日前，張瑞敏在海爾2015年互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新交互大會上一場激動人心的演講的主題是：《人人創(chuàng)客，引爆引領》。“人人創(chuàng)客”的意思是：整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者；“引爆”是要從產(chǎn)品銷量到引爆用戶流量；“引領”是要做到顛覆式的，完全和別人不一樣。這與其“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的思想一脈相承，不禁讓人感慨：海爾確實走在了時代里了。

這個世界以潤物細無聲的方式正發(fā)生著激動人心的變化。我們已經(jīng)進入大數(shù)據(jù)時代，生活在網(wǎng)絡之中，乃至思維也在網(wǎng)絡化。

過去一個企業(yè)消亡，一般是被競爭對手打敗；現(xiàn)在要消亡，則是被這個時代淘汰。從跨國公司的角度，眾多發(fā)達國家跨國公司的商業(yè)模式已經(jīng)從價值鏈轉型成價值網(wǎng)絡，以符合這個時代的潮流，重塑生生不息的動力。更讓我們想探究的是：它們是怎么轉型的？有什么規(guī)律嗎？在這里，我們從跨國公司商業(yè)模式由價值鏈向價值網(wǎng)絡的變化歷程，與讀者朋友分享其商業(yè)思維的邏輯。

跨國公司的新型管理工具——商業(yè)模式

跨國公司，特別是其中幾百家占統(tǒng)治地位的跨國公司形成了巨大的、無所不包的全球經(jīng)濟網(wǎng)絡，而各國之間的經(jīng)濟關系，在很大程度上不過是跨國公司內部經(jīng)濟關系的外在表現(xiàn)。實際上，一切高水平、高層次、大規(guī)模的貿易、投資和科學研究等活動均以跨國公司為主體或載體進行著，跨國公司已經(jīng)成為當前國際經(jīng)濟關系的主體。

對于“跨國公司”的劃分標準，主要依據(jù)以下三種：一是結構性標準，包括跨國的程度、所有權性質、決策和控制權掌握者等；二是營業(yè)實績標準，包括公司在國外經(jīng)營的資產(chǎn)額、銷售額、雇員人數(shù)和利潤等指標；三是行為特性標準，包括公司是否具有全球的經(jīng)營戰(zhàn)略，是否客觀地對待和處理各國的機遇和挑戰(zhàn)，是否公平地管理、激勵和調節(jié)各子公司的經(jīng)營，是否重視整個公司的資源優(yōu)化組合與協(xié)調發(fā)展等。參照以上三條標準可以判定，絕大多數(shù)世界500強的企業(yè)屬于跨國公司。商業(yè)模式提法最初興起于上世紀九十年代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時期，但商業(yè)模式則是伴隨企業(yè)一直存在，只是在全球性商業(yè)實踐中，企業(yè)家開始日益依賴商業(yè)模式這種新型管理工具而已。世界500強企業(yè)積累了高額財富，在一定程度上說明了它們適應經(jīng)濟全球化趨勢而制定的國際化商業(yè)模式的成功性。分析、總結、提煉這些企業(yè)的國際化商業(yè)模式，對其他跨國公司乃至其他企業(yè)的發(fā)展將具有較大的啟發(fā)意義。

基于以上思路，我們按照代表性、持續(xù)性和獨特性三大標準，兼顧總體行業(yè)平衡、區(qū)域均衡、國家均衡，按照20/80原則，從世界500強中選取了100家企業(yè)，

從案例角度，系統(tǒng)研究其商業(yè)模式的發(fā)展歷程、目前狀況、未來發(fā)展，以期從中探索出跨國公司從價值鏈到價值網(wǎng)絡發(fā)展過程中呈現(xiàn)的規(guī)律和趨勢，以期對各類型企業(yè)，尤其是國企的“走出去”戰(zhàn)略，有一定的借鑒、指導乃至引領作用。

