彭琦

摘要：財務(wù)治理是商業(yè)銀行中經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，隨著經(jīng)濟(jì)形勢不斷發(fā)生改變，商業(yè)銀行中財務(wù)治理也在發(fā)生著變化。財務(wù)工作者如何利用財務(wù)工具以及利益相關(guān)的策略，使得銀行財務(wù)治理目標(biāo)完成，是擺在我國銀行內(nèi)部治理面前的問題。為此，本文就我國商業(yè)銀行財務(wù)治理現(xiàn)狀以及存在的問題進(jìn)行分析，并提出解決財務(wù)治理問題的對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；財務(wù)治理問題；對策；研究

前言：商業(yè)銀行治理實際上就是對權(quán)力、利益以及責(zé)任之間的關(guān)系進(jìn)行平衡處理，對銀行中各個利益相關(guān)的主體之間行為進(jìn)行規(guī)范化。我國商業(yè)銀行治理的核心應(yīng)該放在內(nèi)部治理上，最終體現(xiàn)在銀行的財務(wù)上。隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷改革，商業(yè)銀行中各個相關(guān)利益對財務(wù)的影響逐漸增大。為此，下文從銀行財務(wù)治理的現(xiàn)狀出發(fā)，研究財務(wù)問題的對策。

1.商業(yè)銀行財務(wù)治理

1.1含義

商業(yè)銀行財務(wù)治理以效率和公平為前提，對各個財務(wù)治理主體的權(quán)利、利益以及責(zé)任進(jìn)行制度安排，也就是一個財權(quán)配置計劃。財務(wù)治理的主體主要包括股東、管理者、存款人、貸款人、債權(quán)人以及政府等。商業(yè)銀行的財務(wù)治理通過研究財務(wù)之間的關(guān)系，對其合理安排提高銀行經(jīng)濟(jì)效益[1]。

1.2財務(wù)治理結(jié)構(gòu)

1.2.1資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)是財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的核心部分，主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)和債券結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與解決銀行股東與債權(quán)人、經(jīng)營者之間的財務(wù)關(guān)系。股權(quán)結(jié)構(gòu)能合理解決銀行股東之間的關(guān)系，提高財務(wù)治理的整體效果；債權(quán)結(jié)構(gòu)能夠使得銀行債權(quán)人基本權(quán)限得到合理分配。

1.2.2主體結(jié)構(gòu)

銀行財務(wù)治理的主體結(jié)構(gòu)是對財產(chǎn)和權(quán)利的分配，銀行內(nèi)部的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)為銀行財權(quán)在相關(guān)利益主體之間進(jìn)行科學(xué)分配，從股東大會開始，一級一級往下分配權(quán)力，促進(jìn)銀行財產(chǎn)和權(quán)利的層次化分配。內(nèi)部財務(wù)治理結(jié)構(gòu)是對債權(quán)人、員工以及政府部門是利益相關(guān)主體的財權(quán)安排。財權(quán)的主要來源是財產(chǎn)權(quán)、債權(quán)以及銀行實行財務(wù)治理的多種權(quán)利[2]。

2.商業(yè)銀行財務(wù)治理存在的問題

2.1治理結(jié)構(gòu)不完善

銀行內(nèi)部財務(wù)治理結(jié)構(gòu)有待于完善，就目前現(xiàn)狀來看，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)雖然在發(fā)生著變化，但是與金融市場的適應(yīng)度仍不高。原因是銀行內(nèi)部財務(wù)治理決策機(jī)制不合理，內(nèi)部控制不能有效進(jìn)行；在銀行內(nèi)部，財務(wù)控制力度不能集中，控制制度不完善，各個相關(guān)部門之間不能相互溝通，規(guī)章制度沒有整體性。

2.2內(nèi)部控制制度不能落實

隨著商業(yè)銀行不斷發(fā)展，雖然銀行逐漸加強(qiáng)對內(nèi)部控制的管理力度，但是員工對銀行的內(nèi)控意識沒有形成。在銀行基礎(chǔ)層的員工中，不能認(rèn)識到銀行內(nèi)部控制管理的重要性。例如，在部分財務(wù)營業(yè)網(wǎng)點中，對于內(nèi)部控制制度執(zhí)行不嚴(yán)格，使得相關(guān)制度不能有效落實[3]。

3.商業(yè)銀行財務(wù)治理的對策

3.1完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)

完善我國商業(yè)銀行財務(wù)治理首先需要引進(jìn)高素質(zhì)財務(wù)人才，從而加快銀行員工隊伍建設(shè)，提高員工隊伍整體素質(zhì)。在統(tǒng)籌規(guī)劃員工總體數(shù)量上，有針對性的接收專業(yè)高校畢業(yè)生，增加營業(yè)部門員工隊伍活力，大力建設(shè)員工隊伍。在人力資源結(jié)構(gòu)上要豐富，將員工職能進(jìn)行轉(zhuǎn)化，從而全面提升營業(yè)部的核心競爭力與銀行業(yè)務(wù)的可持發(fā)展；此外，要加快區(qū)域管轄內(nèi)的營業(yè)網(wǎng)點的整合工作，對資源進(jìn)行合理優(yōu)化，撤掉低端網(wǎng)點，加強(qiáng)網(wǎng)點規(guī)劃的合理性，提高區(qū)域銀行網(wǎng)點競爭力。另外，需要在總、省行的授權(quán)框架范圍內(nèi)進(jìn)行合理的定價，既不能引起商業(yè)競爭也不能盲目讓利，所以在我國商業(yè)銀行中應(yīng)提倡成本管理的科學(xué)化[4]。

