龔小鋒

萬科集團(tuán)總裁郁亮說，萬科遇到了中年危機(jī)；綠地集團(tuán)董事長張玉良說，綠地還在青春期。當(dāng)中年的萬科，遇到青春期的綠地，一場狹路相逢的規(guī)模之戰(zhàn)打得酣暢淋漓。

最終，地產(chǎn)行業(yè)龍頭易主。2014年萬科全年銷售總額達(dá)到2151.3億元，與綠地的2408億元相比少了257億元，讓出了蟬聯(lián)多年的老大位置。

但這或許只是個(gè)開始。當(dāng)綠地以青春正盛的姿態(tài)在更廣闊的海洋上弄潮之時(shí)，那個(gè)叫萬科的中年人抽離自己的水域，在略顯疲態(tài)之中重新踏上征途，尋找著“返老還童丹”，并逐漸煥發(fā)青春。

一場有預(yù)謀的爭奪

這場一哥爭奪戰(zhàn)，可以追溯到2013年末。

2013年，樓市大豐收，出現(xiàn)了7家房企跨入千億陣營的前所未有局面，萬科再次登頂，銷售金額達(dá)到1709億元的史上最高水平。

彼時(shí)，綠地銷售金額已經(jīng)達(dá)到1625億元，和萬科差距只有80多億元，在綠地集團(tuán)董事長張玉良看來“只是兩個(gè)項(xiàng)目的差距”。在銷售面積上，綠地2013年便已經(jīng)完成了對(duì)萬科的超越，以1660萬平方米的銷售占據(jù)第一。

隨后，市場嗅到了平靜話語之下彌漫的“硝煙味”，在各種場合，萬科集團(tuán)總裁郁亮和張玉良頻頻被問及誰將成為2014年“老大”的問題。在公開場合里，兩者都表現(xiàn)得很有風(fēng)度，張玉良還表示和萬科是好朋友。

但市場流言紛紛，2014年年初，市場上流傳的一個(gè)段子是：“張玉良表示新年愿望之一就是把萬科從房地產(chǎn)行業(yè)老大的寶座上拉下來”。是否真實(shí)或者原話如何，無從確認(rèn)。不過，后來綠地制定2400億元的銷售目標(biāo)，遠(yuǎn)超萬科的2000億元?？梢娋G地對(duì)于第一的寶座覬覦已久。

當(dāng)時(shí)關(guān)于誰會(huì)成為第一名，幾乎就成了市場押注的大熱門。

在億翰智庫統(tǒng)計(jì)的2014年1-11月房企銷售金額中，綠地略壓萬科一頭。億翰智庫的數(shù)據(jù)顯示，截至2014年11月，綠地銷售金額達(dá)到了1918億元，而行業(yè)龍頭萬科的銷售額為1911億元，綠地以微弱優(yōu)勢(shì)勝出，行業(yè)“老大”之爭處于膠著狀態(tài)。

為了業(yè)績，綠地也是夠拼的。在銷售策略方面使出了多個(gè)招數(shù)，如攜手平安好房，推出好房貸，通過首付款分期、短期過橋借貸，解決購房者首付款不足、以及首付定金補(bǔ)貼等問題，促進(jìn)銷售資金快速回籠。

在最后兩個(gè)月，競爭趨于白熱化。2014年底，市場有小道消息說，萬科已下“軍令狀”：12月份必須搶銷售數(shù)字，價(jià)格可以降，數(shù)字必須保證。在綠地方面，張玉良甚至出動(dòng)自己的關(guān)系賣掉上百億元的寫字樓。

由于綠地近年來強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，廣拓海外市場，優(yōu)化商業(yè)模式和區(qū)域布局，綠地的各條線早已都做好了“血拼到底”的準(zhǔn)備，在多個(gè)業(yè)務(wù)加緊沖刺之下，最終還是勝出。

綠地最后兩個(gè)月銷售接近900億元，占全年銷售的37%。萬科年底兩個(gè)月銷售僅440億元，只相當(dāng)于同期綠地銷售業(yè)績的一半。相比之下，2014年，萬科只比2013年增長400億元左右，而綠地同比增長了近800億元。

不過，數(shù)據(jù)和排行向來惹人爭議，許多時(shí)候甚至是筆糊涂賬。自綠地2014年11月銷售業(yè)績公布后，北京多名業(yè)內(nèi)人士就指出，綠地部分銷售數(shù)據(jù)可能摻雜了很多下游供應(yīng)商的工程款，不過，這也是房地產(chǎn)企業(yè)的慣用手法，數(shù)據(jù)和排行從來多是有爭議的。

