作者簡介：魏軼（1980.10-），女，江西九江人，中國通用技術(shù)集團，主管審計師。

摘 要：本文對企業(yè)項目后評價實施中的部分難點問題進行了深入分析，一方面重點探討了面對后評價工作涉及多部門多層級的問題，后評價組織管理工作應明確地原則以及搭建后評價管理體系應重點做好的工作;另一方面重點探討了在后評價分析和評價環(huán)節(jié)，為更好為項目投資者服務，提高評價結(jié)論的實用性，在開展問題分析、對標分析和持續(xù)能力評價中應特別注意地問題并提出具體工作建議。

關鍵詞：投資項目;項目后評價;項目管理;難點及建議

項目投資已成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑之一。做好項目的投資管理工作，不斷提高項目投資管理水平，是企業(yè)管理的重要課題。項目投資管理是一個從決策、執(zhí)行、評價、反饋到?jīng)Q策優(yōu)化的閉環(huán)管理過程，投資項目后評價就是完成投資項目閉環(huán)管理的一個重要環(huán)節(jié)。但是，在很長的時間，投資項目后評價在企業(yè)管理中未能得到足夠的重視，在整個投資流程中，后評價工作有所滯后，甚至很多企業(yè)只管投資不管評價，不利于投資水平的提高。近幾年，隨著企業(yè)管理的不斷發(fā)展，項目后評價工作越來越受到投資者的關注，企業(yè)關于投資項目后評價的實踐也愈加豐滿。筆者在此文中重點分析了企業(yè)在實施投資項目后評價中的問題難點，并對此提出工作建議。

一、項目后評價組織管理工作中的難點及對策建議

項目后評價組織工作在現(xiàn)代集團企業(yè)的組織架構(gòu)中面臨的問題主要是涉及的管理部門數(shù)量多、管理層級長，一個投資項目流程涉及到投資決策層、規(guī)劃部門、計劃部門、財務部門、經(jīng)營部門、投資部門、項目管理部門、項目建設單位、項目運營單位等各級管理機構(gòu)，而各方在其中的責權(quán)不同、利益交錯，協(xié)調(diào)難度較大。后評價工作不僅需要對項目管理中各方的履職情況、效率和質(zhì)量進行分析和評價，同時在現(xiàn)場調(diào)研中也需要各方的配合與支持。

此外，項目后評價是一項綜合管理工作，涉及到投資規(guī)劃、項目評估、投資決策、工程建設項目管理、運營管理等多個管理領域，對其開展綜合評價需要評價團隊具有多方面的專業(yè)知識，評價人員須具備豐富的知識與實踐經(jīng)驗。后評價人員只有清楚每項工作正確合規(guī)的做法是什么，優(yōu)秀企業(yè)是如何做的，受評項目的實際做法如何，才能形成客觀公正的評價意見，從而提出有效、可行的對策和改進建議。因此，為保障后評價工作的順利開展，筆者認為企業(yè)在后評價組織管理中應做好如下兩方面的工作：

1、明確項目后評價工作的組織管理原則

強勢領導原則，一是后評價工作的主管領導應具有較高的領導地位和權(quán)威性，確保后評價工作及結(jié)果得到充分重視和應用;二是后評價工作的歸口管理部門應具有較強的組織領導能力，以協(xié)調(diào)和解決出現(xiàn)的問題，保障工作順利開展。

獨立性原則，一是后評價機構(gòu)要與投資決策、項目管理部門以及受評單位沒有直接或間接的利益關系，二是機構(gòu)要保持相對獨立，直接向董事會或集團主要領導負責。原則上集團應設立獨立的后評價管理部門，或?qū)⒑笤u價工作職責并入與投資管理業(yè)務分離并相對獨立的部門，如審計部門、研究部門等。

專業(yè)性原則，一方面要加強后評價歸口管理部門的專業(yè)知識培訓和學習，提升自身的業(yè)務水平和管理能力;另一方面是應委托給具有專業(yè)資質(zhì)、管理咨詢能力和評價工作經(jīng)驗的后評價咨詢機構(gòu)，在企業(yè)后評價歸口管理部門的組織和指導下開展工作，保證后評價工作質(zhì)量和評價意見的獨立客觀性。

