編譯/郭旦旦

每個不快樂的組織，都有它自己不快樂的方式。吉列、BBC、英維思三家公司衰退的基本軌跡，以及重新恢復(fù)的步伐，確實相當(dāng)雷同。

直到1990年代中期，吉列的績效都尚稱良好，但從2001年年初開始，這家全球性消費品公司連續(xù)幾年銷售持平、營業(yè)利潤率下滑、市占率降低。雖然鋒速3刮胡刀是熱銷產(chǎn)品，公司卻因依賴大量壓貨而深受其害：這種做法是在每季結(jié)束前，給予零售顧客折扣，藉以推動產(chǎn)品銷售，并達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，因而犧牲利潤率，也影響到下一季銷貨。同時，由于負(fù)責(zé)不同性質(zhì)產(chǎn)品或不同地域的主管，是很少一起開會的，所以各自領(lǐng)域的措施缺乏整合。由于各團(tuán)體的決策并未知會其他部門，以致SKU（最小存貨單位或不同款式品項）變得很龐雜，造成浪費與重複，同儕之間的互敬也隨之降低。

1999年的英國廣播公司（BBC）士氣嚴(yán)重低落，雖然靠政府征收的執(zhí)照費，可保證到2006年的資金無虞，但收視率下降，排名退步，也逐漸被商業(yè)電臺敵手超越。公司內(nèi)部充斥猜忌與自暴自棄的氛圍。許多員工覺得腹背受敵，同時遭到外部與內(nèi)部的攻擊。節(jié)目開發(fā)人員覺得自己仰廣電官員鼻息，受到不公平待遇，因為在忍受漫長的官僚流程之后，提出的節(jié)目企劃案中，卻有半數(shù)以上遭否決。廣播事業(yè)部覺得，自己不像電視單位那樣受尊重。運動部門則必須極力爭取播出時間。更由于員工時常向媒體吐苦水，使得BBC譴責(zé)文化更為猖獗。

英維思這個全球性集團(tuán)大部分透過并購組成，2001年從事產(chǎn)業(yè)與能源服務(wù)的員工超過五萬人，而且金融債務(wù)幾乎到無法履行的地步。公司上下溝通不良，最高管理階層很少一起開會，各部門之間大多彼此孤立卻相互競爭，而且經(jīng)理人的眼光只聚焦在內(nèi)部。由于公司老是處于重組狀態(tài)，形成了一種恐懼的文化，也降低員工的創(chuàng)意進(jìn)取。當(dāng)新任CEO個別請主管講出公司內(nèi)最尊敬的三個人，大多數(shù)主管連一個名字都講不出來。

秘密、譴責(zé)、孤立、逃避、消極、無助感這類的組織病癥，會在公司艱困時浮現(xiàn)，而且相互強(qiáng)化，讓公司陷入一種死亡螺旋。扭轉(zhuǎn)這種下墜的趨勢，有賴CEO殫精竭慮，逐個醫(yī)治每項病癥。

引導(dǎo)對話

如果公司對員工和公眾封鎖消息，秘而不宣，那只會加重自己的財務(wù)壓力和戰(zhàn)略災(zāi)難，因此領(lǐng)導(dǎo)者的第一個任務(wù)，就是要打開溝通的渠道，并且要從高層開始。

2001年2月，吉列公司CEO吉姆·基爾茨在上任第一天，就舉行了一次運營委員會的全體會議。他放映了一套內(nèi)容詳盡的幻燈片，介紹自己的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。他期待公司業(yè)務(wù)主管和員工能夠?qū)嵤虑笫堑毓芾?，開誠布公地交流，擁有簡潔明了的作風(fēng)，并且能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作。題為“我的風(fēng)格”的幻燈片上，醒目地寫著這樣一句話：“如果有什么事讓你心煩，希望你能與我坦誠對話?！苯又鶢柎牧谐隽嗽诩尤牍局盎ㄙM一個月的時間對公司所作的外部評估的結(jié)果——對吉列公司的長處和短處進(jìn)行的詳盡分析。他還計劃幾天后將這一結(jié)果向董事會報告。