第一的得與失

結(jié)果已出，但對(duì)于第一，兩家大佬態(tài)度并不相同。綠地早已擺出舍我其誰的姿態(tài)。2014年3月張玉良針對(duì)銷售目標(biāo)就提到：“2400億元的年度目標(biāo)還是比較有底氣、留有余地的，實(shí)際上可能還會(huì)超過這個(gè)數(shù)字。”

對(duì)于第一，萬科“不在乎”的態(tài)度人盡皆知?！笆澜缂?jí)企業(yè)難道就是一個(gè)規(guī)模大的企業(yè)嗎？”郁亮去年曾表示“，在管理機(jī)制上、在非常變化的市場環(huán)境下能夠保持競爭力，這才是世界級(jí)企業(yè)，而不是規(guī)模取勝?！?/p>

不過，規(guī)模不是最重要的，并不意味著不重要；第一不是最重要的，也不意味著第一不重要；“不在乎”，同樣不意味著“完全無所謂”，對(duì)于第一的位置，萬科并非不在意。北京萬科新任董事長毛大慶此前透露，萬科轉(zhuǎn)型并不代表萬科放棄未來的3000億元或更高目標(biāo)，一切終究都是為了賣房子服務(wù)。

萬科集團(tuán)董事長王石去年的一段提及“第一”的話意味深長：“從1997年至今，萬科一直是中國房地產(chǎn)企業(yè)的第一名。哪怕就是象征性地差了幾十萬的量，排到第二，從投資者到管理層的心理，都會(huì)有很微妙的變化，這個(gè)不得不顧忌”。這或許也是綠地苦苦希望坐上第一寶座的原因。

但萬科所說的“不在乎”也并非“酸葡萄”心態(tài)，萬科的優(yōu)勢(shì)就在于多年來無論順境逆境始終發(fā)展穩(wěn)健。如果只重視規(guī)模，而不重視風(fēng)險(xiǎn)把控，或許會(huì)重蹈當(dāng)年順馳和綠城“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的悲劇。

如果梳理萬科的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，萬科對(duì)于規(guī)模數(shù)字的態(tài)度，大概經(jīng)歷過三個(gè)階段。在2008年之前，萬科也曾一度把規(guī)模數(shù)字本身作為追求的目標(biāo)。從2008年開始，萬科確立了從速度規(guī)模型增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長的方針，按郁亮的原話就是“規(guī)模不再是目標(biāo)，而只是一個(gè)自然的結(jié)果”。從2014年開始，萬科提出，對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模數(shù)字的擴(kuò)張，甚至要保持警惕的態(tài)度。

如今，在郁亮看來，規(guī)模是一把雙刃劍。它意味著行業(yè)地位，意味著規(guī)模效應(yīng)帶來的好處。但往往也意味著更大的資源占用，意味著形成更多存貨的可能。

萬科也不無驕傲地宣稱，2014年完成銷售回款2000億元?！拔覀円巡辉儆靡粋€(gè)固化的數(shù)字作為年度經(jīng)營目標(biāo)?！畠汕|回款的意義，不在于‘兩千億，而在于‘回款?！庇袅帘硎荆挥谢乜畈攀钦嬲匿N售，尤其是行業(yè)處于調(diào)整期時(shí)，要加倍重視經(jīng)營性現(xiàn)金流的健康。

實(shí)際上，萬科和綠地處在不同的生命周期。按郁亮的話說，三十多歲的萬科處于中年，而按張玉良的話說，綠地還處于快速增長的青春期。隨著住宅行業(yè)逐漸觸碰天花板，萬科正經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，而綠地在多年布局后，商業(yè)地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開始進(jìn)入強(qiáng)勁增長期。

綠地是如何超越的

當(dāng)萬科被綠地超越時(shí)，綠地第一時(shí)間就宣布了這一消息。當(dāng)時(shí)，萬科官方微信以“你們懂的”來回應(yīng)。而綠地則回應(yīng)了“上天、入地、出?！边@六個(gè)字，表明自己靠這三大武器來超越萬科的，即拓展海外市場，布局超高層建筑、投資地鐵產(chǎn)業(yè)。

“贏在戰(zhàn)略”一直是綠地的美譽(yù)。相比萬科近年來20%左右的增長，綠地的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)增長速度甚至能達(dá)到40%到50%，以如此大的基數(shù)還能保持高幅度增長，不能不讓人驚嘆。