2、建立權(quán)責分明的后評價組織管理體系

建立合理、有效的后評價工作組織管理體系是順利開展項目后評價工作的基礎保障。一個權(quán)責分明的后評價組織管理體系應具有三方面鮮明的特征，一是統(tǒng)一領導，二是分級管理，三是分工協(xié)作。（1）統(tǒng)一領導。為加強集團的統(tǒng)一領導，應成立后評價工作的領導機構(gòu)，如后評價工作領導小組，組長應有具有一定地位和權(quán)威性的領導擔任，直接主管后評價工作。（2）分級管理。集團開展后評價工作應實行分級管理，分為三個層次：第一層是后評價管理部作為歸口管理部門，負責集團后評價工作的組織和管理;第二層是項目主管單位作為項目公司的上級單位負責對其提交的自我總結(jié)評價報告審核與評價;第三層是項目公司作為項目建設單位，負責項目竣工驗收后的自我總結(jié)評價并配合上級單位具體實施項目后評價。（3）分工協(xié)作。集團的相關職能部門，包括戰(zhàn)略發(fā)展部、運營管理部、投資部、財務管理部等，作為項目后評價的協(xié)作單位，分別從投資審批與決策、財務管理、業(yè)務管理、項目檔案等方面，為項目后評價工作開展提供支持和協(xié)助。

各層次機構(gòu)的具體職責應包括：（1）后評價工作領導小組的具體職責包括：制定投資項目后評價的規(guī)章制度和實施細則;領導、指導和監(jiān)督集團的項目后評價工作;審核后評價項目;審議批準后評價年度工作計劃;監(jiān)督檢查問題事項的整改落實。（2）后評價歸口管理部門的具體職責包括：擬定集團項目后評價相關制度和實施細則;負責集團項目后評價的組織、協(xié)調(diào)、培訓和管理;對重要投資項目的自我總結(jié)評價報告進行分析評價;擬定后評價年度工作計劃;負責后評價中介機構(gòu)的選聘和管理;后評價項目的過程組織和管理，督促和指導后評價中介機構(gòu)按實施方案執(zhí)行;根據(jù)領導批示對有關責任單位的問題整改進行督辦;總結(jié)投資效果和經(jīng)驗教訓，配合完成上級主管部門安排的后評價工作等。（3）后評價協(xié)作單位的具體職責：協(xié)助提供項目基礎信息;向后評價管理部門反饋受評項目選擇意見;配合項目后評價工作實施，提供專業(yè)人才支持;根據(jù)領導批示對后評價報告所提問題與建議予以反饋，落實整改責任;指導下級受評單位制定整改措施并檢查其落實情況。（4）后評價受評單位職責：根據(jù)集團投資項目后評價工作的有關具體要求，完成項目自我總結(jié)評價報告;負責配合后評價管理部門開展項目后評價，包括提供后評價所需資料以及協(xié)調(diào)后評價現(xiàn)場調(diào)查的相關事宜。

二、項目后評價中分析與評價工作的難點及對策建議

對投資項目的目標實現(xiàn)、可持續(xù)發(fā)展能力進行分析評價，并找出項目運營中存在的問題，以改進提高項目管理水平，這是項目后評價非常重要的內(nèi)容。在分析評價中會大量運用到項目后評價常用的一些方法，包括邏輯框架法、對比分析法、成功度評價法等。評價時會有定量指標的對比及定性的分析。如何深入、客觀的分析項目存在問題，解決投資決策者的疑問，提高后評價報告的可用性，是企業(yè)后評價工作開展中的難點。針對這些難點問題，筆者認為應重點做好如下幾方面工作：

（一）評價中要明確評價的標準，分析問題切忌浮在表面

對項目后評價中發(fā)現(xiàn)的問題開展原因分析并獲取證據(jù)資料關系到后評價工作是否能取得成功。評價中切忌盲目聽從受評單位領導或員工意見或臆斷，應明確評價標準，調(diào)查清楚客觀事實，用層層剝筍的方式分析問題。

首先，后評價人員應明確判斷管理問題要有三個層次的標準：第一是“是否做錯”，即合規(guī)性標準，是否符合國家和地方法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)定、企業(yè)管理制度和規(guī)范以及項目科研批復確定的內(nèi)容;第二是“是否優(yōu)秀”，屬于改進性標準，即與可研目標對比，概算金額是否在控制之內(nèi)，成本控制如何。還可以與本企業(yè)、本行業(yè)同類項目的建設成本控制指標及經(jīng)濟效益指標、管理情況等進行比較;第三是“是否滿足企業(yè)要求”，企業(yè)投資項目時都有一定戰(zhàn)略目標，因此評價的標準還要包括項目是否達到的企業(yè)投資時的戰(zhàn)略目標要求，包括是否滿足本企業(yè)或上級單位的期望、是否符合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃定位、是否達到本項目的預期發(fā)展目標等，這類分析評價多在持續(xù)能力分析評價中體現(xiàn)。因此，項目后評價中，后評價人員必須清楚知道每項工作正確的做法以及優(yōu)秀企業(yè)的做法。

