嚴學鋒

上海華誼（集團）公司是上海國資委旗下大型化工企業(yè)，控股氯堿化工、三愛富、雙錢股份等3家上市公司。集團2010年進行董事會試點，2013年實現(xiàn)主營業(yè)務收入602億元，位列2014中國500強企業(yè)榜第203位。劉訓峰2007年起擔任總裁，2013年轉任董事長兼黨委書記至今。他長期任職國企主要負責人，認為企業(yè)做不好是主要領導的責任。劉訓峰有著自己鮮明的企業(yè)領導履職經，其中的核心是作為企業(yè)的領導要“眼睛盯著市場，功夫下在現(xiàn)場，這樣才能做好企業(yè)”。一個例子是，華誼集團召開的一次大客戶會議上，他了解到，廣東有位客戶，由華誼供給的原料一直占其生產用量的60%：企業(yè)擔心萬一華誼出現(xiàn)斷貨情況，為了保持原料的穩(wěn)定性，所以才將采購原料控制在60%。客戶的情況給了劉訓峰很大的啟示，于是他讓華誼銷售公司找到生產同樣原料的生產企業(yè)，達成了互供原料合作意向，從而為下游客戶提供了有效的原料保障。值得一提的是，劉訓峰有一種自己的“永不言敗”的人生觀。

眼睛盯著市場

我經常在集團高層會議上講，企業(yè)領導每天要做三件事情：要看競爭對手在做什么，要看到我們和他們的差距在哪里，要考慮我們怎么辦、怎么超越對手。這些是企業(yè)在市場競爭中必須做的。公司的主業(yè)是化工，是完全市場競爭的行業(yè)，這就需要產品得到客戶的認可——一方面是我們的產品，另一方面，企業(yè)領導人更要展現(xiàn)企業(yè)的管理、企業(yè)文化、治理結構，讓客戶能夠信賴你，從而對你的產品更加放心。作為企業(yè)高層，需要面對面和客戶交流。

做企業(yè)的領導者，一定要熟悉第一線市場的情況，不能僅僅聽下屬給你來匯報。我每年都要花一定時間去跑大客戶。從2010年開始我們經常和大客戶舉行面對面的會議。這兩年公司加大了和大客戶的合作，跟中石化、中集集團等簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。另外，每年我會安排一定的時間去做拜訪，例如每年和中集總裁麥伯良至少交流兩次。我喜歡和他聊聊企業(yè)管理方面的思路，我們私下是很好的朋友。得益于高層互信，這兩年華誼集團在中集的業(yè)務量不斷上升，在更多領域進行合作，實現(xiàn)互利共贏。交流也是學習的過程，我去中歐國際工商學院讀EMBA的時候，有人說你別去了——我原來在華東理工大學讀了7年化工，研究生畢業(yè)。但我還是去了，因為會遇到些新的東西。這兩年的學習雖然很累，還是很有收獲的，比如說國際化的視野，創(chuàng)新的思維。

我每次出差，都會同卡車駕駛員聊天，了解他們所用的輪胎狀況，為什么買這種品牌的輪胎？因為駕駛員告訴你的才是最真實的數(shù)據(jù)。我強調自己親自做市場調查，實際上也是給下屬企業(yè)領導一個示范：不能老是在辦公室里，一定要到你自己產品的市場中去。

眼睛盯著市場的并不僅僅是產品運營。2011年6月華誼集團發(fā)行了短期融資券40億；10月集團獲批成立財務公司，成為2011年上海首家獲批的國有企業(yè)。此外，集團還成立了小額貸款公司，這幾年為公司節(jié)省了將近6億的財務成本。我們把這個叫作產融結合，產業(yè)一定要和金融結合——這在國有企業(yè)里面是不多見的。要把蛋糕盡量做大，否則制造業(yè)那點兒利潤怎么行。

市場變化很大，一時的成功絕不代表永遠的成功，有時候一時的成功還會是以后的一個阻礙。柯達把感光膠卷做到了世界第一，但它就錯過了數(shù)字化發(fā)展的時代。企業(yè)在好的時候，就要考慮到變化，就要有所準備，但在考慮變革時一定要系統(tǒng)思考。