克而瑞研究機(jī)構(gòu)總監(jiān)薛建雄認(rèn)為，2014年，綠地之所以能贏，其商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和海外地產(chǎn)貢獻(xiàn)居功至偉。在綠地2014年實(shí)現(xiàn)的2408億元的銷售中，商辦地產(chǎn)占據(jù)了很大部分，占比達(dá)到46%。此外，海外銷售收入近150億元，占比6%，尤其在11月時(shí)多個(gè)海外地產(chǎn)項(xiàng)目熱銷，為年底沖刺貢獻(xiàn)很大。

綠地十年前就開始布局商業(yè)地產(chǎn)，今年的銷售金額有一半是商辦類物業(yè)。而萬科直到2010年才開始重視商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，銷售額占比沒有超過10%。蘭德咨詢總裁宋延慶對(duì)綠地的評(píng)價(jià)是：“就戰(zhàn)略眼光而言，綠地甩了萬科幾條街?！?/p>

從企業(yè)擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)看，綠地的節(jié)奏明顯要更快。過去兩年，綠地表現(xiàn)出對(duì)綜合體項(xiàng)目、超高層地標(biāo)以及大規(guī)模開發(fā)新城的迷戀，這些項(xiàng)目對(duì)接的無一不是當(dāng)?shù)卣约皣?。按“紅頂商人”張玉良的原話就是“做政府所想、為市場所需，把地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求和企業(yè)成長的需要結(jié)合”。

綠地從2005年開始涉足商辦類物業(yè)開發(fā)，并逐步發(fā)展為超高層戰(zhàn)略。目前綠地投資開發(fā)的世界級(jí)超高層城市地標(biāo)建筑已達(dá)到24座，已經(jīng)建成和在建超高層城市地標(biāo)建筑占全國超高層數(shù)量四分之一，世界十大超高層建筑中，由綠地集團(tuán)投資開發(fā)的占4座。

“綠地擅長的超高層地標(biāo)建筑模式，對(duì)地方政府而言，這些地標(biāo)建筑一般都是當(dāng)?shù)氐男蜗蠊こ??！毖ㄐ郾硎荆G地可以通過此舉獲得位于郊區(qū)地塊的住宅用地。再利用其國企背景，對(duì)包括銀行、政府、當(dāng)?shù)貒蟮荣Y源進(jìn)行整合。

和萬達(dá)深入三四線城市不同的是，綠地主要在國內(nèi)一、二線城市開發(fā)“綠地中心”以及其他綜合類房地產(chǎn)項(xiàng)目，多數(shù)屬于“剛需、剛改”產(chǎn)品，營銷方面常常采取“高品質(zhì)、多功能、低總價(jià)”的手段，同時(shí)采取各種營造熱銷氣氛的方式，在市場調(diào)整期，這類產(chǎn)品為綠地的總銷售額提供了強(qiáng)有力的支持。

相比萬科進(jìn)軍海外主要為了學(xué)習(xí)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的思路，綠地對(duì)海外市場極其重視。從2012年起，綠地逐步加強(qiáng)在海外的投資，僅2013年一年時(shí)間，綠地在海外就進(jìn)入了7個(gè)國家11座城市，投資金額超過了100億美元，2014年，綠地新增的海外投資保守估計(jì)超過50億美元，這是2014年綠地海外能貢獻(xiàn)近150億元收入的原因。

“海外項(xiàng)目的利潤率高于國內(nèi)，很多超過15%，這是推動(dòng)綠地大規(guī)模海外擴(kuò)張的動(dòng)力?！睆堄窳急硎?，進(jìn)入海外市場，一方面是可以獲得更高的回報(bào)率，另一方面也是綠地轉(zhuǎn)型的要求，綠地不僅要做“中國的綠地”，還要做“世界的綠地”。

此次老大之爭中，萬科失利的原因也不少。宋延慶認(rèn)為，主要原因是近年來萬科呈現(xiàn)出越來越明顯的“大企業(yè)綜合征”，其突出表現(xiàn)是開發(fā)效率偏低和成本控制能力較差。以成本控制為例，雖然萬科的產(chǎn)品比較精細(xì)，成本相對(duì)偏高，但與同檔次的其他企業(yè)相比，萬科的產(chǎn)品成本還是偏高。

在宋延慶看來，盡管萬科的治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化和職業(yè)經(jīng)理人制度等被廣泛推崇，但萬科的管理模式卻始終不穩(wěn)定，經(jīng)常在授權(quán)和“削藩”中游移。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置經(jīng)常變化，總部與下屬區(qū)域公司和一線公司的職權(quán)關(guān)系經(jīng)常調(diào)整。

