服務(wù)大客戶(hù)具有形象效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益，大客戶(hù)也因此被生產(chǎn)廠商視為“命根子”：關(guān)鍵客戶(hù)、重點(diǎn)客戶(hù)或戰(zhàn)略性客戶(hù)?！盁o(wú)大不穩(wěn)，無(wú)小不活”，中小客戶(hù)是補(bǔ)充，大客戶(hù)才是根本。

然而，“店大欺客，客大欺商”，大客戶(hù)的飯碗并不好端，風(fēng)險(xiǎn)重重。

客戶(hù)越大越危險(xiǎn)

客戶(hù)越大，合作風(fēng)險(xiǎn)也就越大。生產(chǎn)廠商若對(duì)大客戶(hù)形成高度依賴(lài)，在市場(chǎng)上也可能會(huì)弱不禁風(fēng)！

在國(guó)外，生產(chǎn)廠商與大客戶(hù)合作非常理智，常常限定單個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售量，并且以不超過(guò)生產(chǎn)廠商總銷(xiāo)售量的25%為警戒指標(biāo)。另外，還需要考慮技術(shù)依存度、生產(chǎn)依存度、利潤(rùn)依存度等指標(biāo)。比如，當(dāng)對(duì)外技術(shù)依存度低于 5%則處于比較封閉的狀態(tài)，超過(guò)30%則容易產(chǎn)生對(duì)外技術(shù)依賴(lài)。

一般而言，客戶(hù)采購(gòu)規(guī)模越大，客戶(hù)集中度越高，就越容易形成大客戶(hù)依賴(lài)，甚至被“綁架”。作為主營(yíng)無(wú)線通信終端天線的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的碩貝德無(wú)線科技股份有限公司，前兩大客戶(hù)主要為中興通訊與TCL移動(dòng)。中興通訊和TCL移動(dòng)均為全球前十大的手機(jī)廠商，在對(duì)天線采購(gòu)上具有強(qiáng)勢(shì)的談判地位。中興通訊與TCL移動(dòng)具有完善的競(jìng)價(jià)機(jī)制，基本采用競(jìng)價(jià)制，即與其他1～2家合格供應(yīng)商在完成技術(shù)競(jìng)標(biāo)后，再進(jìn)行價(jià)格競(jìng)標(biāo)，價(jià)格低者可獲得更多份額。在這種情況下，碩貝德公司因?qū)Υ罂蛻?hù)過(guò)度依賴(lài)而失去定價(jià)權(quán)，其間接結(jié)果則是降低企業(yè)贏利能力。

生產(chǎn)廠商尤其要關(guān)注表1中的五類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)型大客戶(hù)。

大客戶(hù)合作風(fēng)險(xiǎn)源

沒(méi)客戶(hù)愁，沒(méi)大客戶(hù)愁，有了大客戶(hù)也愁，大客戶(hù)變得更“大”時(shí)還愁。當(dāng)大客戶(hù)有需求時(shí)，生產(chǎn)廠商只能盡力去滿足。當(dāng)生產(chǎn)廠商把精力、能力與資源向大客戶(hù)過(guò)度傾斜時(shí)，又暗藏著過(guò)度依賴(lài)大客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對(duì)大客戶(hù)的依賴(lài)度超過(guò)50%時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)顯現(xiàn)。

首先，影響生產(chǎn)廠商經(jīng)營(yíng)績(jī)效。大客戶(hù)雖然險(xiǎn)惡，但更險(xiǎn)惡的是大客戶(hù)的下游市場(chǎng)以及大客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)與管理能力。合作伙伴之間是“你好，我也好”的關(guān)系，如果大客戶(hù)市場(chǎng)萎縮甚至崩盤(pán)，那么供應(yīng)鏈上游的成員自然會(huì)像多米諾骨牌一樣逐張倒下。而大客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)與管理能力，同樣會(huì)暗藏“殺機(jī)”，影響上游供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

賽康是在美國(guó)特拉華州注冊(cè)的公司，是長(zhǎng)城電腦的全資子公司長(zhǎng)城能源的主要大客戶(hù)。2012年10月，由于賽康申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，導(dǎo)致長(zhǎng)城電腦公司預(yù)計(jì)計(jì)提資產(chǎn)減值損失約2.1～2.5億元人民幣。