企業(yè)從“自我”到“我們”的轉型

跨國公司是公司演化的結果，而國際化是其演化過程，是戰(zhàn)略管理的高級階段。國際化戰(zhàn)略是企業(yè)在國際市場上設計開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的綜合的協(xié)調的約定和行動，商業(yè)模式則是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯或機制。戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間有同有異。戰(zhàn)略是要建立競爭優(yōu)勢以贏取超額利潤；商業(yè)模式包含盈利模式，核心目的是闡明價值創(chuàng)造的邏輯或機制。兩者相同之處在于都涉及盈利，差異在于導向和重點不同。戰(zhàn)略的核心是以“自我”為核心的競爭導向，商業(yè)模式是以“我們”為核心的合作導向?！皯?zhàn)略”概念最初源于軍事戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭謀略的意思，有很強的競爭意識和“自我”意識。商業(yè)模式概念源于商業(yè)，商業(yè)的本質是交易，是通過商品或服務獲得為消費者或者客戶服務，并因此獲得報酬，因而是“我和你”。在“戰(zhàn)略觀”下的商業(yè)模式是價值鏈模式，在“協(xié)同觀”下的商業(yè)模式是價值網(wǎng)絡模式。協(xié)同觀下的商業(yè)模式是多企業(yè)主體視角下的價值創(chuàng)造，是對基于單一企業(yè)戰(zhàn)略觀下的價值創(chuàng)造方式的包含并超越，在由戰(zhàn)略觀到協(xié)同觀的轉型過程中，企業(yè)完成了由“自我”到“我們”的轉型。

價值創(chuàng)造的新視角——共享、共生、共創(chuàng)

進入21世紀，世界500強公司的無形資產(chǎn)價值占企業(yè)市值的比重，已由1982年的38%提高到了85%，有的甚至超過了90%。根據(jù)Interbrand公布的2013全球百大品牌榜，蘋果以983億美元的品牌價值躍居榜首，第二名Google是933億美元，第三名可口可樂是792億美元。可口可樂自該榜設立以來首次跌落榜首位置，表明了當代是一個科技時代的特點。而這些公司的凈資產(chǎn)與品牌價值相比，似乎不成比例，其中的道理何在呢？

按照戰(zhàn)略管理經(jīng)典理論，資源、能力、核心競爭力是構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。企業(yè)將有形資源和無形資源進行組合以形成能力，能力又是企業(yè)核心競爭力的來源，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。

企業(yè)的有形資源主要指財務資源、組織資源、實物資源、技術資源等，無形資源主要包括人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽資源等。無形資源最核心的特點是價值可以得到最大程度的利用，如知識，使用者范圍越廣，能夠給各方帶來的收益越大。聲譽是靠企業(yè)的行動和宣傳培養(yǎng)出來的，是多年在市場上的出眾表現(xiàn)，體現(xiàn)了利益相關者對企業(yè)競爭力的認可。聲譽表明了企業(yè)的發(fā)展能夠被利益相關者認識到的程度，同時也表明未來他們對企業(yè)競爭狀況的認可程度。企業(yè)不斷地投入資金進行技術創(chuàng)新和積極的廣告宣傳，這樣都可以幫助企業(yè)將聲譽和品牌聯(lián)系起來。

無形資產(chǎn)指由特定主體所擁有，無一定形態(tài)，但可構成競爭優(yōu)勢或對生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮作用的非貨幣性資產(chǎn)，如知識產(chǎn)權、品牌、人力資源、企業(yè)文化等都可以算是無形資產(chǎn)。

可以看出品牌既是無形資源又是無形資產(chǎn)。從品牌的角度來說，聯(lián)合利華前董事會主席Sir Mike Perry指出，“品牌是價值的載體”。從企業(yè)的角度看，品牌“為客戶創(chuàng)造有別于競爭對手的價值”；從客戶或是消費者的角度，“品牌就是消費者或是客戶對產(chǎn)品的感受與認知”。這就意味著，品牌是客戶和生產(chǎn)者共同的價值的載體。這也意味著，企業(yè)已經(jīng)從打敗競爭對手的傳統(tǒng)邏輯轉向為客戶創(chuàng)造價值的邏輯。

我們看到兩個鏈條，一個縱向鏈條表示公司自身的追求，產(chǎn)生兩個結果即競爭優(yōu)勢和超級利潤；橫向鏈條表示客戶價值。企業(yè)和客戶共享的資源是無形資源——品牌價值等。品牌才是越用越多的價值，這就意味著企業(yè)的本質在于，對于共同的無形資源——尤其是品牌資源的進行開發(fā)，以形成客戶價值最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)自身價值的最大化。

