林丹磊

摘要：目前，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理主要注重成本和風(fēng)險(xiǎn)的控制，而集權(quán)型和分權(quán)型的管理模式都有它們各自的優(yōu)勢(shì)。本文通過(guò)分析各種理論和模式的優(yōu)劣處，指出集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身情況，選擇適合自己的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和模式。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

一、簡(jiǎn)述集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制理論

多個(gè)企業(yè)組成的一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體就是企業(yè)集團(tuán)，它的控制中心和基礎(chǔ)分別是產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系。而集團(tuán)企業(yè)復(fù)雜的組織管理結(jié)構(gòu)和涉及到多個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，使得集團(tuán)企業(yè)中同時(shí)存在著多個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，這也意味著企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)比單個(gè)企業(yè)大的多。

（一）形成集團(tuán)公司的理論

1.制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論。交易成本理論和資源理論都是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的分支。交易成本理論和資源理論分別站在交易成本和的資源配置立場(chǎng)上，闡述了企業(yè)代替市場(chǎng)、企業(yè)集團(tuán)代替單個(gè)企業(yè)的所具有的合理性。交易成本分為取得信息的成本、談判成本、契約成本、根據(jù)契約進(jìn)行監(jiān)督的成本等，本質(zhì)上等同于制度成本。交易成本會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)失去控制和不完善的制度和法律導(dǎo)致交易成本增多，只有不斷完善法律制度、產(chǎn)權(quán)制度、市場(chǎng)中介制度才能降低交易成本。因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)的無(wú)作用，所以企業(yè)必須自己探索能夠提升資源利用率的方法，最終形成企業(yè)集團(tuán)取代外部市場(chǎng)的結(jié)果。而資源理論認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)擁有資金、技術(shù)、知識(shí)、創(chuàng)業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理階層這些外部市場(chǎng)不具備的重要資源，這些珍貴的資源在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)移和配置，使企業(yè)集團(tuán)具備了取代外部市場(chǎng)的能力。

2.協(xié)同理論。協(xié)同理論就是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成分相互合作，因?yàn)閳F(tuán)結(jié)的力量是無(wú)窮的，所以通過(guò)管理、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)方面的合作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能夠不斷更新內(nèi)部結(jié)構(gòu)和功能。而無(wú)論是單個(gè)企業(yè)還是企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)資源在時(shí)間和空間上都是分布不均的，只是在企業(yè)集團(tuán)方面會(huì)表現(xiàn)的更加明顯，但這同時(shí)也有利于企業(yè)集團(tuán)獲得更大的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)施財(cái)務(wù)控制體系，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的集中管理和預(yù)算管理，逐漸提升內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置的合理性，挖掘并取得最大的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論指的是單位生產(chǎn)和效益成本隨著組織經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐漸增大而逐漸減少和逐漸提升的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本包含了機(jī)器設(shè)備成本和管理成本等固定成本，所以規(guī)模越大企業(yè)，經(jīng)營(yíng)成本相對(duì)來(lái)說(shuō)就越低。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張有外延式的規(guī)模擴(kuò)張和內(nèi)涵式的規(guī)模擴(kuò)張兩種方法。外延式的規(guī)模擴(kuò)張是通過(guò)加大對(duì)生產(chǎn)的投資，達(dá)到擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模的目的；內(nèi)涵式的規(guī)模擴(kuò)張是通過(guò)重新利于現(xiàn)有資源，達(dá)到擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模的目的。在不顧及企業(yè)管理能力的情況下，企業(yè)規(guī)模理論上是可以無(wú)限擴(kuò)張的。企業(yè)集團(tuán)利用的是內(nèi)涵式的規(guī)模擴(kuò)張方式來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的，因?yàn)檫@種擴(kuò)張方式是一種低成本的擴(kuò)張方式，它只需要企業(yè)集團(tuán)將各企業(yè)的資源進(jìn)行組合并有效利用，不用投入更多的資金去獲取更多的資源，就能獲得更大的收益。