功夫下在現(xiàn)場

一線員工的感受和創(chuàng)造力也很重要。華誼集團規(guī)定，集團領導每季度要下一次班組，和一線操作工開一次會，可以了解現(xiàn)場員工的情緒、他們的訴求和企業(yè)運行的安全情況。眼睛盯著市場，功夫下在現(xiàn)場，這樣才能做好企業(yè)。

華誼集團這幾年加大了基層工作的力度，比如推行“三基”管理——基本功訓練、基層管理、基層建設。集團領導會帶隊到基層檢查。不僅如此，集團還實施領導直接對口聯(lián)系一線班組，我就對口負責雙錢股份的鋼絲壓延班組。因為鋼絲壓延是輪胎生產中非常重要的一環(huán)。

“三基”管理對我們化工企業(yè)來說尤為重要?；て髽I(yè)除了經濟效益，安全生產、環(huán)保是最重要的，在某種意義上說比經濟效益還重要。這就需要一線員工在日常能夠貫徹這個想法。我們每個季度都會直接到班組，班組掛著相關領導對口聯(lián)系的牌子。這個就是功夫在現(xiàn)場，基層的工作一定要做實。

功夫做實自然少不了對職工權益設身處地的考慮。進行調研后，盡管政府沒有硬性要求，不過我覺得公司一線倒班員工的收入要提高。當然，企業(yè)內部有不同意見，好在最終還是順利實施了。有管理人員說，加工資后倒班的人比他工資還高。我的回應是，連這點工資都加不上來的話，企業(yè)肯定沒有出路。要是覺得一線工資高，可以，誰愿意去做基層工作？一下子就解除了阻力。我自己就是倒班工人出身，如果基層員工搞不好，無論高層有多么好的想法最后都沒辦法落實。

現(xiàn)在，我們的員工可以直接發(fā)E-mail給我提意見，郵件中不乏好的建議、思路。2008年金融危機后，有輪胎公司的員工就匿名寫信，分析輪胎市場會有什么變化，提醒領導關注。這是非常好的和員工溝通的方式，可以避免很多中間環(huán)節(jié)。

我的體會是，作為領導一定要直接聽到基層員工的聲音，越高的領導越應該這樣。如果聽不到，那你很多的信息就不對稱。

有使命感

60%的領導者是天生的，不服輸、使命感、激情、煽動力都是其中的要素。

國企領導的收入可能比民營的高管要低得多，那他為什么還要做？那是因為他有使命感。人要有信念。有自己要追求的東西，來支撐他的工作。一定要把我們的民族企業(yè)做到最好，要和跨國公司一樣。中國沒有強大的民族企業(yè)就不會有中國的強大。華誼首先要成為一個全國性的公司，然后成為一個跨國公司，一步一步地發(fā)展。

大型國有企業(yè)要做強，一定要走跨國公司的治理道路，學習西方企業(yè)經過幾百年的錘煉的管理文化。

要讓外部董事能了解公司日常運行情況，高層行政報告、每年兩次的經營決策報告、每周發(fā)行的上海華誼報都會寄給他們。要上董事會的議案，我們會提前跟董事們溝通。重大項目決策還請他們到現(xiàn)場實地考察。比如2010年關于雙錢回力轎車輪胎廠在安徽建設的重大決策，涉及30億投資，我們請全體董事實地考察。董事會試點到現(xiàn)在，我個人看法還是非常成功的。

我們都是提前和董事們進行了很好的溝通。如果他們有什么意見，提前就跟我們說了。不是說我拿著議案逼著董事會表態(tài)、同意。我們是個雙向溝通的過程。 董事會要順利運行，首先要有兩個保證。第一，內部一定要得到順利的溝通，比如說董事長、總裁要很好地溝通，不要把他們兩個不一致的意見拿到董事會上去表決，那就麻煩了，那肯定很難表決。第二，在上董事會之前和外部董事要充分地交流，包括請他們到現(xiàn)場去看，即使有不同意見，前面已經解決了——在董事會上議，很多時候可能是大家不了解情況，把握不住，那你在前面把相關材料補充好給他們看。