侯世雄　王兵建

我們對目前進行精細化管理的基本判斷是：一方面，精細化管理還不夠精細，還有很多粗放的地方；另一方面，精細化管理過程中缺少對戰(zhàn)略的把握和思考，從而影響到精細化管理實施的效果。

曬問題清單

“管”多“理”少。管理精細化本身是沒錯的，錯的是在精細化實施過程中有意無意地出現(xiàn)了一些偏差。有人認為，實施精細化管理就是要強化對部屬工作的監(jiān)督、監(jiān)視、監(jiān)管、監(jiān)控，不管大事小情都管得死死的，管制和壓制員工，而不懂得如何激勵人，不給部屬自己作決策的機會，員工無法產(chǎn)生自信并發(fā)揮自己的主觀能動性。

在我國傳統(tǒng)文化中，管理是以管為主的，管理中沉淀著厚重的官本位意識。對下屬而言，可以只談“管”不講“理”，即使講“理”，也是為“管”服務(wù)的。隨著市場秩序的進步完善，以人為本的思想進一步確立，以理服人進一步成為人們認識上的主流，講理的管理才是真正的管理。韋爾奇奉行“管理越少，公司越好”的理念。如何統(tǒng)籌安排好各項工作，是每個管理者都不得不面臨的問題。有的管理者認為，精細化管理沒有不重要的工作，都是重要工作，終日奔忙，手忙腳亂，疲于應(yīng)付，由忙致“?！?，由茫致“盲”。

還有一些管理者認為，精細化管理就是要事必躬親，結(jié)果是按倒葫蘆起來瓢，丟西瓜撿芝麻，事情越辦越糟，費力不討好。作為一個管理者，必須分清輕重緩急，統(tǒng)籌安排，有序推進，必須舍得放手，善于授權(quán)，要懂得有舍才有得的道理。

追求過細。任何事情不能過分地求全責(zé)備，我們只能做得更好，不可能做得最好。HSE管理中，光安全這個崗位就有18個報表，而崗位還有生產(chǎn)、經(jīng)營、黨建、綜治等大量工作，如果大家都推崇越細越好，我們就成天埋在一大堆資料報表里。而安全上出事故，都是出在現(xiàn)場，而不是在資料里。

細化考核指標(biāo)是對的，但僅僅依據(jù)這個去管理就會有問題，因為獎金是一定的，考核指標(biāo)分得越細，具體分值越小，對于一些需要解決的突出問題，就起不到應(yīng)有的激勵作用。諸如井口冒油問題、井場被侵占問題、夜班睡崗問題，雖然有考核，但事實上沒有起到什么效果，應(yīng)該突破指標(biāo)細化量化的概念約束，加大考核力度，開展動態(tài)管理，直至這一問題得到解決。

偏重表象。硬件和軟件都好，才能算一臺好的計算機，特別是軟件?；仡欉@些年的管理就會發(fā)現(xiàn)，重硬件輕軟件、重形式輕內(nèi)容、重表象輕實質(zhì)的現(xiàn)象很值得重視。為了圖好看、圖氣派、圖感官刺激，大量投錢就行，這樣周期短、見效快，容易出經(jīng)驗、出政績。諸如站內(nèi)大規(guī)模改造、設(shè)備大面積刷漆、井場鏡面式平整，這些大量的人力物力投入，只為自己看著“養(yǎng)眼”，給別人講著“給力”，這種本末倒置、自我迷失的做法確實該改一改了。

朝令夕改。精細化管理最容易出現(xiàn)的問題就是“找不著北”，不知自己身在何處，要到哪里。有的管理者習(xí)慣于正確地做事，其實還不知道自己在做著不正確的事。為了關(guān)心照顧有償解除勞動關(guān)系的員工出臺了單身員工可以給安排工作的政策，卻引發(fā)了一大批真真假假、假假真真的離婚潮，使這一政策半路夭折。政策一開始是摸著石頭過河，也允許失敗、允許嗆水，但在改革重組的過程中改來改去，反復(fù)折騰，讓廣大員工也“找不到北了”。

遠親厚薄。作為管理者，最要緊的是公平公正、一碗水端平，這樣才能調(diào)動全體員工的積極性?？捎械墓芾碚?，名義上是關(guān)心關(guān)愛員工，對自己認為親近的人倍加呵護，無微不至，而對其他員工則是另眼看待，不能做到一視同仁。在老鄉(xiāng)關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、金錢關(guān)系上大搞關(guān)系學(xué)，形成了利益共同體和命運共同體，在關(guān)系和原則天平上，關(guān)系第一，不要原則。在小圈子中，人情風(fēng)盛行，甚至成了“龍卷風(fēng)”。事實證明，這也是產(chǎn)生“暗箱操作”“一人得道，雞犬升天”，導(dǎo)致腐敗的固化模式。

