格力董事長董明珠女士最近在格力的股東大會上說格力2014年有600多名技術(shù)人員被挖走，并怒斥同行挖角說：“國家要求創(chuàng)新不是要你偷人?！彼€說：“我們每年投入幾十億培養(yǎng)人才，培養(yǎng)一個(gè)人才需要5到10年，我培養(yǎng)的人要挖走可以，你要給我錢?！彼ㄗh采取足球協(xié)會的模式，挖人要交轉(zhuǎn)會費(fèi)。

董女士快言既出，江湖上又是一番熱議。有人認(rèn)為格力員工被挖是因?yàn)槠湫劫Y在行業(yè)中沒有競爭力，董明珠的回應(yīng)是“高薪并不能拴住人心，拴住人心還是靠企業(yè)的文化。你提高薪酬，對方提得更高，這會陷入一個(gè)惡性循環(huán)”。也有人建議企業(yè)與員工事前簽訂協(xié)議，把“跳槽付費(fèi)”條款寫入其中，從而增加跳槽門檻。

格力在人才跳槽問題上面臨的是一種典型的“囚徒困境”。董女士和諸多評論者所想到的解決方案都是一些建立行業(yè)規(guī)則限制和懲罰“叛逃者”的方法。然而，跳槽有正面價(jià)值嗎？有沒有更好的辦法解決格力的“囚徒困境”？

硅谷是叛逃者的樂園

熟悉美國科技創(chuàng)新重地硅谷發(fā)展史的人都知道，半導(dǎo)體三極管發(fā)明者之一的諾貝爾物理學(xué)獎獲得者威廉·肖克利?（William?Shockley）于1956年來到硅谷是一個(gè)重要起點(diǎn)。他創(chuàng)立了Shockley?半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，并以他超強(qiáng)的號召能力，把一批優(yōu)秀的人才網(wǎng)羅到他的旗下?？墒沁@位科技天才并不擅長管理，其強(qiáng)勢的風(fēng)格和完美主義偏好讓一群投奔自由而來的年輕人感到窒息。于是在一番密謀之后，Shockley的8位大將集體叛逃了，他們組成了一家新的半導(dǎo)體公司，命名為仙童?（Fairchild?Semiconductor）。從此，如同細(xì)胞分裂，一批又一批的員工從母公司出去，或跳槽或創(chuàng)立新公司，成就了硅谷的半導(dǎo)體行業(yè)以及后續(xù)的計(jì)算機(jī)行業(yè)蓬勃發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1990年為止（沒有見到更新的統(tǒng)計(jì)），硅谷有約150家公司是與Shockley實(shí)驗(yàn)室和仙童有關(guān)的徒子徒孫們創(chuàng)辦的，其中包括英特爾等世界上最著名的半導(dǎo)體公司。圖1是截止到2000年為止的硅谷半導(dǎo)體公司創(chuàng)始人關(guān)系圖（曾經(jīng)同事）?？v橫交錯(cuò)的關(guān)系，顯示了一個(gè)行業(yè)和地區(qū)通過分裂和叛逃而成長和繁榮的情景。

可以說硅谷是由一批又一批前赴后繼的叛逃者形成的區(qū)域，于是該地也形成了一種文化：母公司對“叛逃者”的態(tài)度是今天祝福、明天競爭、后天合作，沒有懲罰。由于員工在公司間的頻繁流動，硅谷地區(qū)員工的工資的確要比美國其他地區(qū)顯著要高。但這并不是董明珠女士所說的“惡性循環(huán)”，而是良性循環(huán)。

首先，高工資和豐厚的股權(quán)激勵吸引了全世界最優(yōu)秀的人才不斷來到硅谷，公司付給這些人的高工資確是物有所值的。另外，這些流動的員工是知識的攜帶者，他們會讓競爭公司之間很難保密并形成知識壁壘，各公司在透明狀況下進(jìn)行競爭，最卓越的勝出。雖然有保密協(xié)議，但只要不把母公司的知識產(chǎn)權(quán)（軟件、保密文件等）帶走，員工腦子里的知識是可以自由攜帶的。在美國加州，凡是雇主以保密協(xié)議來起訴雇員跳槽行為的官司，幾乎沒有贏的幾率，并且會得到人們一片噓聲，最后公司也就不會為這種事打官司了。在這樣一種透明競爭的情況下，硅谷作為一個(gè)整體催生了一批世界上最有競爭力的公司。還有，由于各公司員工之間經(jīng)常有曾經(jīng)同事的經(jīng)歷，這為公司間的合作共贏帶來很多便利。

