柳傳志

我們應(yīng)該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里，趕快想怎么去做鍋里的飯。

沒有一個企業(yè)家心里是踏實的，因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性。我感到在科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新上會給企業(yè)帶來極大的挑戰(zhàn)，會對企業(yè)、甚至整個行業(yè)進行顛覆。所以怎么面對不確定性，應(yīng)該是我們每個人都必須深入思考的問題。我想談?wù)動檬裁捶椒ㄈッ鎸Σ淮_定性。

2000年，我考慮把當時的聯(lián)想集團分拆成聯(lián)想集團和神州數(shù)碼，然后在他們之上設(shè)立聯(lián)想控股母公司。因為在1998年前后，我對未來的不確定性產(chǎn)生了很大的想法，在高科技領(lǐng)域，被科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新顛覆的可能性是非常大的。比如1984年的時候，全球電腦的第一名是IBM，排名在它后面的，除了HP，其他的全死了。在這種情況下，我覺得最安全的方法就是不要把雞蛋放在一個籃子里。而當時最流行的商業(yè)模式都特別強調(diào)專一，這時，我有機會受到GE（編者注：通用電氣）的邀請，到他們的培訓(xùn)基地去學(xué)習(xí)，知道了GE是個多元化的公司。他們的多元化為什么能夠成功？因為老板非常強大。韋爾奇對每個行業(yè)都有深度了解，而且管得比較深，我遠遠不行。我覺得我一個人不行，但是很多人就可以。在不同的領(lǐng)域找出最好的人，給他們最好的激勵方式和業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)權(quán)機制，他們都是能做到的。

后來，朱立南跟著我做了投資領(lǐng)域，先做了VC性質(zhì)的君聯(lián)資本；2003年，做了PE性質(zhì)的弘毅投資；后來又辦了天使投資性質(zhì)的聯(lián)想之星，把整個鏈條做全了。在2006年前后，我決定控股，要從投資轉(zhuǎn)向“投資+實業(yè)”。在做控股之前，我還做了一件很重要的事情——把公司的產(chǎn)權(quán)機制搞清楚。因為在聯(lián)想集團里面，員工是有股份的，但是到聯(lián)想控股這兒，骨干層是沒有股份的。于是我們想辦法讓控股的管理層擁有股份，能夠成為公司的主人。最后就形成了今天的“雙輪驅(qū)動”模式，一邊是投資，一邊是實業(yè)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”是被高估還是低估了？我認為是大大地低估。今天的互聯(lián)網(wǎng)+，無非是解決了效率和人際關(guān)系的問題，并沒有把人工智能聯(lián)系到一起。未來將會以非常大斜率的拋物線往上拐，所以我們不得不密切地注視著各種動態(tài)變化，根據(jù)形勢考慮好邊界環(huán)境。說這些是為了最后這句話——碗里的飯吃到嘴里，就趕緊做鍋里的飯。我們在2000年考慮分拆集團，正是聯(lián)想電腦一路向上的時候，登上國內(nèi)第一，打敗國外廠家，應(yīng)該是很志得意滿的，但我們忙著去部署戰(zhàn)略，才蘊藏著后面巨大的生機。所以，我們什么時候轉(zhuǎn)變呢？恰恰是做得最好的時候。有人說國家的改革是逼出來的，但每個企業(yè)都是握在我們企業(yè)家手中的，我們應(yīng)該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴里，趕快想怎么去布置鍋里的飯。

（本文根據(jù)作者在2015正和島島鄰大會上的演講整理而成）