模式之爭

在2000億元之后，是追逐3000億元，還是重新定位企業(yè)未來發(fā)展之路？或許，僅從規(guī)模上去爭論誰是老大，對(duì)萬、綠兩家公司來說都過于片面。房企長足發(fā)展還得看綜合競爭力，更應(yīng)該關(guān)注未來綠地和萬科誰的轉(zhuǎn)型會(huì)更被市場認(rèn)可，誰的風(fēng)險(xiǎn)防控能力就會(huì)更強(qiáng)。

萬科和綠地走出了兩條截然不同的發(fā)展道路。綠地的方向是多元化的跨國集團(tuán)，萬科則將繼續(xù)專注房地產(chǎn)開發(fā)。“綠地是政績模式，政府需要什么就做什么；而萬科是民生模式，市場需要什么他們就做什么?！庇袠I(yè)內(nèi)人士私下表示，萬綠兩家的行業(yè)“一哥”之爭其實(shí)是模式之爭。

綠地的方向是多元化的跨國集團(tuán)，除了房地產(chǎn)外，綠地還涉足金融、綠化工程、建設(shè)、商業(yè)等綜合產(chǎn)業(yè)，屬于主業(yè)突出、以相關(guān)多元化為主的集團(tuán)公司。

從發(fā)展歷程看，如今綠地也處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。張玉良認(rèn)為要繼續(xù)“模式創(chuàng)新+海外擴(kuò)張”，綠地在現(xiàn)有的大型綜合體模式、超高層模式基礎(chǔ)上，正在開始探索實(shí)施地鐵投資建設(shè)、產(chǎn)城一體化開發(fā)，并借助海外業(yè)務(wù)迅速開始由“中國的綠地”向“世界的綠地”轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略模式與強(qiáng)勁增長能力堪稱驚人。

“綠地各個(gè)板塊的專業(yè)化做的很好?！彼窝討c認(rèn)為，專業(yè)化有專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)和弊端，多元化有多元化的優(yōu)勢(shì)和弊端，“是多元化，還是專業(yè)化，取決于企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展所需，只要各個(gè)“元”都能做到專業(yè)化，多元化就沒有什么不好的。”

綠地也并非無懈可擊。綠地大部分商業(yè)為銷售型，商業(yè)地產(chǎn)銷售部分占比超過50%。如各地的綠地中心，寫字樓、商鋪等業(yè)態(tài)大部分用于出售，這將緩解綠地來自商業(yè)地產(chǎn)的資金壓力。作為專注于一二線城市商業(yè)地產(chǎn)的建造商，尤其是過多散賣城市中心商業(yè)產(chǎn)品對(duì)其可持續(xù)性運(yùn)營可能帶來弊端。

相比綠地在多領(lǐng)域的探索剛處于爆發(fā)期，萬科在三十年專注住宅的探路中已經(jīng)稍顯疲態(tài)，這位“中年人”深思熟慮后開始轉(zhuǎn)型，渴望煥發(fā)出新的生命力。

萬科繼續(xù)專注房地產(chǎn)開發(fā)，圍繞城市配套尋找相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)會(huì)，除了住宅外，未來商辦、產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老、旅游等產(chǎn)品的比例也提高。在運(yùn)營模式上，萬科會(huì)逐步“輕資產(chǎn)”化，將操盤、經(jīng)營等能力的提升作為重點(diǎn)，并注重品牌價(jià)值的塑造。

郁亮曾表示，在白銀時(shí)代，萬科必須依靠產(chǎn)

品和服務(wù)的真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造來賺錢，將回歸真正的實(shí)業(yè)領(lǐng)域。同時(shí)，精細(xì)化管理水平，對(duì)金融的理解，經(jīng)營品牌、信用的能力，將成為核心競爭力。

“中年”萬科的管理制度被公認(rèn)為更完善、現(xiàn)代化?！叭f科還是遙遙領(lǐng)先整個(gè)行業(yè)的?！币拙樱ㄖ袊┛毓捎邢薰緢?zhí)行總裁丁祖昱說，無論在系統(tǒng)性、綜合性層面，還是在具體的運(yùn)作層面，對(duì)未來的前瞻性、對(duì)海外先進(jìn)模式的學(xué)習(xí)方面，萬科表現(xiàn)得更加穩(wěn)健。