精細化管理需要做精細化的思想工作，但不是有選擇地給一小部分人做，而是面向全體員工去做。正確的做法，應(yīng)該是按能級管理、規(guī)范管理。這樣，高層領(lǐng)導(dǎo)既能把事情擺平，在一些不必要的小事中騰出身來，進行更有廣度、更有深度的思考，集中精力辦大事，也能充分發(fā)揮基層領(lǐng)導(dǎo)的作用，何樂而不為！至于有些員工有事總是巴望高級領(lǐng)導(dǎo)到場，那樣顯得被重視、有面子，這情有可原，只要我們誠懇地給員工講清楚，員工是會理解的。

開藥方治病

辯證思維。以往的經(jīng)驗已對戰(zhàn)略與細節(jié)的辯證關(guān)系做了明確的回答。

科學(xué)管理=戰(zhàn)略管理+精細管理。

戰(zhàn)略管理≠科學(xué)管理。

精細管理≠科學(xué)管理。

我們不能為了強調(diào)戰(zhàn)略而不重細節(jié)，同樣，也不能為了突出細節(jié)就使戰(zhàn)略讓位甚至退位。事實上，細節(jié)管理和戰(zhàn)略管理統(tǒng)一于科學(xué)管理之中。細節(jié)和戰(zhàn)略不能分割。精細管理是戰(zhàn)略管理的具體化，戰(zhàn)略管理是精細管理的“總舵手”“總閘門”。正確的思路應(yīng)該是：戰(zhàn)略問題細節(jié)化，細節(jié)問題戰(zhàn)略思考。

聯(lián)系思維。任何事物都是相互聯(lián)系的，只是聯(lián)系的方式和緊密程度不同而已。戰(zhàn)略不是憑空想象而來的，而是以大量細節(jié)的觀察、總結(jié)、提升而來的；戰(zhàn)略要到細節(jié)中去，戰(zhàn)略若不量化、細化、具體化，就很容易讓人感到空洞，不切實際，不能落地生根。

精細化不是強調(diào)某一要素的精細化，而是所有要素的精細化和優(yōu)化。某一要素精細化可能帶來正面效應(yīng)，而另一細節(jié)要素同時發(fā)生作用可能產(chǎn)生反作用。因此，各要素必須綜合考慮，避免出現(xiàn)顧此失彼、因小失大的錯誤。按照“木桶理論”來講，任何一個要素的短板都會使管理失去優(yōu)勢；只有各環(huán)節(jié)、各流程在精細化水平達到一種均衡，精細化才能發(fā)揮其最佳效應(yīng)。

系統(tǒng)思維。它的精髓是用整體的觀點觀察周圍的事物。它是解決復(fù)雜問題的工具、技術(shù)和方法的集合，也是協(xié)同工作的行動框架。只有拓寬視野，才能避免“豎井”式思維和組織“近視”這一孿生并發(fā)癥的危害。

系統(tǒng)思維也是“見樹又見森林的藝術(shù)”，它要求我們運用系統(tǒng)的觀點看待事物的發(fā)展，引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，靜態(tài)分析到各種要素的相互影響，尋找一種動態(tài)的平衡。要求我們把所有細節(jié)看成一個時間性、空間性，不斷變化的系統(tǒng)；考慮問題要整體而非局部、動態(tài)而非靜態(tài)、本質(zhì)而非現(xiàn)象，就像中醫(yī)療法，把人體看成一個有機的系統(tǒng)，五臟六腑與血脈相通，任何一個部位出現(xiàn)異常，都有可能是其他因素引起而不僅僅是由該部位問題所致。不然就會犯“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的錯誤。

績效思維。對于任何一個企業(yè)而言，都要建立績效精神?？冃Ь竦牡谝灰缶褪墙⒏呖冃?biāo)準(zhǔn)。無論是企業(yè)還是個人，為達到績效標(biāo)準(zhǔn)，都必須堅持不懈地努力。管理者的責(zé)任就在于要利用好組織的思想和資源，爭取最大化的成效和貢獻?？冃怯行Ч芾淼母荆词故亲詈玫膽?zhàn)略、最優(yōu)秀的團隊、最完善的細節(jié)執(zhí)行，如果沒有績效產(chǎn)生，都是沒有意義的。

——我們不能為了細節(jié)而細節(jié)。

——我們不能為了工作而工作。

——我們是為了績效而工作。

精細化管理作為管理的一個重要組成部分，管人理事肯定是必需的，但最重要的不是管事而是理人。因為事都是人做的。所以，充分調(diào)動每個人的積極性，讓員工從“你要我干”轉(zhuǎn)到“我要干”上來，事情就好辦了，畢竟愿望比能力更重要，想好再做比上來就做要靠譜。

（作者單位：中國石油華北油田第三采油廠）

（責(zé)任編輯：郝幸田）