其次，合作容易滋生商業(yè)腐敗。生產(chǎn)廠商為跨進(jìn)大客戶(hù)的采購(gòu)門(mén)檻，或盡可能排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并最大化擠占客戶(hù)份額，不惜采取商業(yè)賄賂的手段，向大客戶(hù)采購(gòu)決策團(tuán)隊(duì)成員行賄。這不是個(gè)別現(xiàn)象！然而，即便行賄成功，也常常是暫時(shí)的勝利，難言笑到最后。一旦東窗事發(fā)，不但生產(chǎn)廠商形象、品牌商譽(yù)受損，與大客戶(hù)之間的合作也可能會(huì)分崩離析。

葛蘭素史克拓展中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售王道就是組建大客戶(hù)團(tuán)隊(duì)，向大客戶(hù)（重點(diǎn)醫(yī)院）的醫(yī)生提供“車(chē)馬費(fèi)”“講課費(fèi)”等多種形式的賄賂，每年就有近千萬(wàn)元的公關(guān)費(fèi)。到2013年，中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)70億，而四年前則只有23億左右。最終，2013年?yáng)|窗事發(fā)，品牌形象受損，市場(chǎng)受到?jīng)_擊與傷害。

最后，合同帶來(lái)的不確定性。合同的不確定性來(lái)自于兩個(gè)方面：首先是來(lái)自合同期限的風(fēng)險(xiǎn)。很多大客戶(hù)為了在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性中獲取主動(dòng)權(quán)與話語(yǔ)權(quán)，常常把合同期壓縮至1～2年。這樣可以根據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)隨時(shí)調(diào)整采購(gòu)，以及相應(yīng)的采購(gòu)規(guī)模、政策與條件，不必被一紙合同捆住手腳。然而，上游生產(chǎn)廠商卻會(huì)因此而遭罪：為了服務(wù)好大客戶(hù)甚至擴(kuò)大產(chǎn)能、改善服務(wù)、增加人員，很容易成為大客戶(hù)“掉頭”、轉(zhuǎn)項(xiàng)或壓縮采購(gòu)規(guī)模、苛刻采購(gòu)條件的受害者。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于合同執(zhí)行過(guò)程中。大客戶(hù)毀約或不履行合同有主觀原因，諸如獲得更具有優(yōu)勢(shì)的采購(gòu)資源，或者因其他因素終止與供應(yīng)商合作。當(dāng)然，也有客觀情況，大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)狀況不佳而被迫減產(chǎn)，甚至停產(chǎn)，合同自然難以履行。

受累于光伏行業(yè)危機(jī)蔓延，京運(yùn)通先后與主要客戶(hù)“翻臉”，包括江西賽維與東方日升兩家大客戶(hù)，并將這兩個(gè)大客戶(hù)告上法庭討要違約金。其中，京運(yùn)通公司和江西賽維于2008年7月22日簽署了《設(shè)備采購(gòu)合同》，而實(shí)際上江西賽維項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度推遲，未能按照合同約定提貨。于是，京運(yùn)通向上海仲裁機(jī)構(gòu)提出仲裁，要求江西賽維支付終止履行合同違約金31349.28萬(wàn)元以及其他相關(guān)費(fèi)用。而東方日升也沒(méi)有按2010年9月25日與原告無(wú)錫榮能（京運(yùn)通分廠）簽訂的《產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)合同》的約定，進(jìn)行多晶硅片和單晶硅片的采購(gòu)，構(gòu)成合同違約，并給原告造成損失。

“六招”應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

生產(chǎn)廠商在與大客戶(hù)合作上不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來(lái)最大化防御與化解過(guò)度依賴(lài)大客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)?？赏ㄟ^(guò)“六招”來(lái)降低大客戶(hù)依賴(lài)風(fēng)險(xiǎn)。