上任之初，基爾茨建立了多種溝通渠道：每周召開一次員工大會;每周由世界各地的所有經(jīng)理人員進(jìn)行一次業(yè)務(wù)回顧;每季度召開一次為期兩天、在公司外部舉行的高層經(jīng)理會議;在公司內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立董事長專頁，任何員工都可以發(fā)帖子提問并能得到基爾茨的親自回答;向那些他無法親自前往的海外分支機(jī)構(gòu)的管理人員發(fā)放他的談話錄音;召開員工圓桌會議。

在基爾茨所采取的較受爭議的措施中，有一項措施大大增進(jìn)了吉列公司同事之間的開誠布公，并推動了溝通——將最高管理層的績效數(shù)據(jù)曝光。公司CEO在自己的高層經(jīng)理中間推行季度記分卡，而且在第一批記分卡完成之后，將結(jié)果公布出來讓整個最高管理層看（剛開始是匿名公布），以便讓所有人都了解自己和同事相比所處的位置。在公布完這些記分卡之后，高層經(jīng)理們公開陳述自己下一季度的工作重點。保密和推卸責(zé)任等做法被拋進(jìn)了垃圾桶，人們不可能再隱瞞信息。

吉列公司的內(nèi)部交流，本質(zhì)上已從個別匯報轉(zhuǎn)變成了集體對話。管理人員透露，以前他們?nèi)⒓訒h，說完自己該說的話就離席而去。而在基爾茨掌權(quán)時，他們說完之后還要留下來回答問題——他不想讓自己或公司披上任何神秘的外衣，任何事情都可以公開質(zhì)疑。

在英國廣播公司，新任CEO格雷格·戴克對公司進(jìn)行了改組，撤掉了處在最高管理層與那些負(fù)責(zé)受眾及產(chǎn)品的工作人員（播音員及制作人）之間的一個組織層次。戴克讓節(jié)目人員進(jìn)入執(zhí)行委員會，讓他們在決策上有發(fā)言權(quán)。會議召開得更頻繁，而且形式越來越具有非正式性。他還喜歡通過給員工發(fā)私人電子郵件以及對BBC全體員工發(fā)表廣播講話來進(jìn)行坦誠、直接的溝通。BBC的財務(wù)主管表示，“他親自寫信給每一個人，真心實意，實話實說，告訴人們他希望他們怎么做，并在問題出現(xiàn)后的第一時間與人們溝通?！?/p>

戴克還努力在高級經(jīng)理中間減少繁文縟節(jié)，以便將更多的時間用于討論戰(zhàn)略問題。他降低了各部門對執(zhí)行委員會進(jìn)行正式匯報的要求。BBC的新聞部以前要提交足足6本3英寸厚的最新現(xiàn)況報告。戴克減少了要求，報告可以用10頁完成。工作人員常常談及公司CEO個人的熱情。一位高級經(jīng)理說，“格雷格對人很關(guān)心，他會拍拍別人的肩膀和手臂，這與大多數(shù)冷淡的英國人的舉止形成了鮮明的對比。他會盡可能與更多的人建立聯(lián)系，并擠出時間和他們交流。”

在過去的英維思集團(tuán)，人們可以感覺到領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工之間存在著距離，因此CEO海索恩思韋特很重視消除自己和員工之間的隔閡。里克·海索恩思韋特和他的團(tuán)隊使對話成了全新的英維思集團(tuán)的一個標(biāo)志。該公司在世界各地有400個分支機(jī)構(gòu)，其中最大的一些分支機(jī)構(gòu)定期召開員工大會。海索恩恩韋特會打電話給那些在公司“里克”求助熱線上提出有趣觀點或者持不同意見的人，而且他仍然親自參與起草對員工提出的問題所作的回答。對話意味著所有人都應(yīng)當(dāng)?shù)玫交貞?yīng)?！叭绻阌兴韬?，人們很快就會發(fā)現(xiàn)。”海索恩恩韋特說，“盡管這會帶來極大的壓力，每天你還是得考慮：我是不是突然打斷了某個人的話？某人在會上說的某件事我是不是還沒有跟蹤處理？這樣的事情會破壞你的努力。”

消除指責(zé)