從博弈的角度來說，硅谷公司的做法是采用無限博弈，在動態(tài)過程中觀察其他公司的行為來調(diào)整自己的行為，從而使本公司、競爭對手、區(qū)域和人才的利益都達(dá)到最大化。在這種情況下，可以說各公司培養(yǎng)人才逐漸變成了一種區(qū)域的公益行為。

事實(shí)上，硅谷文化中有利于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的公益元素很多，公益網(wǎng)絡(luò)密布，公益活動頻繁。除了數(shù)目和種類繁多的公益組織，每一位個(gè)人、每一個(gè)盈利性公司都可能是公益的提供者，服務(wù)的項(xiàng)目包括專業(yè)咨詢（法律、財(cái)務(wù)、市場、戰(zhàn)略）、講座、資金、員工、市場、供應(yīng)商、制造……

如果單純從創(chuàng)業(yè)和企業(yè)運(yùn)作成本來考慮，硅谷人員工資高，用地成本高，美國加州稅率也很高。然而正是由于硅谷優(yōu)越的人力資源、豐富的公益網(wǎng)絡(luò)和文化，硅谷的創(chuàng)業(yè)存活率和成長速度都比其他地區(qū)高，因此很多像Facebook這樣在其他地方開始的公司很快轉(zhuǎn)移到硅谷進(jìn)一步成長，?從而使硅谷成為一個(gè)世界性的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高地。

硅谷關(guān)系和中國關(guān)系

鑒于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶來的財(cái)富和硅谷成功的示范效應(yīng)，世界各地復(fù)制硅谷的行動此起彼伏，北京“硅谷”，以色列“硅谷”，印度“硅谷”……然而，這么多年過去了，雖然也有些優(yōu)秀的高科技公司在世界其他地方脫穎而出，但真正能和硅谷抗衡的地區(qū)并沒出現(xiàn)。

最近我們對在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面做得較好的蘇州工業(yè)園區(qū)進(jìn)行了較為深入的研究，發(fā)現(xiàn)該區(qū)域在產(chǎn)業(yè)布局、科技服務(wù)體系構(gòu)建、VC等金融機(jī)構(gòu)的布局、吸引高端創(chuàng)業(yè)者集聚等方面都卓有成效，形成了一個(gè)有幾分形似硅谷的物理集聚。然而這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上最明顯的缺失節(jié)點(diǎn)是為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)的公益組織，更為嚴(yán)重的隱形缺失是這個(gè)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)上的公司和人大都缺少從事公益的興趣和行動。一些從硅谷回來的海歸，剛回國的時(shí)候還熱心地為他人服務(wù)，但在國內(nèi)待了一段時(shí)間之后，就失去了持續(xù)為社區(qū)提供公益性服務(wù)的動力。就此，筆者就失去動力的原因詢問了一些硅谷海歸，主要原因有幾個(gè)：

其一，國內(nèi)愿意提供公益服務(wù)的人很少，大家都在忙自己的事情，因此沒有公益服務(wù)的氛圍和樂趣。公益是一項(xiàng)做的人越多價(jià)值越大的事業(yè)，你幫人、人幫他、他幫你，互相激勵，人人都可以受益，做的人太少，只有付出，沒有收獲，也就沒動力了。

其二，國內(nèi)把成敗當(dāng)成唯一判斷人的標(biāo)準(zhǔn)，公益行為得不到社會和政府點(diǎn)贊，因此自己也擔(dān)心花太多精力和財(cái)物去做公益而減少自己的成功率，久而久之自己的價(jià)值觀也改變了。

其三，國內(nèi)私人關(guān)系圈子很多，大多是同學(xué)、同事、老鄉(xiāng)等熟人關(guān)系，對等幫助不少，這種互助風(fēng)險(xiǎn)小、見效快。

中國是一個(gè)有悠久關(guān)系傳統(tǒng)的社會，中國關(guān)系也被全球?qū)W者廣為研究。為什么公益元素在中國的商業(yè)圈中難見蹤影呢？比較中國和硅谷的社會網(wǎng)絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)這么幾個(gè)不同之處：