進入20世紀90年代后，借完成國際化經(jīng)營、步入全球化階段之機，加上服務業(yè)的發(fā)展，基于對企業(yè)經(jīng)營全球化發(fā)展趨勢的預測和把握，西方跨國公司尤其是全球500強企業(yè)紛紛調整其價值鏈重心，將業(yè)務重點轉向產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游環(huán)節(jié)，即增值空間更大的市場營銷和服務環(huán)節(jié)，由此產(chǎn)生了“品牌價值”

價值鏈的價值創(chuàng)造——建立優(yōu)勢、戰(zhàn)勝對手，少一個是一個

我們發(fā)現(xiàn)，跨國公司的價值創(chuàng)造，大多源于無形資源。實際上，成功的跨國企業(yè)，大多是通過在價值鏈上發(fā)掘可持續(xù)競爭優(yōu)勢中的無形資源，來實現(xiàn)價值增值的。

價值鏈的概念最初是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特于1985年提出，是一種強有力的戰(zhàn)略分析框架。價值鏈是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合，企業(yè)通過進行與其他企業(yè)不同的價值活動或是構造與其他企業(yè)不同的價值鏈條來取得差異優(yōu)勢?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢有四個標準：有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力、不可替代的能力，所指向的事物包括品牌、文化、關系、聲譽、系統(tǒng)優(yōu)勢等無形資產(chǎn)。這也就意味著企業(yè)通過上述無形資產(chǎn)的使用，在價值鏈上創(chuàng)造價值。

價值鏈包括上游的合作伙伴和下游的客戶等。企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯是：企業(yè)通過可持續(xù)競爭優(yōu)勢的建立，戰(zhàn)勝了競爭對手，整合了上游的供應商，達到服務客戶的目的，從而贏取了超額利潤。

價值網(wǎng)絡的價值創(chuàng)造——關系重構、共同參與，多一個是一個

價值鏈主要是指企業(yè)價值鏈，同時價值鏈又是價值系統(tǒng)的一部分?！拔摇恪笨蛻魞r值升級到“我—你—他”的鏈條價值。在多價值主體的協(xié)同觀視角下，形成客戶、伙伴（不僅僅包括供應商，還包括商業(yè)伙伴、同盟者等）、企業(yè)的三方面的組合。

這時候成功的企業(yè)其焦點已經(jīng)不是公司、產(chǎn)業(yè)本身，而是整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)，在系統(tǒng)內不同的經(jīng)濟行為主體——供應商、商業(yè)伙伴、同盟者、顧客一起工作，共同創(chuàng)造價值，他們的關鍵任務是這些行為主體間的關系和角色的重構，以新的方式，發(fā)揮協(xié)同效應，形成共同參與者一起實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

在此過程中，價值和利潤頻繁地在價值鏈各環(huán)節(jié)中轉移，并且價值鏈經(jīng)常發(fā)生斷裂、壓縮和重新整合。作為企業(yè)，需要考慮利潤產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，發(fā)展與供應商、分銷商、合作伙伴的關系，發(fā)揮協(xié)同效應，取得整體大于局部的協(xié)同效應，共同創(chuàng)造價值，從而形成難以模仿的競爭優(yōu)勢，這是價值網(wǎng)絡商業(yè)模式創(chuàng)新的重要思路。

一般而言，價值網(wǎng)絡同時包含了企業(yè)、客戶與伙伴三個主體。然而，對于非終端的公司而言，一家企業(yè)可能同時以企業(yè)、客戶與伙伴的身份存在。此外，在一些價值網(wǎng)絡中，不同主體共同構成了某一企業(yè)的客戶，而若是將不同主體分開，則每個個體并不成為客戶。例如在騰訊生態(tài)中，騰訊公司的客戶是其軟件的使用者與相關的廣告商，二者共同構成了騰訊公司的客戶，單獨的軟件使用者或單獨的廣告商都不能成為騰訊公司的客戶。因此，在價值網(wǎng)絡里可能是去中心化的。

價值網(wǎng)絡中的價值創(chuàng)造以類似“井田制”的方式進行，不同主體將自身資源的一部分共享出來共同創(chuàng)造出價值，并從創(chuàng)造出的價值中取得一部分。在這個過程中，價值創(chuàng)造的影響因素有兩個方面，第一是價值網(wǎng)絡對資源的轉化能力，第二是不同主體共享的資源多少，以及不同主體獲取的資源多少。