開誠布公的對話能讓人們知道實際情況，但企業(yè)要成功扭轉(zhuǎn)頹勢，不僅依賴于信息的分享，還要依賴于良好的人際關(guān)系。公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子容易實施報復(fù)，懲罰那些對過去的錯誤負(fù)有責(zé)任的人。然而，這只會促使組織的病狀——指責(zé)別人的公司文化繼續(xù)存在下去。領(lǐng)導(dǎo)者必須使人們彼此尊重;當(dāng)同事之間尊重彼此的能力時，他們就更能共同創(chuàng)造美好的未來。應(yīng)該說，和解能夠使人們超越對問題的指責(zé)，幫助他們在個人更加負(fù)責(zé)任的同時重新獲得彼此間的尊重。

海索恩·思韋特明白，自己是在真相與和解之間走鋼絲。他表示，“你得說明公司的真實處境，而且你說明的方式一定要適當(dāng)，既要讓大家認(rèn)清形勢，但又不能否定它們?！彼幌胗腥艘驗檫^去的錯誤而受到懲罰，只希望同事之間能夠相互尊重?！澳愕昧舫隹臻g，允許人們犯一兩個錯誤……我們并不是神，只不過是一群人而已。”

海索恩·思韋特在上任后的最初幾個月里沒有調(diào)整高管班子（除了一位部門主管外），這就發(fā)出了信號，表明要在公司已有員工中發(fā)掘人才。他讓近100位員工參加戰(zhàn)略規(guī)劃小組，給他們提供了展示自己才能的機(jī)會。海索恩·思韋特明確表示，自己信任他們，相信公司里有人才。他們付出了45天的時間，集中精力為英維思集團(tuán)規(guī)劃新的發(fā)展方向。在隨后舉行的一個為期3天的報告會上，海索恩·思韋特說，“心情真是非同尋常，以前我們所忽略的人展示出了高質(zhì)量的戰(zhàn)略思維，會議室里大家互相尊重的程度頓時提高了?！睘榱私o不同流程確立標(biāo)準(zhǔn)，英維思集團(tuán)新任領(lǐng)導(dǎo)人在組織內(nèi)部53，000名員工當(dāng)中尋求最佳實踐，以此作為提高組織內(nèi)部尊重與信心的另一途徑。

同樣，吉姆·基爾茨在吉列公司的最初行動，幫助人們正視現(xiàn)實，而不用為現(xiàn)實辯解。基爾茨從第一天起就表明，自己對大家沒有成見，沒有對管理層人員進(jìn)行大換血的打算?！拔覀儞碛袃?yōu)秀的干部隊伍，他們希望能為公司做有益的事?！彼麅?yōu)先考慮的問題之一就是消除過去盛行的相互指責(zé)的風(fēng)氣。他采用的辦法是，讓那些以前沒有機(jī)會坐在一起的管理人員經(jīng)常開會?！拔也幌Ｍ髀毮懿块T或高級員工之間互相爭斗。任何事情，哪怕有一點點爭斗的意味，都會產(chǎn)生負(fù)面影響。我憎恨別人用‘吉姆說或‘吉姆希望，‘董事會說或‘董事會希望這樣的話作為做或不做某事的理由。事情做或不做，是基于嚴(yán)格的評估和審慎的考慮的。”基爾茨說。后來，人們逐漸開始彼此相信對方能承擔(dān)責(zé)任。

如果任何事情都公開討論，那么想玩弄權(quán)術(shù)就很難了。BBC的格雷格·戴克大刀闊斧地改變了執(zhí)行委員會的會議基調(diào)和風(fēng)格。一位高級經(jīng)理解釋道，“過去，管理人員私下跟董事長說長道短，因此你參加會議的時候不知道自己的處境?，F(xiàn)在跟格雷格在一起，如果你有任何問題，都必須擺在桌面上談。會議更像拉家常，更不拘禮節(jié)，氣氛更友好。我們有外出活動日，我們進(jìn)行有趣的培養(yǎng)團(tuán)隊精神的活動，我們以社交的方式來相互了解。”戴克還希望管理人運能尊重彼此的創(chuàng)意。為了把這一點做到家，他發(fā)明了黃牌，類似足球比賽里裁判用來懲罰球員的那種卡片，上面寫著“請免開尊口：讓他說下去?！彼约壕褪褂眠@些卡片，看到創(chuàng)意遭人輕視就舉起牌來。BBC的領(lǐng)導(dǎo)們開始學(xué)會不過早下結(jié)論，更多地信任他人。