3.2建立財務(wù)治理機(jī)制

首先，對銀行機(jī)器進(jìn)行安全系統(tǒng)檢查，完善財務(wù)治理決策機(jī)制。為了保證商業(yè)銀行財務(wù)治理在決策上的規(guī)范性，銀行內(nèi)部需要明晰財務(wù)決策的重點，以及利益相關(guān)者。此外，加強(qiáng)銀行外部監(jiān)督的機(jī)制，注意銀行財務(wù)主體在銀行治理中的重要作用，充分融合監(jiān)督機(jī)制。若某一方面的約束力較大，則偏向于內(nèi)部監(jiān)督的實際效應(yīng)，將各個銀行財務(wù)治理中的監(jiān)督模式綜合運用起來。在財務(wù)治理中，只有將內(nèi)、外部財務(wù)監(jiān)督機(jī)制工作合作管理，才能對各項財務(wù)任務(wù)進(jìn)行靈活監(jiān)管。

3.3風(fēng)險評估

第一，在我國商業(yè)銀行中應(yīng)該設(shè)立風(fēng)險管理的職能部門，一并制定識別、計量、檢測以及管理風(fēng)險的制度和方式，以保證風(fēng)險管理和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，建立涵蓋各項銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理系統(tǒng)，充分利用風(fēng)險量化評估方式。對資金的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險以及操作風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)性的檢測。

第三，明確銀行在承擔(dān)風(fēng)險中的職能，不斷調(diào)整內(nèi)部控制系統(tǒng)，恰當(dāng)處理不施加控制的風(fēng)險，對新風(fēng)險提出相應(yīng)的措施。

此外，將控制活動作為銀行日常工作中的一部分，并不是對其經(jīng)營管理的補(bǔ)充，而是單獨確立模塊進(jìn)行管理。內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效建立，能夠?qū)o急經(jīng)濟(jì)情況采取應(yīng)變措施，并避免不必要的成本支出。首先，強(qiáng)調(diào)的是高層復(fù)核，對其進(jìn)行日常的監(jiān)控。其次，在各級業(yè)務(wù)部門中建立定期與不定期的檢查。第三，有效識別潛在利益沖突。

3.4招商銀行財務(wù)治理實例分析

3.4.1招商銀行簡介

招商銀行銀行成立于1987年，總行設(shè)在深圳，以中國市場為主要業(yè)務(wù)方向。招商銀行向客戶提供各種公司以及銀行產(chǎn)品服務(wù)，同時開展自營代客資金業(yè)務(wù)。最為一家零售性銀行，招商銀行具有龐大的客戶資源、獨特的品牌效應(yīng)以及多元化的資金業(yè)務(wù)等優(yōu)點。

3.4.2招商銀行激勵制度存在問題以及對策

招商銀行的激勵制度以物資為主，不能全面激發(fā)財務(wù)主體參與到財務(wù)治理中來，在銀行內(nèi)部的員工工作積極性也不高。招商銀行在激勵制度上缺乏精神層面的激勵，在形式上忽視了精神激勵作用。

為了提高員工工作的積極性，在保證物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)行精神層面的激勵。將多種激勵制度相互結(jié)合，從多角度激發(fā)員工的熱情。同時，還應(yīng)該重視人才的選拔，對債權(quán)人進(jìn)行有效激勵，通過優(yōu)質(zhì)的理財服務(wù)以及可觀的經(jīng)濟(jì)效益激發(fā)財務(wù)治理上的積極性。

結(jié)論：隨著我國金融經(jīng)濟(jì)體制不斷改革，商業(yè)銀行在市場競爭的刺激下不斷進(jìn)步。商業(yè)銀行應(yīng)該將內(nèi)部財務(wù)治理作為銀行經(jīng)營管理的核心，正視財務(wù)治理中的不足，不斷完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，并建立財務(wù)治理機(jī)制。改革與治理商業(yè)銀行內(nèi)部財務(wù)是商業(yè)銀行在經(jīng)濟(jì)社會中發(fā)展與進(jìn)步的基礎(chǔ)，因此，本文立足于商業(yè)銀行財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，解決商業(yè)銀行財務(wù)治理存在的問題。（作者單位：中央財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]何福章.論我國商業(yè)銀行的集約化經(jīng)營與管理[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2004.

[2]錢詩曼.國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀、問題與對策研究[D].江蘇大學(xué)，2010.

[3]曹巍.我國商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)現(xiàn)存問題及解決對策研究[D].華南理工大學(xué)，2013.

[4]賴云林.股份制商業(yè)銀行財務(wù)管理問題與對策研究[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2009，05：81+83.