其一，硅谷的網(wǎng)絡(luò)開放性較好，陌生人可以很容易嵌入，主要以興趣和專業(yè)作為網(wǎng)絡(luò)群組合的核心。而中國基于血緣、學(xué)緣、同事緣、地方緣的關(guān)系網(wǎng)封閉性比較強(qiáng)，“無緣”的外人難以介入。加入血緣圈，只能用婚姻和認(rèn)干親等幾種有限手段;學(xué)緣圈是同學(xué)關(guān)系加入更難，現(xiàn)在很多由著名高校主導(dǎo)的培訓(xùn)班也經(jīng)常以讓學(xué)員加入校友為“賣點(diǎn)”銷售培訓(xùn)服務(wù);同事圈和地方圈比較松散，但價(jià)值也夠明顯。

其二，硅谷社會網(wǎng)絡(luò)提供的價(jià)值在時(shí)間和空間上都有強(qiáng)烈的非對稱性，也就是說，提供免費(fèi)服務(wù)的人不求回報(bào)，接受別人免費(fèi)服務(wù)的人也無需報(bào)答施舍者，你可以把這種服務(wù)精神傳承下去，為其他人甚至下一代人提供幫助，也可以純粹搭“免費(fèi)車”。而中國社會有“知恩圖報(bào)”的傳統(tǒng)，也就是說別人給你做了一件事會期待你做一件等同的事來回報(bào)，盡管在時(shí)間上可以滯后一些，但也不能太久，這種交易基本上是一種對稱交易。所有的商業(yè)交易都是對稱交易，而公益事業(yè)是非對稱交易。董明珠女士提及的跳槽交轉(zhuǎn)會費(fèi)的做法，也是希望把員工跳槽這種非對稱交易強(qiáng)制為對稱交易。

其三，硅谷網(wǎng)絡(luò)的特征是強(qiáng)關(guān)系網(wǎng)群混搭弱關(guān)系節(jié)點(diǎn)（如圖2所示），這種狀況可以被描述為具有結(jié)構(gòu)洞（異質(zhì)性）的多個(gè)強(qiáng)關(guān)系群被具有橋梁作用的弱節(jié)點(diǎn)連接的景觀。而中國關(guān)系網(wǎng)以互不相干的強(qiáng)關(guān)系為主。一個(gè)強(qiáng)關(guān)系群里信息通常都有同質(zhì)性和重復(fù)性，而新鮮的信息和觀點(diǎn)往往來自連接不同關(guān)系群的弱節(jié)點(diǎn)，這正是創(chuàng)新的重要源泉之一。

目前蘇州的一些公司和個(gè)人已經(jīng)意識到公益網(wǎng)絡(luò)和活動的缺乏是導(dǎo)致創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境不夠健全、不夠繁榮的重要原因，在這樣一個(gè)環(huán)境下對自己的公司和工作也是不利的，于是紛紛開始用自己的方式投入公益、建設(shè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境。鑒于地方政府對當(dāng)?shù)匕l(fā)展的巨大作用，我們在提交給蘇州工業(yè)園區(qū)的研究報(bào)告中建議地方相關(guān)主管部門的工作重點(diǎn)從自己做活動、做具體項(xiàng)目轉(zhuǎn)為構(gòu)建民間非營利組織生態(tài)系統(tǒng)，充分調(diào)動民間力量，激勵他們自發(fā)組織各類團(tuán)體、結(jié)成豐富的人才和知識流動網(wǎng)。具體來說可以采取以下措施：其一，簡化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)的民間非營利組織注冊手續(xù);其二，對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)的民間非營利組織采取適當(dāng)?shù)姆龀趾唾Y助政策;其三，引進(jìn)國際上與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)的非營利機(jī)構(gòu)，帶動區(qū)內(nèi)本土非盈利機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理水平的提升;其四，鼓勵企業(yè)投入一定的資源從事公益事業(yè)，帶動區(qū)域公共資源的繁榮。相信這些建議對于國內(nèi)其他科技園區(qū)也是適用的。