其次，后評價人員一定要遵守“在查清客觀事實的基礎上判斷”的基本原則。查清客觀現(xiàn)狀最常用的方法是從多個角度對同一事項進行考察和對比分析。這里要強調(diào)的是，了解一個事項應訪談各層面管理人員掌握的信息及各自的認識，而不是只聽取一方意見。同時，這些信息和認識應有相應核實的數(shù)據(jù)或第三方結(jié)論為支持依據(jù)，空口而談的信息是不能作為判斷依據(jù)的。

再次，后評價人員找到問題分析原因時，切勿一步到位，應逐步分析，挖出深層次原因。例如，某新產(chǎn)品生產(chǎn)線投資項目建成投產(chǎn)后經(jīng)濟效益未到達目標，評價時第一步發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)量未能達到預期目標，第二步分析產(chǎn)量未到達目標是生產(chǎn)不出來還是銷售不出去？調(diào)查發(fā)現(xiàn)是因為銷量始終未打開。第三步應調(diào)查銷量未打開是哪方面原因，是銷售模式或渠道的問題，還是銷售激勵機制的問題，或是銷售隊伍問題，抑或是這些方面都存在問題。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)除了銷售本身存在問題外，產(chǎn)品的設計也存在問題，市場對產(chǎn)品的反饋信息未有渠道反映給產(chǎn)品設計部門從而無法進一步改進產(chǎn)品設計，使產(chǎn)品能夠適銷對路。只有通過這樣嚴謹細密的剝洋蔥式的分析問題方式，才能找到問題產(chǎn)生的根源，從而提出解決問題的對策建議。

（二）對比分析中，除與預期目標進行比較分析外，還應增加對標分析評價，以滿足投資者需要

項目投資決策者除了關心項目是否達到預期目標之外，往往還想知道投資項目的管理水平與行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)相比，是否有差距，差距在哪里？因此，需要后評價人員在對比分析中增加對標分析內(nèi)容。即通過將受評項目的情況與國際、國內(nèi)同行業(yè)的先進企業(yè)的建設或管理指標進行對比分析，從而更準確評價受評項目的投資管理水平。常用的對標分析有內(nèi)部對標、競爭性對標和行業(yè)對標三種。內(nèi)部對標就是大型集團從若干規(guī)模相近、類型相同的投資項目中選取優(yōu)秀的項目與受評項目進行對比，這種方法的優(yōu)點是信息容易獲取，但問題也很明顯，對標范圍封閉，無法借鑒外面優(yōu)秀的經(jīng)驗，且不容易發(fā)現(xiàn)同一個集團的共性問題。競爭性對標就是對標對象為直接的競爭對手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場，與競爭對手對標可以直接找到差距，得出的評價結(jié)論更具有使用價值，但是競爭對手的最佳案例標桿信息很難得到。行業(yè)對標就是與同行業(yè)平均或優(yōu)異水平進行對標分析，從而找到管理差距。行業(yè)對標相比競爭性對標更容易找到相關行業(yè)協(xié)會公布的標桿數(shù)據(jù)，與內(nèi)部對標相比結(jié)果相對更客觀，因此行業(yè)對標更加具有實用性。

在實施對標分析評價中，需要后評價人員通過大量的指標數(shù)據(jù)梳理與對比，分析查找與標桿企業(yè)的差距。過程中有以下兩點需要后評價人員注意：

1、指標對比只是起點，找到具體管理差距才是目標。對標分析絕對不能只停留在指標數(shù)據(jù)間的對比，數(shù)據(jù)對比不是根本目的，而是工作的第一步，如果單純進行指標數(shù)據(jù)比對，那只能是對標分析的簡單應用，找不到指標背后的深層次影響因素，評價工作只是停留表面，出現(xiàn)舍本逐末的問題。后評價人員只有通過指標數(shù)據(jù)比對，進而找到管理差距，用剝洋蔥方式分析問題和成因，才能總結(jié)出對管理實踐有意義的評價意見，達到改進提高的目標。

