王雪

摘 要：在企業(yè)系統(tǒng)化的內(nèi)部管控體系中，成本的管控模式涉及企業(yè)的方方面面，已成為企業(yè)管理成功的關(guān)鍵一環(huán)。本文從成本管控的內(nèi)涵入手，將幾種現(xiàn)代的成本管控方法特點(diǎn)進(jìn)行分析比較，在對(duì)能投公司目前成本管控現(xiàn)狀進(jìn)行梳理后，提出在能投公司建立以戰(zhàn)略成本管理思路為統(tǒng)領(lǐng)，以具體成本管理方法為手段，統(tǒng)籌考慮公司整體的戰(zhàn)略定位和未來(lái)發(fā)展方向，底層和頂層同時(shí)向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層面靠攏建設(shè)，粗中有細(xì)、統(tǒng)分結(jié)合，戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致、實(shí)現(xiàn)方法相對(duì)靈活的成本管控體系。

關(guān)鍵詞：成本管控;目標(biāo)管理;戰(zhàn)略管理

現(xiàn)代化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)論何種體制的企業(yè)都處于相同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，面對(duì)同樣的市場(chǎng)，處于同樣的游戲規(guī)則中，為什么企業(yè)的發(fā)展卻相去甚遠(yuǎn)，有的蒸蒸日上，有的卻日薄西山，這其中有很大一部分原因與企業(yè)內(nèi)功是否深厚有關(guān)，企業(yè)的內(nèi)功無(wú)疑是企業(yè)的內(nèi)部管理成效的一種體現(xiàn)，而成本管控的成功與否又成為企業(yè)內(nèi)部管理有效與否的重中之重。

1 成本管控的相關(guān)概念

1.1 成本的內(nèi)涵

成本是指特定的組織在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了達(dá)到一定的目的而發(fā)生或（可能發(fā)生的）可以用貨幣計(jì)量的價(jià)值耗費(fèi)，其本質(zhì)是耗費(fèi)和補(bǔ)償?shù)慕y(tǒng)一。成本有以下三個(gè)特點(diǎn)：一是特定的組織所發(fā)生的耗費(fèi);二是成本具有目的性，沒(méi)有目的的耗費(fèi)為花費(fèi)，不叫成本;三是可計(jì)量性，成本是一個(gè)價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的主要組成部分，這是成本的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)。

1.2 成本管控的內(nèi)涵

現(xiàn)代成本管控是指成本管理者在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過(guò)影響成本責(zé)任者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制或系統(tǒng)。因此，現(xiàn)代成本管控系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是通過(guò)對(duì)與企業(yè)成本相關(guān)的一切管理活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、策劃、控制和評(píng)價(jià)，并向包括會(huì)計(jì)系統(tǒng)在內(nèi)的企業(yè)管理系統(tǒng)提供決策有用的成本信息的管理系統(tǒng)。

2 現(xiàn)代成本管控方法及評(píng)價(jià)

2.1 作業(yè)成本法

作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的先進(jìn)成本管理信息系統(tǒng)，它將管理重心從產(chǎn)品深入到作業(yè)層次，著眼于成本發(fā)生的前因后果，通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量來(lái)提供一種動(dòng)態(tài)產(chǎn)品成本信息。其宗旨是消除不增值作業(yè)、改善增值作業(yè)、優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，增加顧客價(jià)值，減少損失浪費(fèi)，提高計(jì)劃、控制、決策的科學(xué)性及資源的利用效果，最終提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，增加企業(yè)價(jià)值。

2.2 目標(biāo)成本管理法

目標(biāo)成本管理是一種以目標(biāo)成本法為核心的成本管理理論，主要目的是使企業(yè)生產(chǎn)出符合顧客對(duì)功能的需要且價(jià)格合理的產(chǎn)品，它追溯產(chǎn)品成本產(chǎn)生的起源，按價(jià)值工程的方法進(jìn)行產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)。目標(biāo)成本管理是一種以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的定價(jià)方法，它以具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒推產(chǎn)品的目標(biāo)成本，體現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向。

2.3 戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的突破，是戰(zhàn)略思想在成本管理中的應(yīng)用。它要求企業(yè)從整個(gè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的方法提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)環(huán)節(jié)實(shí)施廣泛的管理，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理的核心是如何獲取并保持戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性、競(jìng)爭(zhēng)性、全面性、動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。

3 能投公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分析

3.1 就企業(yè)性質(zhì)而言

能投公司是山西省委、省政府為推動(dòng)山西省鐵路建設(shè)組建的國(guó)有獨(dú)資公司，其出資人為省政府。國(guó)有資本參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有其獨(dú)有的特點(diǎn)，貼有國(guó)有資本的標(biāo)簽既可以享有政策上的一些優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)又為之所縛，不能充分享受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