給董明珠的四點(diǎn)建議

當(dāng)前的格力貌似是一個(gè)封閉的、內(nèi)部信息和價(jià)值觀高度同質(zhì)化的強(qiáng)關(guān)系網(wǎng)群，董明珠女士是網(wǎng)中的女王。作為一個(gè)生產(chǎn)和銷售單位這樣的群效率很高，但作為一個(gè)創(chuàng)新單位，這樣的群可能是僵化而窒息的。如果格力希望跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新的步伐、成為未來智能家電領(lǐng)域的贏家，那么就董總提及的員工跳槽問題，我相信公益思維能幫助格力走出囚徒困境。

首先，上層管理人員需要改變觀念和心態(tài)，認(rèn)識到公益思維和投入對公司長期發(fā)展的重要性，讓公司的邊界更為開放，建設(shè)行業(yè)和區(qū)域的公共生態(tài)環(huán)境，更好地熟悉和利用非對稱交易和弱鏈接節(jié)點(diǎn)，用社會網(wǎng)絡(luò)快速配置各種資源，為本公司和社會創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值。

其次，對于那些要走的員工，高高興興地歡送他們離開。一個(gè)在本單位待了5到10年的員工，長處是很熟悉本單位的情況，技能也很符合單位的要求;短處是太熟悉本單位的情況，缺少新觀念和新知識。這樣的員工執(zhí)行上級意圖很管用，但在本單位再做下去已經(jīng)缺乏創(chuàng)新思維和激情了。如果他們換一個(gè)非常不同的環(huán)境，或許能夠激發(fā)創(chuàng)新意識，成為一個(gè)對社會更有價(jià)值的人，因此也應(yīng)該獲得更高的工資。對于格力來說把一個(gè)友好的員工像“女兒”一樣“嫁”出去，很可能是在一個(gè)有結(jié)構(gòu)洞的新網(wǎng)群安插了一個(gè)非常有價(jià)值的弱連接，有朝一日這個(gè)弱連接價(jià)值或許會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他作為一個(gè)本公司員工的價(jià)值。

第三，由于科技世界變化很快，并且充滿不確定性，必須轉(zhuǎn)變自己從頭培養(yǎng)所有員工的思路，積極從其他公司挖人，快速重新配置人力資源。如果要走智能家電的方向，那么派一個(gè)小分隊(duì)潛伏在小米門口去挖人是個(gè)不錯(cuò)的做法。小米的企業(yè)文化、員工的技能結(jié)構(gòu)等多方面都與格力明顯不同，也就是說這兩家公司有巨大的結(jié)構(gòu)洞，因此挖一些小米的員工過來成為格力群里的鯰魚一定會掀起創(chuàng)新的漩渦。對于新來的人員，一定要以開放的心態(tài)以誠相待，迅速把他們轉(zhuǎn)變?yōu)楸竟局艺\的員工，如果格力的土生員工形成一個(gè)封閉群排斥外來人，那么這些外來者很難待下去，很容易成為競爭對手的弱連接。

第四，大幅改革本公司的激勵機(jī)制，以便留住最好的員工并把全國甚至世界最好的員工吸引過來。雖然一個(gè)公司的文化對員工的去留很重要，但公司畢竟是一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，員工需要有為自己打工的激情，?而這份奉獻(xiàn)最重要回報(bào)之一就是金錢。

相信中國很多轉(zhuǎn)型升級中的公司都像格力一樣面臨這種囚徒困境。其實(shí)，該轉(zhuǎn)型的首先是企業(yè)高管的認(rèn)知和思維方式，然后帶動企業(yè)戰(zhàn)略和文化的改變，最后實(shí)現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品和市場的創(chuàng)新。我們知道公益事業(yè)是一個(gè)投入的人越多對大家的價(jià)值越大的事，剛開始需要一些愿意奉獻(xiàn)的公司和個(gè)人促成一個(gè)最小臨界密度的公益環(huán)境。

企業(yè)家們，擁抱和投入公益吧，在充滿不確定性的創(chuàng)新世界里把握開放網(wǎng)絡(luò)和非對稱交易的精髓并從中受益，與商界的伙伴們、競爭對手們和員工們共創(chuàng)和共享繁榮。

董潔林：蘇州大學(xué)商學(xué)院特聘教授，企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展研究中心主任，華爾街日報(bào)專欄作家，曾任美國多家世界500強(qiáng)企業(yè)高級管理人員