章偉

摘 要： 成本管理是EPC工程項目管理的主要內(nèi)容，貫穿于項目管理的全過程。本文把全面成本管理思想運用于EPC工程項目成本管理，探討通過全員、全過程、全面的成本管理，實現(xiàn)對項目成本的事前、事中、事后全面控制，以在滿足項目質(zhì)量、工期、安全要求前提下，實現(xiàn)項目成本最低的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞： EPC；工程項目；全面成本管理

在EPC工程項目合同額既定的情況下，項目成本最終決定著項目利潤。成本管理是EPC項目管理的主要內(nèi)容，貫穿于項目管理的全過程。

目前，一些工程公司對EPC項目成本的管理，主要是在年末及完工時根據(jù)項目成本進行考核，這種單一的、事后的成本控制，控制力較弱，效果較差。本文把全面成本管理思想運用于EPC工程項目成本管理，探討通過全員、全過程、全面的成本管理，實現(xiàn)對項目成本的事前、事中、事后全面控制，以在滿足項目質(zhì)量、工期、安全要求前提下，實現(xiàn)項目成本最低的目標(biāo)。

全面成本管理是運用成本管理的基本原理與方法體系，以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險為主要目的，對企業(yè)經(jīng)營管理活動實行全過程、廣義性、動態(tài)性、多維性成本控制的管理理論與方法。全面成本管理的基本理念在于，在成本控制主體責(zé)、權(quán)、利相匹配的基礎(chǔ)上，通過全員、全過程、全面的成本管理，對成本進行動態(tài)管理，以實現(xiàn)成本最低的目標(biāo)。

一、項目成本管理職責(zé)優(yōu)化

按照項目管理原則，項目經(jīng)理是項目成本控制的第一責(zé)任人，對項目成本負責(zé)。但目前很多工程項目項目經(jīng)理，對決定項目成本的各個方面并不能有效控制，責(zé)權(quán)不相匹配。

目前在很多工程公司，決定EPC項目成本的職責(zé)分屬于多個部門：市場開發(fā)部門負責(zé)投標(biāo)和收入合同簽訂，生產(chǎn)管理部門負責(zé)資源協(xié)調(diào)和生產(chǎn)組織，經(jīng)營管理部門負責(zé)項目預(yù)算編制和分包合同簽訂，采辦、倉儲和生產(chǎn)車間分別負責(zé)材料采辦、保管和使用，財務(wù)部門負責(zé)項目成本核算和控制。

這樣的職責(zé)設(shè)置，一方面，使項目經(jīng)理對決定EPC項目成本的合同價格、工期要求，預(yù)算，分包費，材料費等不能有效控制；另一方面，因為部門之間的割裂，使財務(wù)部在對項目成本進行核算和控制時，不能掌握第一手信息，使成本核算不準(zhǔn)確，成本控制滯后。比如，收入合同條款由市場開發(fā)部門決定，項目預(yù)算由經(jīng)營管理部門編制和調(diào)整，材料的價格由采辦部門決定，收、發(fā)、存由倉儲部門負責(zé)，耗用量由生產(chǎn)車間控制。分包的價格由經(jīng)營管理部門決定，財務(wù)部月末按權(quán)責(zé)發(fā)生制對分包成本的掛賬金額，也由經(jīng)營管理部門進行測算。

要解決上述問題，可以讓項目組參與投標(biāo)、收入合同洽談、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整及采辦、分包合同洽談等決定項目成本的各環(huán)節(jié)，并由項目經(jīng)理對生產(chǎn)車間進行考核，增強項目經(jīng)理對項目成本控制力，使項目經(jīng)理權(quán)責(zé)相匹配。同時，將項目成本管理職責(zé)前移，由生產(chǎn)管理部門向項目組派出費用控制人員，實時跟蹤項目成本費用情況，監(jiān)控項目工程進度和成本進度，及時預(yù)警。

二、項目成本全過程控制

（一）投標(biāo)報價階段的成本控制 。EPC項目投標(biāo)階段就應(yīng)選定項目經(jīng)理，參與投標(biāo)報價，與業(yè)主就合同工作范圍、工期、技術(shù)要求進行充分溝通，爭取有利的合同條款和適當(dāng)?shù)膬r格，從源頭上控制項目成本。通過參與投標(biāo)還能使項目經(jīng)理了解合同工作范圍，當(dāng)施工中產(chǎn)生變更工作時，能夠及時向業(yè)主提出變更申請。

（二）制定項目實施策略階段的成本控制 。制定EPC項目實施策略時，應(yīng)在公司層面統(tǒng)籌安排人、機、料等資源，優(yōu)化方案設(shè)計，提前鎖定重要的緊缺資源，并制定預(yù)案，避免因突發(fā)情況或資源短缺而導(dǎo)致工期滯后。