招式1：新產(chǎn)品調(diào)整法

很多生產(chǎn)廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，品牌單一、品類(lèi)單一甚至品項(xiàng)單一，必然導(dǎo)致客戶(hù)的行業(yè)結(jié)構(gòu)單一?？蛻?hù)所在行業(yè)的景氣度對(duì)供應(yīng)商影響極大，很可能會(huì)嚴(yán)重拖累供應(yīng)商。雖然生產(chǎn)廠商多元化經(jīng)營(yíng)、多品牌經(jīng)營(yíng)也是一種風(fēng)險(xiǎn)，但是亦可分散或降低客戶(hù)結(jié)構(gòu)單一的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)品線擴(kuò)張是分散風(fēng)險(xiǎn)的有效措施：新產(chǎn)品可面向新市場(chǎng)、新客戶(hù)、新渠道，成為生產(chǎn)廠商新的銷(xiāo)售增長(zhǎng)點(diǎn)與銷(xiāo)售利潤(rùn)源。深圳市得潤(rùn)電子股份有限公司主營(yíng)電子連接器，由于訂單過(guò)分依賴(lài)家電行業(yè)的少數(shù)大客戶(hù)，經(jīng)營(yíng)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，而其盈利水平也低于大多數(shù)國(guó)際連接器廠商。于是，又把目光鎖定在汽車(chē)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)汽車(chē)后視鏡，開(kāi)發(fā)出中國(guó)一汽集團(tuán)等大客戶(hù)，降低單純依賴(lài)家電廠商的被動(dòng)局面。采取多條腿走路，就不懼?jǐn)嗟羝渲幸煌?。并且，即便面?duì)同一市場(chǎng)，由于新產(chǎn)品可能具有更為強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與生命力，也能幫助客戶(hù)獲得更大的成功。

招式2：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)法

生產(chǎn)廠商通過(guò)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)來(lái)增加產(chǎn)品銷(xiāo)售，可降低任一大客戶(hù)的采購(gòu)規(guī)模與總體銷(xiāo)售規(guī)模的比重。當(dāng)比重控制在20%～30%以?xún)?nèi)時(shí)，大客戶(hù)的不確定風(fēng)險(xiǎn)提示為風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)；當(dāng)比重控制在20%以?xún)?nèi)時(shí)，大客戶(hù)的不確定風(fēng)險(xiǎn)提示為可控狀態(tài)。從“把小客戶(hù)做大”再到“把大客戶(hù)做小”，就是為了降低大客戶(hù)的影響力，減少大客戶(hù)話語(yǔ)權(quán)。

如果生產(chǎn)廠商下游客戶(hù)市場(chǎng)為單一行業(yè)，那么開(kāi)發(fā)多行業(yè)客戶(hù)則顯得尤為重要。如果產(chǎn)業(yè)性危機(jī)或者行業(yè)性蕭條，或者局部性社會(huì)危機(jī)，則可能會(huì)給生產(chǎn)廠商帶來(lái)災(zāi)難性甚至毀滅性的打擊。而同時(shí)服務(wù)多個(gè)行業(yè)客戶(hù)，除非是全局性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，否則不至于同時(shí)波及多個(gè)行業(yè)。所以，生產(chǎn)廠商在跨行業(yè)稀釋任一大客戶(hù)的銷(xiāo)售比重的同時(shí)，還要盡力去稀釋任一大客戶(hù)在同業(yè)客戶(hù)中的銷(xiāo)售比重。

招式3：新渠道拓展法

生產(chǎn)廠商除了面向商業(yè)組織型客戶(hù)銷(xiāo)售，還需要拓展商業(yè)零售市場(chǎng)，在零售市場(chǎng)上建立另一根基。這在很多生產(chǎn)廠商那里都可以得到實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樯虡I(yè)零售市場(chǎng)常常為售后市場(chǎng)。并且，售后市場(chǎng)潛力不容小覷，常常占有相當(dāng)可觀的市場(chǎng)份額。

例如，輪胎廠商已不滿足于供應(yīng)汽車(chē)廠商等大客戶(hù)，紛紛進(jìn)軍輪胎售后市場(chǎng)，并推出了售后服務(wù)品牌，如米其林的“馳加”，普利司通的“車(chē)之翼”。2013年12月，風(fēng)神輪胎也發(fā)布了保養(yǎng)服務(wù)品牌“愛(ài)路馳”，主要服務(wù)項(xiàng)目有機(jī)油機(jī)濾、輪胎輪轂、四輪定位、汽車(chē)美容以及多種汽車(chē)快修等業(yè)務(wù)。風(fēng)神輪胎規(guī)劃在未來(lái)5年內(nèi)，專(zhuān)注輪胎和汽車(chē)保養(yǎng)業(yè)務(wù)，在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)設(shè)超過(guò)1000家專(zhuān)業(yè)服務(wù)門(mén)店。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，又增加了輪胎的銷(xiāo)售渠道，可降低單純依賴(lài)整車(chē)廠商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