2、對比分析應從客觀和主觀兩個層面分別分析指標的影響因素?？陀^因素主要是指外部條件或固有條件影響，這些因素是短期無法改變的，一般不是對標分析的重點，或者作為未來改進提高的方向。主觀因素是與受評項目管理直接相關的，可以通過管理優(yōu)化、技術(shù)改造等進行改進和提高，這些因素是與先進指標存在差距的主要原因，是對標分析的重點，同時也是改進建議的重要部分。這些主觀因素包括，技術(shù)和裝備水平、工藝操作和控制水平、管理手段方法和流程、科技投入及規(guī)范標準、人員素質(zhì)和考核機制等。

（三）對項目的持續(xù)能力進行評價時，應注意從內(nèi)部因素和外部因素兩層面入手

對項目持續(xù)能力和發(fā)展前景做出分析和預測，為投資決策提供依據(jù)，是后評價工作的目標之一。企業(yè)作為市場經(jīng)濟活動的主要參加者，其發(fā)展趨勢除了受自身核心競爭能力影響外，含受到微觀、宏觀環(huán)境的影響和制約。因此，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力合理評價，必須從內(nèi)部、外部兩方面進行全面深入的分析。筆者認為，持續(xù)能力評價的主要內(nèi)容應包括：

1、內(nèi)部因素分析。包括財務能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、人力資源管理、生產(chǎn)能力、營銷能力及綜合管理能力等分析，這些因素都是組成企業(yè)核心競爭力的主要部分。財務能力分析主要從償債能力、營運能力、盈利能力和企業(yè)發(fā)展能力四個方面評價企業(yè)的財務狀況以及經(jīng)濟效益。技術(shù)創(chuàng)新能力通常從創(chuàng)新投入能力、創(chuàng)新管理能力、創(chuàng)新實施能力、創(chuàng)新產(chǎn)出能力等四方面評價。人力資源管理可以按人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效考核管理、薪酬福利管理、員工關系管理、人事管理和職業(yè)生涯管理八大管理模塊分別進行分析評價。生產(chǎn)能力就是在既定組織技術(shù)條件下，企業(yè)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，反映了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。營銷能力主要從產(chǎn)品和品牌策略、分銷渠道建設、產(chǎn)品價格管理、促銷策略四個方面分析。持續(xù)能力分析涉及的綜合管理主要包括戰(zhàn)略管理、制度體系建設、組織協(xié)調(diào)、資本運營管理、質(zhì)量管理、供應鏈管理等。

2、外部環(huán)境分析。外部環(huán)境是企業(yè)不可控制的因素，但會影響企業(yè)發(fā)展，有時會為企業(yè)提供發(fā)展機會，有時也會限制企業(yè)的發(fā)展。主要包括經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、科學技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、供應商、目標市場及競爭對手等。

3、EVA經(jīng)濟增加值分析。由于持續(xù)能力分析涉及的因素范圍廣、層次多，且很多影響因素無法具體衡量。因此，后評價人員可以使用EVA企業(yè)經(jīng)濟增加值分析來綜合考量企業(yè)經(jīng)營績效。EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟增加值）是公司稅后經(jīng)營利潤扣除資本費用（債務資本和股權(quán)資本的成本之和）后的利潤余額，也被經(jīng)濟學家稱之為“剩余收入”。EVA已廣泛應用于對企業(yè)真正經(jīng)濟利潤的評價，國資委早從2007年起，對中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核就使用此指標。EVA指標強調(diào)在計算公司利潤時，必須考慮公司的全部資金成本。按照這種方法計算，許多報表有利潤的公司實際上是虧損的，公司經(jīng)營者其實損害了股東財富。EVA的基本理念是資本不是免費的，如果項目收益率不夠高，股東們可以投資別的更好項目而獲益。因此，企業(yè)在進行項目投資時，資本成本必須作為投資收益或投資回報分析模型的一個因子。EVA表明了公司在有限資源的分配和管理，以實現(xiàn)公司的凈價值，使股東財富最大化。另外還需特別注意的是，EVA的當前水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的連續(xù)增長，這才能帶來企業(yè)價值的不斷增加，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的集中體現(xiàn)。

隨著項目投資管理實踐活動的增多，項目后評價工作將得到不斷改進和完善，以更好的為項目投資者決策服務。（作者單位：中國通用技術(shù)集團）

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