4.范圍經(jīng)濟(jì)理論。范圍經(jīng)濟(jì)理論指的是經(jīng)濟(jì)效益在一個(gè)組織增加產(chǎn)品品種或種類時(shí)所得到的提升。范圍經(jīng)濟(jì)由多個(gè)單個(gè)企業(yè)組成企業(yè)集團(tuán)來(lái)建立，由于各企業(yè)都有儲(chǔ)存資源，這類資源包含了專利技術(shù)、管理能力和機(jī)器設(shè)備在內(nèi)的無(wú)形和有形資源，各企業(yè)可以利用自己不同資源所具有的工藝、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，通過(guò)相互合作和規(guī)范化的管理使剩余資源得到有效利用，并發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)的最大效用，最終達(dá)到減少生產(chǎn)成本和增強(qiáng)資源利用率的目的。

（二）管理財(cái)務(wù)的理論

1.契約理論。企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)契約在市場(chǎng)和企業(yè)之間建立起來(lái)的一個(gè)組合體。企業(yè)集團(tuán)與單個(gè)企業(yè)相比，在開(kāi)始建立簽訂契約時(shí)，子公司有信息優(yōu)勢(shì)，母公司可以進(jìn)行逆向選擇，就是因?yàn)樾畔⑸喜幌喾云跫s更加不完善；而在實(shí)行契約的過(guò)程中，不相符的信息會(huì)又會(huì)導(dǎo)致子公司的道德風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樾畔⒉幌喾?，出現(xiàn)了契約不完善的問(wèn)題；而又因?yàn)槠跫s不完善，出現(xiàn)了道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；而又因?yàn)榈赖嘛L(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)了控制權(quán)力分配的問(wèn)題，這連環(huán)引出的問(wèn)題就是企業(yè)集團(tuán)管理財(cái)務(wù)的邏輯步驟。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槟腹臼堑谝粚雍徒K極出資者，母公司才是最高權(quán)力的代表，所以控制財(cái)務(wù)主體的權(quán)力的分配權(quán)應(yīng)掌握在母公司的手里。

2.代理理論。代理理論指的是母公司管理代表關(guān)系，分配控制權(quán)力，并協(xié)調(diào)各子公司出現(xiàn)的利益沖突問(wèn)題。而各子公司都有其獨(dú)立的法人，他們有權(quán)出錢授權(quán)經(jīng)營(yíng)者來(lái)管理企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有的子公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)聯(lián)系在一起，目的就是為了減少經(jīng)營(yíng)成本，但各子公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是分開(kāi)的，因?yàn)樽庸局恍枰獙⒆约旱呢?cái)富所具有的效用最大化，而母公司則需要發(fā)揮各子公司財(cái)富的最大效用。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理和控制模式

（一） 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式就是母公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、重要的人事安排權(quán)，以及投融資決策權(quán)、資金運(yùn)作、資產(chǎn)處置、利潤(rùn)分配、預(yù)算管理等財(cái)務(wù)決策權(quán)等，而子公司只需要管理日常的財(cái)務(wù)活動(dòng)和規(guī)劃短期財(cái)務(wù)活動(dòng)。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式等同于直線職能制結(jié)構(gòu)，都是現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)組織形式中職能高度集中的一種模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是根據(jù)功能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為無(wú)數(shù)個(gè)職能部門，并統(tǒng)一指揮和集中控制各部門，每個(gè)部門有自己的垂直管理系統(tǒng)，但由于受到企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的直接管理，所以各部門都很難獨(dú)立。事實(shí)上，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式雖能統(tǒng)一調(diào)控集團(tuán)資金，提高工作效率，減少經(jīng)營(yíng)成本，最終統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)，但這種模式因?yàn)橐粋€(gè)總公司要管理多個(gè)子公司，所以企業(yè)職能任務(wù)很重，而隨著母公司管理隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，管理所需成本也會(huì)不斷增多。

（二） 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式與集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式不同，卻等同于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。母公司只負(fù)責(zé)包含會(huì)計(jì)制定制度權(quán)、預(yù)算管理權(quán)、投融資審批權(quán)等在內(nèi)的重大財(cái)務(wù)項(xiàng)目決策的審批權(quán)，而子公司則負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)管理的決策權(quán)。集團(tuán)總部只會(huì)在乎財(cái)務(wù)方向和戰(zhàn)略制定，基本上不會(huì)干涉子公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。母公司認(rèn)為每個(gè)子公司都是投資中心和利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部只需要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算和績(jī)效考核，就能間接控制子公司。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式能夠提升子公司工作的熱情，在一定程度上替母公司分擔(dān)了決策壓力，但各子公司在進(jìn)行決策時(shí)通常會(huì)以自己的利益獲得為出發(fā)點(diǎn)，很少考慮集團(tuán)的整體利益，使得集團(tuán)不能得到很好的發(fā)展。