（三）項目施工階段的成本控制 。在EPC項目施工過程中，通過制訂合理的施工方案，努力縮短工期。對各種資源，如人力、設(shè)備、廠房等，設(shè)計出最佳使用方案。以設(shè)計為龍頭，理順建造、安裝、連接調(diào)試等各環(huán)節(jié)流程，切實避免各種窩工、返工成本。

（四）項目完工結(jié)算階段的成本控制 。在項目完工后，應(yīng)及時結(jié)算項目成本，梳理變更單和工作量確認文件，與業(yè)主進行變更洽談，爭取變更收入。

三、項目成本全面控制

對EPC項目成本的各個部分：項目材料費、分包費、設(shè)備費、項目管理費等都要在準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上，進行全面的控制，又抓住重點。一般來說，EPC項目的總成本中，材料費和外包費大約占50%左右，尤其需要重點控制。

（一） 項目成本核算 。項目成本控制要以項目成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。目前，一些工程公司項目成本核算的主要問題是，工時、臺班等基礎(chǔ)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確致使成本分攤不合理，成本不準(zhǔn)確。

對項目成本核算，首先需要制定和完善公司項目成本核算辦法，規(guī)范各部門在成本管理上的職責(zé)分工，規(guī)范項目材料費、分包費、項目管理費等的核算方法，規(guī)范項目間接成本的分攤方法。項目發(fā)生的直接成本，以及使用的人工工時、設(shè)備臺班必須經(jīng)項目經(jīng)理確認，使項目直接成本的歸集更透明，間接成本的分攤更合理。

對材料成本不準(zhǔn)確的問題，需要嚴(yán)格規(guī)范材料驗收和出入庫管理，材料到貨后，及時辦理驗收入庫，未辦理出庫手續(xù)的材料不能領(lǐng)用。對于外埠項目直撥料，不能采用入庫即出庫的核算方法，應(yīng)在各外埠設(shè)立庫房，材料到貨后，辦理驗收入庫，領(lǐng)用時辦理出庫，同時做好各項目材料收、發(fā)、存統(tǒng)計臺帳。

對外包成本的核算，需要規(guī)范掛賬、沖銷程序，每月底由項目組與分包商簽字確認分包工作量或工程進度，財務(wù)部進行成本掛賬，次月初沖銷。

（二）材料成本控制 ?？茖W(xué)地安排采辦實施策略，推進規(guī)模采辦和集中采辦，與合格供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，降低采辦價格。加強倉儲動態(tài)管理，提高周轉(zhuǎn)效率。做好帳外料清理和利庫工作，降低庫存成本。同時，積極探索運用新技術(shù)、新工藝提高材料使用效率。

（三）外包成本控制 。充分挖掘自有資源的潛力，原則上除工作量飽滿情況下附加值低的業(yè)務(wù)外，對外包費予以嚴(yán)格控制。建立分包商考核機制，與合格的分包商建立長期合作伙伴關(guān)系，合作共贏。

（四）項目管理費控制 。對辦公費、差旅費、住宿費、會議費、招待費等項目管理費，加強相關(guān)職能部門審核，按照預(yù)算予以嚴(yán)格控制。

四、項目成本動態(tài)控制

在EPC項目實施過程中，以預(yù)算管理為手段，通過預(yù)算制定、執(zhí)行、反饋、分析和調(diào)整形成預(yù)算管理的閉環(huán)，實現(xiàn)對項目成本的事前、事中、事后動態(tài)控制。

（一）事前控制 。財務(wù)部、辦公室，會議等合格的供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，打造好EPC項目實施前制定施工預(yù)算，每年制定項目年度預(yù)算，分別做為項目全生命周期和當(dāng)年成本控制的依據(jù)。同時，項目預(yù)算指標(biāo)還需層層分解，落實到各工作細分結(jié)構(gòu)和各崗位。

（二）事中控制 。EPC項目實施中每一筆費用，發(fā)生前都應(yīng)履行預(yù)算啟動程序。預(yù)算執(zhí)行中，因各種原因引起的執(zhí)行偏差，要履行預(yù)算調(diào)整程序。

（三）事后控制 。建立EPC項目預(yù)算執(zhí)行情況反饋和分析制度，每月將項目實際成本，與預(yù)算成本及工程進度進行比較，對偏差的原因進行分析，并反饋給項目經(jīng)理和各項費用的責(zé)任人員。 （作者單位：海洋石油工程股份有限公司）

參考文獻：

[1] 趙誼.試論企業(yè)全面成本管理與控制[J].經(jīng)濟師，2010，（7）

[2] 杜義芝.淺談項目成本的全過程控制及措施 [J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2009，（13）

[3] 李明濤，莊國英.淺談工程項目成本控制與管理[J].科技與企業(yè)，2012，（7）

[4] 陳瑜，徐東升.淺談施工企業(yè)項目成本的動態(tài)管理[J].企業(yè)管理，2006，（5）