價值網(wǎng)絡對資源的轉化能力較強，價值產(chǎn)出大于價值投入，稱之為價值網(wǎng)絡高端鎖定，反之則稱之為價值網(wǎng)絡低端鎖定；某一主體獲取的資源多于投入的資源，稱為主體高端鎖定，反之稱為主體低端鎖定。依照這兩個維度，可以將價值網(wǎng)絡劃分為四種不同的狀態(tài)：（見下圖）

價值網(wǎng)絡對資源的轉化能力主要指企業(yè)共同投入資源后價值網(wǎng)絡能產(chǎn)出多少資源，轉化能力主要取決于價值網(wǎng)絡主體的轉化能力，對企業(yè)而言主要是無形資源為主（知識、聲譽、人員等），對客戶而言主要是客戶自身能力（價值網(wǎng)絡中客戶也是價值的創(chuàng)造者，客戶可能在一定程度上也決定了價值網(wǎng)絡的高端鎖定或低端鎖定），同時價值網(wǎng)絡中各主體之間的關系也創(chuàng)造價值（最佳組合是優(yōu)勢互補，關系和諧等）。

在主體共同創(chuàng)造出價值之后，將對創(chuàng)造出的價值進行分配。企業(yè)獲取價值之后，又將其重新投入價值網(wǎng)絡中進行共同創(chuàng)造。從短期來看，如果企業(yè)從價值網(wǎng)絡中獲取的價值小于其投入的價值，則企業(yè)將處于低端鎖定，由于存在專用性資產(chǎn)等因素，短期內企業(yè)不會退出價值網(wǎng)絡；如果企業(yè)長期從價值網(wǎng)絡中獲取的價值小于其投入的價值，則從長期來看企業(yè)的投入量將越來越少，直到企業(yè)完全退出價值網(wǎng)絡。

國際化商業(yè)模式的價值創(chuàng)造——“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”

1.利用核心能力與進入方式進行協(xié)同組合

國際化戰(zhàn)略的核心是國際市場進入方式與核心競爭力進行協(xié)同。核心競爭力是以無形資源為主，進行價值創(chuàng)造，而國際市場進入方式，則包括出口、許可、聯(lián)盟、收購、建立新公司等多種方式，兩者形成組合創(chuàng)造。

以無形資源為核心的核心競爭力（從資產(chǎn)角度看，是無形資產(chǎn)）與進入方式之間的組合，形成能力與進入方式之間的對應矩陣（如下圖所示）?；诖司仃?，我們就可以分析出國際化過程中，跨國公司創(chuàng)造價值的邏輯。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

20世紀90年代以來，世界政治經(jīng)濟格局和科技發(fā)展出現(xiàn)了一系列根本性的新變化：冷戰(zhàn)結束、經(jīng)濟全球化、技術信息化、經(jīng)濟權力從原來的集中于制造廠家向銷售商和客戶分散等等。這些變革極大地改變了跨國公司的經(jīng)營環(huán)境、競爭規(guī)則和創(chuàng)造價值的方式。在上述經(jīng)營環(huán)境巨變的情境下，全球大型跨國公司率先進行了一系列的戰(zhàn)略調整與管理改革，從而保持了良好的增長勢頭和較強的國際競爭力。

實際上，面對不斷變化的消費者需求、日益縮短的產(chǎn)品和技術生命周期以及日趨復雜激烈的全球競爭等新現(xiàn)實，單打獨斗發(fā)展的傳統(tǒng)思路已經(jīng)行不通。于是，越來越多的跨國公司之間建立起了各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，包括建立合資企業(yè)、共同研究開發(fā)、許可貿易、特許專營、合作生產(chǎn)和銷售、勘探協(xié)議等。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處是可以共同分擔研究開發(fā)費用、分散與減少風險、取長補短、優(yōu)勢疊加、取得技術協(xié)作溢出效應，這樣既可加強各方的競爭地位，又可避免兩敗俱傷，增強企業(yè)的競爭力和生命力。

據(jù)統(tǒng)計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式締結戰(zhàn)略聯(lián)盟的高達90%。跨國公司依靠與其他跨國公司在從研究與開發(fā)到銷售等系列經(jīng)營活動方面組成的網(wǎng)絡，將自己的觸角伸向世界各地，尋求一切對自己的發(fā)展有利的優(yōu)勢和機會。