招式4：資本融合法

生產(chǎn)廠商可面向大客戶(hù)投資，或吸引大客戶(hù)對(duì)生產(chǎn)廠商投資，或者雙向持股，利于增強(qiáng)合作的穩(wěn)定性，對(duì)于防止大客戶(hù)流失具有固化作用。格力電器作為中國(guó)最大的家用空調(diào)生產(chǎn)商，在無(wú)法忍受家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)國(guó)美的“壓榨”與“盤(pán)剝”之后，走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建股份制合資銷(xiāo)售公司，由格力控股，各商家（大經(jīng)銷(xiāo)商）聯(lián)合組建，向格力空調(diào)總部承擔(dān)一定數(shù)量的銷(xiāo)售計(jì)劃，并同總部結(jié)算價(jià)格。在終端模式上，主推專(zhuān)賣(mài)模式，格力專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)已經(jīng)達(dá)到80%?？梢哉f(shuō)，這種模式確實(shí)開(kāi)花結(jié)果了，盡管有問(wèn)題。

另外，抓住核心大客戶(hù)組建合資公司，可以起到“穩(wěn)固市場(chǎng)，分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)”的作用。深圳市得潤(rùn)電子股份有限公司生產(chǎn)的電子連接器主要應(yīng)用于家電領(lǐng)域。在2000年之前，公司依托康佳集團(tuán)銷(xiāo)售順利起步。2000年，海爾集團(tuán)成為公司客戶(hù)。之后，公司來(lái)自海爾集團(tuán)的收入迅速成長(zhǎng)，2004年更是增長(zhǎng)35%到2億元規(guī)模，占公司銷(xiāo)售比重達(dá)52%，成為公司2004年主營(yíng)收入快速增長(zhǎng)的推動(dòng)力。2004年底，四川長(zhǎng)虹成為公司客戶(hù)。2005年，海爾集團(tuán)貢獻(xiàn)的收入增長(zhǎng)僅15%，而來(lái)自四川長(zhǎng)虹的收入近1億，占公司銷(xiāo)售額的17%，是2005年公司主營(yíng)收入增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力。為緊密合作關(guān)系，得潤(rùn)電子與康佳、海爾和長(zhǎng)虹等三家最主要的客戶(hù)建立了三家合資公司：深圳得康、青島海潤(rùn)和綿陽(yáng)虹潤(rùn)，并由這三家公司為客戶(hù)供應(yīng)連接器產(chǎn)品。

招式5：模式創(chuàng)新法

從商業(yè)模式的角度，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是以獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值嵌入到客戶(hù)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去獲利。任何一種商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶(hù)價(jià)值、生產(chǎn)廠商資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。在哈佛大學(xué)教授約翰遜 （Mark Johnson）、克里斯坦森 （Clayton Christensen） 和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann） 共同撰寫(xiě)的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書(shū)》中，把這三個(gè)要素概括為：“客戶(hù)價(jià)值主張”，即在一個(gè)既定價(jià)格上，生產(chǎn)廠商向其客戶(hù)或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)；“資源和生產(chǎn)過(guò)程”則是支持客戶(hù)價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營(yíng)模式；“盈利公式”即生產(chǎn)廠商用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過(guò)程。