加強(qiáng)合作

帶領(lǐng)企業(yè)扭虧的領(lǐng)導(dǎo)者明白，解決問題需要各個部門的通力合作。

格雷格·戴克及其管理人就職兩個月內(nèi)的第一個重大舉措就是，提出“同一個BBC：讓我們?yōu)橹畩^斗”的活動，他以此強(qiáng)調(diào)自己正在公司內(nèi)部尋求更多的合作。由此，執(zhí)行委員會日益專注于那些跨事業(yè)部的議題，委員們發(fā)現(xiàn)了他們可以集合眾多部門的力量，從而把握新的商業(yè)機(jī)遇。

吉列公司復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著在各部門相交叉的地方會產(chǎn)生許多運營問題。例如，產(chǎn)品經(jīng)理需要得到IT部門的資源和支持，或者在產(chǎn)品上市時需要銷售代表的幫助。吉姆·基爾茨鼓勵在每一個事業(yè)部或每一個地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)建立運營委員會，并且鼓勵建立跨部門的運營委員會，成員包括事業(yè)部所依賴的所有職能部門和地區(qū)的代表?？缯麄€組織的視野可以發(fā)現(xiàn)單個部門自身很難看到的商業(yè)機(jī)遇。例如，吉列公司以美國為中心的Oral-B事業(yè)部生產(chǎn)一系列優(yōu)質(zhì)牙刷，而總部設(shè)在德國的Braun事業(yè)部可以開發(fā)世界一流的便攜設(shè)備技術(shù)。然而，吉列沒有像競爭對手那樣能夠制造出電動牙刷。直到在大西洋兩岸的事業(yè)部之間建立新的關(guān)系之后，吉列才填補了這個空白。

帶領(lǐng)企業(yè)扭虧的領(lǐng)導(dǎo)者不會不斷進(jìn)行重組（這對于處于困境中的公司尤其具有破壞性），而只是在組織結(jié)構(gòu)上添加靈活的往往是臨時性的部門。英維思集團(tuán)的里克·海索恩·思韋特提到這一點時，稱這是為了促進(jìn)討論而做的組織安排?！拔艺嬲龅奈┮皇虑榫褪且龑?dǎo)對話。”他說，“任何團(tuán)體都是一張對話網(wǎng)。我不斷為人們創(chuàng)造環(huán)境，迫使他們質(zhì)疑自己目前所進(jìn)行的對話，以便超越現(xiàn)在的討論，使討論更加富有成效?！?/p>

英維思集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊根據(jù)這一理論采取行動，增加了新的部門和職位，對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行了橫切、豎切和斜切。在剛到公司的最初幾個月里，海索恩·思韋特設(shè)立了9個戰(zhàn)略小組，由各個事業(yè)部的員工組成，每個小組專注于9個客戶群體中的一個。當(dāng)公司實施這一舉措時，參與者包括公司職位最高的300名管理人員，以及另外100位被稱為“變革大使”的員工，這樣可以確保普通員工能夠參與戰(zhàn)略制定。海索恩思韋特還招募了專家，領(lǐng)導(dǎo)4個跨部門的領(lǐng)域——供應(yīng)鏈（采購）、客戶開發(fā)、服務(wù)提供和項目管理。他們只是規(guī)模較小的團(tuán)隊，沒有損益（P&L）方面的責(zé)任。他們的任務(wù)就是在自己的領(lǐng)域內(nèi)確立標(biāo)準(zhǔn)，并和其他人一道，推動必要的改革。

激發(fā)主動

一旦領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧行動的CEO建立起便于大家合作的組織結(jié)構(gòu)，他們就需要對員工授權(quán)，讓他們能主動采取改善公司財務(wù)狀況和戰(zhàn)略地位的行動。

一次，格雷格想要在墻上張貼一些海報，執(zhí)行委員會中有人對他說“他們不會允許的”。格雷格說，“等一下，誰不會允許？我們就是他們。我們就是負(fù)責(zé)人，只要我們樂意，我們可以改變現(xiàn)狀?！备窭赘瘛ご骺送苿訄?zhí)行委員會支持新創(chuàng)意及跨部門的合作，這使BBC產(chǎn)生了一些驚人的創(chuàng)新成果：為晚間電視新聞增加一個新的時檔，提升了收視率，一部成功的蘇格蘭肥皂劇在當(dāng)?shù)刂谱魍瓿?，而不是在倫敦（過去是大多數(shù)節(jié)目的制作地）;通過新聞、體育、戲劇和兒童節(jié)目部的共同努力，BBC在網(wǎng)站上添加了互動功能。接下來，除對執(zhí)行委員會和高級領(lǐng)導(dǎo)人提出要求外，格雷格·戴克還要求公司的每一位員工都要考慮創(chuàng)意，確保點子的流動既能自上而下又能自下而上。