在尋找“返老還童藥”的路上，萬科轉(zhuǎn)型的思路變得逐漸清晰，將住宅、消費(fèi)地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)視為三大業(yè)務(wù)板塊。郁亮表示，未來萬科的業(yè)務(wù)將分為三部分，除了傳統(tǒng)的住宅領(lǐng)域，還有包括生活中心、社區(qū)養(yǎng)老及旅游度假在內(nèi)的消費(fèi)地產(chǎn)領(lǐng)域，以及包括寫字樓、會(huì)展中心、物流地產(chǎn)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。

丁祖昱認(rèn)為，拿萬科和綠地進(jìn)行比較并不容易，兩家領(lǐng)軍房企在中國廣闊的房地產(chǎn)市場，不同的發(fā)展模式可以取得相近的龐大規(guī)模，現(xiàn)在的問題是，誰在未來更有增長的潛力。

三千億時(shí)代的挑戰(zhàn)

地產(chǎn)行業(yè)的銷售規(guī)模仍在高速增長。從2014年整體數(shù)據(jù)來看，前十名企業(yè)中就分化出三大梯隊(duì)，綠地、萬科領(lǐng)跑，首先沖破2000億元大關(guān)；第二梯隊(duì)是千億軍團(tuán)，依然是保利、恒大、碧桂園、中海、萬達(dá)，2014年千億元企業(yè)沒有增加，但第二梯隊(duì)與領(lǐng)跑企業(yè)之間距離較2013年明顯加大，保利相差萬科700多億元；第三梯隊(duì)由世茂、華潤、融創(chuàng)領(lǐng)銜，業(yè)績?cè)?00億元左右。整體來看，房企銷售前50門檻由2013年100億元提升至140億元。

三千億時(shí)代到臨之際，雙方的戰(zhàn)爭才剛剛開始。在土地儲(chǔ)備上，綠地在2013年年底土地儲(chǔ)備超過6000萬平方米，萬科超過4500萬平方米；2014年，兩家房企在土地市場上都有不少斬獲。

從戰(zhàn)略布局來看，綠地更有優(yōu)勢(shì)。中年萬科面對(duì)青春期的綠地，在商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)起步較慢，而綠地的商業(yè)項(xiàng)目占銷售收入的比例超過一半，其在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和地鐵業(yè)務(wù)上的發(fā)力才剛剛開始。

綠地的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)主要聚焦在空港、金融、文化創(chuàng)意、高科技等產(chǎn)業(yè)方向。從2012年至2014年，綠城先后與東航、南航、正大集團(tuán)進(jìn)行合作，在呼和浩特、?？?、昆明、南昌、濟(jì)南、哈爾濱等地建設(shè)空港產(chǎn)業(yè)城，運(yùn)營模式日漸明晰。產(chǎn)業(yè)新城概念，與新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略相順應(yīng)。

綠地在“上天”的同時(shí)開始“入地”，讓這些超高層建筑與便捷交通網(wǎng)互聯(lián)。2014年7月21日，綠地地鐵投資發(fā)展公司在上海揭牌，綠地集團(tuán)與申通地鐵、上海建工等滬上企業(yè)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。未來將以地鐵投資公司為平臺(tái)，由綠地牽頭，與這些公司組成聯(lián)合體，在全國多地開展地鐵投資開發(fā)業(yè)務(wù)。2014年12月2日，綠地地鐵產(chǎn)業(yè)首單花落徐州，117億元投資徐州軌道交通3號(hào)線項(xiàng)目。

不過，傳統(tǒng)住宅開發(fā)依然是萬科的主要業(yè)務(wù)，其房地產(chǎn)銷售金額絕大部分由住宅貢獻(xiàn)。因此，在2014年的銷售中，萬科還是受到了住宅限購的制約。2015年，住宅限購的城市所剩無幾，明年萬科的銷售將有可能更上層樓。

從后勁發(fā)力，萬科并不遜色。綠地不可能無限度快速增長，而萬科在“中年調(diào)整”后，也有可能再次“煥發(fā)青春”。如何積極調(diào)整，化規(guī)模為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量、可持續(xù)的增長，將是擺在企業(yè)面前的主要問題。

有人說地產(chǎn)的“春晚”落幕了，有人說這是大片《一步之遙》。一個(gè)銷售第一；一個(gè)回款第一，也許這只是行業(yè)佼佼者較量的開始。世間沒有唯一不變的一種玩法。也許未來還會(huì)出現(xiàn)“中年的綠地遇上青春期的萬科”，“青春期的綠地遇到青春期的萬科”。