目前，戰(zhàn)略聯(lián)盟不只局限于合資企業(yè)的相互參股，資本流動，而是拓展到技術、市場、資金、人才、信息等方面的全方位合作，它把分散在各國的研究開發(fā)、生產(chǎn)加工、市場營銷及售后服務等價值增值鏈上具有特定優(yōu)勢的不同企業(yè)聯(lián)合起來，實行分工合作，優(yōu)勢互補，資源互用，利益共享。這樣，加盟者既可從對方獲得各自所需，又確保各自的獨立性，既不同于跨國公司內部一體化模式，又通過生產(chǎn)要素的流動，進一步將自己擴展到國際生產(chǎn)一體化的范圍內。

3.價值網(wǎng)絡

一個成功的跨國公司是要能從世界市場的角度進行思考的。它在每一個區(qū)域的每一個公司乃至每一個伙伴，都不是以單一的一個形式存在的，而是各個點之間相連成線，每條線相連而又組成了一個網(wǎng)狀結構。在這個網(wǎng)狀結構中的每兩個點之間都是有聯(lián)系的，相互協(xié)同。而整個公司與外部世界，也是相互聯(lián)系的，連為一體的。

21世紀初，美國提出“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”的思想，即將創(chuàng)新體系視為一個動態(tài)的、復雜的生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，經(jīng)濟和社會的諸多方面存在連續(xù)不斷的多種多樣的相互作用，特別是“各個創(chuàng)新主體之間的交流和互動、科學家在前沿的自由探索、私營企業(yè)的開發(fā)逐利策略、政府的長期戰(zhàn)略目標和研究型創(chuàng)業(yè)型高校之間的良性競爭，使得相關創(chuàng)新各方能夠有機結合和高效互動，有力地推動創(chuàng)新體系的演進?！?/p>

價值生態(tài)系統(tǒng)就是價值網(wǎng)絡系統(tǒng)，其體現(xiàn)者是喬布斯，喬布斯之所以是這個時代的英雄，是美國政治、經(jīng)濟、人文、法律、教育等環(huán)境要素協(xié)同作用的結果。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，中國缺少的不是資金、技術、手段，而是沒有創(chuàng)新的制度文化，永遠也出不了喬布斯。因此，中國優(yōu)秀跨國公司企業(yè)的出現(xiàn)，只有從制度創(chuàng)新上去突破，才有可能對“錢學森之問”有一個最好的回答。

但實際上，2013年以來，互聯(lián)網(wǎng)思維席卷中國，某些變化已經(jīng)形成。我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。我們這個時代的英雄喬布斯是超級的“索尼粉”，雷軍則是標準的“果粉”。做小米手機的時候，給雷軍最大的啟發(fā)就是喬布斯的專注，專注才能把東西做到極致，從某種意義上，這也是索尼的精神。索尼移動在華失利，又是以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊的結果。歷史在循環(huán)，歷史在前進，某種精神在“包含并超越”中進化著。而黨的十八屆三中全會的《決定》指出：“讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財富的源泉充分涌流，讓發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民”，也正在宣告一個制度變革乃至文化變革的時代的來臨。

在這個時代，既是“自我”的充分綻放，又是“我們”的合作共贏，是一個真正的“人的時代”。

在這個時代面前，許多價值將被重新評估，許多概念將被刷新。整個商業(yè)系統(tǒng)，就好像一個森林一樣，有眾多的企業(yè)在里面生生死死，實際上即使是世界500強企業(yè)，平均壽命也僅僅40年而已；而整個森林系統(tǒng)，則是生機勃勃，不也很好嗎？所以，企業(yè)的本質，也許真的不是為了成為所謂的百年老店，能夠在這個時代里面，創(chuàng)造出自己獨有的價值，就是好的；至于生死，似乎可以置之度外。

想起筆者在瑞典的跨國公司利樂（中國）工作期間，曾經(jīng)有一個有趣的經(jīng)歷。出差在酒店開發(fā)票時，服務員問“利樂”是哪兩個字；同事回答：利益的利，快樂的樂！我忙說：不對，是勝利的利，快樂的樂！不是因為利益而快樂，而是因為勝利才快樂！現(xiàn)在一想，其實，應該是“利樂眾生”的“利樂”，本質就在名稱里。活出企業(yè)的本質，就是企業(yè)的價值所在！