器人、視覺技術(shù)、傳感技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，使得生產(chǎn)線和物流系統(tǒng)既可以替代人力，又具備一定程度的柔性和靈活性。生產(chǎn)線的模塊化設(shè)計(jì)、可移動(dòng)設(shè)計(jì)，會(huì)給未來工廠的靈活和可重新配置帶來更多的可能。精益生產(chǎn)的理念也必須貫穿始終，拉動(dòng)式的生產(chǎn)、單件流、消除浪費(fèi)、不為浪費(fèi)而投資、建立質(zhì)量理念等，應(yīng)該是構(gòu)思未來工廠生產(chǎn)線以及其物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)思想。對于流程、關(guān)鍵工藝、關(guān)鍵設(shè)備都應(yīng)該具備良好的數(shù)據(jù)采集能力，以便于和上層的控制系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)甚至制造執(zhí)行系統(tǒng)有更完美的集成。對于部分核心設(shè)備，則應(yīng)該采用工業(yè)大數(shù)據(jù)的嵌入式系統(tǒng)進(jìn)行基于CPS的更加智能化的、預(yù)防性的診斷和管理。企業(yè)還可以利用虛擬設(shè)計(jì)和仿真的手段對工廠、生產(chǎn)線和物流進(jìn)行投資前的規(guī)劃和驗(yàn)證（例如應(yīng)用材料公司的AutoMod），以實(shí)現(xiàn)在小投入下對大規(guī)模投入的前期把握和判斷。

以上這些努力，都是為了使得在按需生產(chǎn)的大模式下，整個(gè)“生產(chǎn)流”非常的順暢，同時(shí)解決中國制造面對的成本問題，而且也把中國制造一直以來的質(zhì)量問題同時(shí)解決。

綜上可以看出，不論是在C2B的模式驅(qū)動(dòng)之下，還是企業(yè)對于自身競爭力的考慮，在研發(fā)模式、研發(fā)支撐系統(tǒng)、端到端的集成、再到工廠的互聯(lián)化、集成化和智能化，都是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)端到端的順暢的閉環(huán)，從而為企業(yè)帶來更加強(qiáng)大的競爭力。

從宏觀上把握戰(zhàn)略、模式和方向，在方法論上的系統(tǒng)性思考，在技術(shù)體系上的互聯(lián)、集成與智能化已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代的必然趨勢，也是中國制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要條件。

對于企業(yè)而言，一個(gè)包含了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、模式轉(zhuǎn)型、端到端的集成，又包含了柔性、靈活和高效的工廠構(gòu)建的工業(yè)4.0，是一個(gè)非常龐大、復(fù)雜的變革。在這樣的變革中，如果沒有轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的支撐，可能會(huì)變成一個(gè)“無法完成的任務(wù)”。正如我們看到的很多企業(yè)，他們在面對必須轉(zhuǎn)型的局面時(shí)，并沒有形成相應(yīng)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從而任由自己的一艘大船撞向冰山。但是，要實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0的變革，更重要的還是要去探索一條切實(shí)可行的達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。工業(yè)4.0變革路徑五步法，可資中國制造企業(yè)借鑒。

曾玉波：智造大講堂創(chuàng)始人，前海爾智能制造負(fù)責(zé)人