生產(chǎn)廠商作為供應(yīng)商，面向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式有很多種，有些模式的合作很容易支離破碎，而有些模式則可以很好地建立與固化供應(yīng)商與大客戶(hù)的合作關(guān)系。比如，2004年以前，遠(yuǎn)大中央空調(diào)主要依靠賣(mài)空調(diào)產(chǎn)品和設(shè)備賺錢(qián)。從2005年起，遠(yuǎn)大空調(diào)開(kāi)始著手由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。遠(yuǎn)大發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需要的產(chǎn)品和服務(wù)并不是需要中央空調(diào)本身，而是提供不間斷的冷和熱。于是，遠(yuǎn)大中央空調(diào)將能源合同管理引入到中央空調(diào)行業(yè)，直接為客戶(hù)提供“冷和熱”。按照這種新的模式，客戶(hù)不再購(gòu)買(mǎi)空調(diào)和支持服務(wù)，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠(yuǎn)大，而遠(yuǎn)大則“銷(xiāo)售熱和冷”，并按照建筑的面積和復(fù)雜程度收取費(fèi)用?？蛻?hù)既可以得到理想的冷和熱，而且還無(wú)須關(guān)心中央空調(diào)主機(jī)的運(yùn)行情況，同時(shí)還減少了維修人員和運(yùn)行成本。這樣不但容易提升合作競(jìng)爭(zhēng)力，也利于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

招式6：協(xié)同發(fā)展法

生產(chǎn)廠商與大客戶(hù)之間相互依賴(lài)，是共榮共生的關(guān)系。不過(guò)，這種依賴(lài)關(guān)系有兩種：客戶(hù)主導(dǎo)型與供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)型。在客戶(hù)主導(dǎo)型模式下，供應(yīng)商常常是被動(dòng)響應(yīng)，或者說(shuō)跟著大客戶(hù)跑，按照客戶(hù)制定的“游戲規(guī)則”來(lái)合作。而供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)型合作，則是領(lǐng)著大客戶(hù)跑，立足于自身的整體素質(zhì)、資源與能力，憑借自身的獨(dú)特能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)引領(lǐng)大客戶(hù)產(chǎn)品創(chuàng)新與大客戶(hù)商業(yè)變革，實(shí)現(xiàn)幫助客戶(hù)成長(zhǎng)并與客戶(hù)共同成長(zhǎng)的目的。這種合作可以實(shí)現(xiàn)反客為主，可有效改變供應(yīng)商對(duì)大客戶(hù)的被動(dòng)依賴(lài)關(guān)系。

不過(guò)，這要求生產(chǎn)廠商不斷地貼近市場(chǎng)、接近客戶(hù)，變從前“互分你我”為“不分你我”。通過(guò)跨組織邊界的互動(dòng)合作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享并共赴成功。

美國(guó)應(yīng)用材料公司是一家設(shè)計(jì)并生產(chǎn)芯片制造機(jī)械的公司，其產(chǎn)品能使英特爾公司生產(chǎn)出神奇的微型晶片。是誰(shuí)把這些機(jī)器賣(mài)給英特爾公司的？是一百多名應(yīng)用材料公司的員工（這些員工不僅僅是銷(xiāo)售員）。這家公司沒(méi)有采用傳統(tǒng)的銷(xiāo)售方法，而是讓公司的工程師、研究員、設(shè)計(jì)師、技術(shù)員、會(huì)計(jì)師以及許多來(lái)自其他領(lǐng)域的員工每天與英特爾的員工一起工作，從而滿足英特爾的需要，達(dá)到銷(xiāo)售的目的。在雙方的聯(lián)合會(huì)議上，不但非常融洽，更難于分清哪些來(lái)自應(yīng)用材料公司，哪些來(lái)自英特爾公司，因?yàn)樗麄兌荚跒橥荒繕?biāo)而努力。

總之，生產(chǎn)廠商對(duì)大客戶(hù)過(guò)度依賴(lài)的風(fēng)險(xiǎn)可管可控。當(dāng)然，這就要求生產(chǎn)廠商站在戰(zhàn)略角度，以分散風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為合作指導(dǎo)思想，從資本、產(chǎn)品、模式、渠道等核心經(jīng)營(yíng)要素著手，構(gòu)筑與大客戶(hù)合作的新型合作關(guān)系，最大化降低企業(yè)對(duì)大客戶(hù)的依存度，防止大客戶(hù)由伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，防止大客戶(hù)由質(zhì)量效益型客戶(hù)轉(zhuǎn)化為數(shù)量成本型客戶(hù)，防止大客戶(hù)“釜底抽薪”而另起爐灶，防止受累于大客戶(hù)的資金枯竭或市場(chǎng)衰敗……

賈昌榮：吉林省榮發(fā)集團(tuán)