在英維思集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)了這樣的信息：期望員工表現(xiàn)出主動性?！蔼毑玫娜兆咏Y(jié)束了，你必須自我管理?！焙Ｋ鞫魉柬f特告訴自己的員工。成立9個戰(zhàn)略小組是第一步，給這些小組提供客戶信息、工作框架、專家資源、期限壓力（45天）和工作程序之后，他就讓他們自己去挖掘創(chuàng)意。一個有70位最高經(jīng)理人員參加的戰(zhàn)略發(fā)布會，就表明了他們自己的信心越來越足，主動性也越來越強(qiáng)。在一次會議期間，工業(yè)配件及系統(tǒng)事業(yè)部的高管人員走出會場，在另外一間會議室中起草了資產(chǎn)剝離方案，稍后帶著自豪感回到會場，因為他們現(xiàn)在能夠把握住自己事業(yè)部的命運了。

接著，英維思集團(tuán)開始了打開創(chuàng)意閘門的漫漫之旅。該公司制訂了INVEST（“發(fā)現(xiàn)、提出、確認(rèn)、評估、啟動、跟蹤”英文單詞的首字母縮寫）方案，尋找公司內(nèi)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)項目及新項目，賦予它們嚴(yán)格的項目管理程序，以便使項目更可能獲得成功。該計劃的33位主要協(xié)調(diào)人對1000名INVEST小組領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了為期6個月的培訓(xùn)，公司還開發(fā)了一個基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，用于跟蹤觀察所有改革項目的狀況。

改革動力

盡管在很多扭虧為盈的案例中，起作用的是相同的心理機(jī)制，但我們應(yīng)當(dāng)記住，領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤的過程并不是千篇一律的。這需要CEO注意公司問題的具體情況，將自己擅長的方法應(yīng)用到這一任務(wù)上來。比如，里克·海索恩思韋特利用大規(guī)模的團(tuán)隊為英維思集團(tuán)制訂新戰(zhàn)略，而吉姆·基爾茨則與少數(shù)自己信任的高級經(jīng)理一道，親自為吉列公司的每項具體業(yè)務(wù)擬定戰(zhàn)略。格雷格·戴克辭退了BBC的顧問，迫使管理人員自己去思考，而基爾茨則保留了許多顧問，以便為思維狹隘的公司提供一個外部視角。

雖然在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上各有不同，所有的扭虧領(lǐng)導(dǎo)者都有一個至關(guān)重要的任務(wù)，就是通過援權(quán)恢復(fù)組織信心——以對話取代推卸責(zé)任，以尊重取代指責(zé)，以合作取代孤立，以主動精神取代消極無為。每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須巧妙地讓員工甚至在獲得勝利之前就具有勝者姿態(tài)。

這就意味著要進(jìn)行一系列的權(quán)衡取舍。困境中的企業(yè)通常在財務(wù)上捉襟見肘，削減開支是典型的扭虧策略。但如何削減卻很有講究，它對于扭虧行動只是個暫時的修補還是將使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路具有重要的影響。富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者既要考慮削減費用的數(shù)量，也要考慮削減的類型，強(qiáng)調(diào)減少抑制創(chuàng)造性的官僚作風(fēng)，從而為改革創(chuàng)造條件。

在企業(yè)急速下降的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力是最關(guān)鍵的。管理人員能夠以一些果敢的舉措來止虧，但要使企業(yè)走上通向未來成功的康莊大道，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)激勵各個級別的員工。剛剛受到激勵的人們所創(chuàng)造的微小勝利，是企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤的曙光，而領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)員工走出失敗的陰影之后，能否使他們恢復(fù)信心才是對領(lǐng)導(dǎo)能力的真正考驗。

來源：《哈佛商業(yè)評論》