（三） 相融型財(cái)務(wù)管控模式

相融型財(cái)務(wù)管控模式可分為四個(gè)層級(jí)：第一層級(jí)是由集團(tuán)董事會(huì)和經(jīng)理層組成的負(fù)責(zé)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略并協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的總公司決策層；第二層級(jí)是集團(tuán)總部職能部門層，其中財(cái)務(wù)部和計(jì)劃部門分別負(fù)責(zé)集團(tuán)公司融投資活動(dòng)和公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；第三層級(jí)是事業(yè)部層；第四層級(jí)是子公司，負(fù)責(zé)某項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)或服務(wù)的成本中心，不完全是利潤(rùn)中心和投資中心。

相融型財(cái)務(wù)管控模式雖結(jié)合了集權(quán)型和分權(quán)型的優(yōu)點(diǎn)，并通過(guò)預(yù)算管理和績(jī)效考核，提升了各事業(yè)部的工作效率和積極性，統(tǒng)一了母公司和子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于管理層級(jí)較為復(fù)雜，很難進(jìn)行信息的調(diào)控，最終導(dǎo)致內(nèi)部交易費(fèi)用增多。

三、提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理能力的方法

（一）制定融資審批制度，嚴(yán)格管理對(duì)外融資

融資風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)遇到的最大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以統(tǒng)一擔(dān)保和融資都是至關(guān)重要的。各子公司需要將自己的融資計(jì)劃和具體融資工作上報(bào)給集團(tuán)公司，經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的審核和集中資源的全面考慮后，再將融資資金分配到各分子公司，最大限度的發(fā)揮各子公司用資峰值的差別，站在整體的角度上考慮融資時(shí)間，不斷增多與銀行談判的籌碼，并有效利用各銀行之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，降低經(jīng)營(yíng)成本。

（二） 制定項(xiàng)目審批制度，嚴(yán)格管理投資

項(xiàng)目的投資是很重要的，一個(gè)集團(tuán)公司投資哪個(gè)項(xiàng)目就決定了他們未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，必須三思而后行。集團(tuán)公司可以成立一個(gè)專門投資戰(zhàn)略部門對(duì)投資項(xiàng)目在事前進(jìn)行評(píng)估、事中進(jìn)行分析、事后進(jìn)行監(jiān)控，確保所投資的項(xiàng)目符合與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并要求企業(yè)各部門嚴(yán)格按合同辦事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的最大價(jià)值。

（三） 制定資金使用計(jì)劃，合理審批資金計(jì)劃流程

集團(tuán)公司的資金不僅數(shù)目大，還很分散，所以需要制定縝密的資金使用計(jì)劃，把資金使用的每一個(gè)細(xì)節(jié)都規(guī)劃清楚，并要求工作人員嚴(yán)格按照計(jì)劃行事，做到資金的統(tǒng)籌調(diào)配合理化，發(fā)揮集團(tuán)資金的最大價(jià)值，為集團(tuán)帶來(lái)更大的利益。集團(tuán)還要制定嚴(yán)格的資金審批程序，使集團(tuán)的每一筆資金用到實(shí)處，防止出現(xiàn)挪用資金等違法行為，使集團(tuán)資金管理更加規(guī)范化，更好的服務(wù)于集團(tuán)。

（四） 進(jìn)行全面預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算約束力

集團(tuán)公司的一切活動(dòng)都要進(jìn)行預(yù)算，通過(guò)數(shù)字體現(xiàn)各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值。集團(tuán)總部通過(guò)設(shè)定專門的預(yù)算管理委員會(huì)，制定科學(xué)、合理的指標(biāo)，要求下級(jí)部門或員工必須要完成所規(guī)定的指標(biāo)并將工作和資金的情況定期作匯總報(bào)告，上級(jí)部門可以根據(jù)下級(jí)所提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，不斷優(yōu)化預(yù)算方案，作出更佳的決策，為集團(tuán)帶來(lái)更好的發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司如果想要有效的管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就要選擇適合自身情況的理論和管理模式，并真正的運(yùn)用到實(shí)際操作做，通過(guò)預(yù)算管理和績(jī)效管理，不斷提升各企業(yè)的工作效率和積極性，減少經(jīng)營(yíng)成本，最終實(shí)現(xiàn)控制財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。（作者單位： 福建省商業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）

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