3.2 就企業(yè)構(gòu)成框架而言

能投公司現(xiàn)有12個(gè)全資子公司，其中5個(gè)老牌國(guó)有企業(yè)構(gòu)成了公司在規(guī)模和經(jīng)營(yíng)上的主體。這5戶(hù)老牌國(guó)有企業(yè)帶有很濃重的老國(guó)企色彩，管理水平低，管理思想和手段落后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，遺留問(wèn)題多。新成立的7戶(hù)新企業(yè)，雖然屬于新生力量，理論上可以用現(xiàn)代管理思想從根源上打造具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，但需從資金、人才、軟硬件等方面進(jìn)行大量投入，顯然是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不可一蹴而就。

3.3 就業(yè)務(wù)類(lèi)型而言

能投公司屬于重組整合的一個(gè)集團(tuán)，各子公司所從事的行業(yè)各不相同，發(fā)展背景各有特點(diǎn)，成本核算對(duì)象也各不相同，成本管控水平參差不齊。重組整合到能投公司以后，將現(xiàn)有各類(lèi)業(yè)務(wù)和將要拓展的業(yè)務(wù)重新打造為五大板塊，各板塊既相互獨(dú)立又有所滲透。就目前而言，純生產(chǎn)制造業(yè)占公司業(yè)務(wù)比重很小，公司的主要成本支出均屬流通類(lèi)成本。

3.4 就能投公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略而言

能投公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是建設(shè)在山西具有龍頭地位，在全國(guó)具有較強(qiáng)影響力的集路港礦、產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)為一體的產(chǎn)融結(jié)合的現(xiàn)代物流旗艦企業(yè)集團(tuán)。目前企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。母公司在建立母子公司管控體系，各子公司在業(yè)務(wù)上要有一定的整合，在管理上要有一定的配合，舊有的一些體制、機(jī)制顯然已成為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙。

因此，就以上企業(yè)特點(diǎn)分析，從成本管控角度而言，并不適合單一的、一成不變的成本管控模式，隨著企業(yè)的發(fā)展，管理水平的提高，成本管控模式的建設(shè)應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和動(dòng)態(tài)性。在成本管控模式建設(shè)中應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略成本管理思想為統(tǒng)領(lǐng)，統(tǒng)籌考慮各子公司各行業(yè)各板塊的特點(diǎn)以及企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立粗中有細(xì)、統(tǒng)分結(jié)合的成本管控體系。

4 能投公司成本管控體系建設(shè)

4.1 基層成本分析

首先應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有的成本支出狀況進(jìn)行系統(tǒng)的整理。按成本構(gòu)成的三大主項(xiàng)：直接材料、直接人工、制造費(fèi)用來(lái)進(jìn)行劃分，對(duì)于公司所從事的幾項(xiàng)主業(yè)而言，目前的成本集中于以下幾項(xiàng)。

①對(duì)于主要從事道路運(yùn)輸?shù)钠\(yùn)集團(tuán)而言，成本主要集中于以下幾項(xiàng)：

駕駛員工資;燃油;過(guò)路費(fèi);汽車(chē)的各種耗材（其中輪胎消耗最大）等。

但汽運(yùn)集團(tuán)二級(jí)子公司在對(duì)相同費(fèi)用支出的科目歸集上卻各不相同，成本費(fèi)用劃分比較混亂。

②對(duì)于主要從事煤炭生產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)的能產(chǎn)集團(tuán)而言，成本主要集中于以下幾項(xiàng)：

煤炭運(yùn)銷(xiāo)主要包括煤炭的成本和運(yùn)輸費(fèi);

露天煤礦的成本主要包括采掘工程款、燃油、雷管、炸藥及分配的制造費(fèi)用、人工成本、折舊費(fèi);

③對(duì)于主要從事鐵路運(yùn)輸?shù)牡罔F集團(tuán)而言，成本主要集中于以下幾項(xiàng)：

生產(chǎn)線(xiàn)上的支出，包括機(jī)車(chē)的維護(hù)費(fèi)、修理費(fèi)、折舊費(fèi);

鐵路線(xiàn)的維護(hù)成本，熱力、水、電等后勤支出;

人工費(fèi)用不計(jì)入成本。

④對(duì)于主要從事大宗商品批發(fā)貿(mào)易的物產(chǎn)集團(tuán)而言，成本主要集中于以下幾項(xiàng)：

商品的購(gòu)進(jìn)成本、運(yùn)費(fèi)等。

其中物產(chǎn)民豐化工為制造行業(yè)，除原材料成本外，還存在制造費(fèi)用。

從現(xiàn)有成本信息可以看出，各子公司所從事的大部分行業(yè)都屬于貿(mào)易流通類(lèi)，贏利模式具有相似性，主要成本集中于采購(gòu)成本、交通運(yùn)輸工具的維護(hù)保養(yǎng)及人工費(fèi)。但各集團(tuán)的核算方法又不盡相同。這其中既有行業(yè)特點(diǎn)的因素，也有核算不規(guī)范的因素。這種現(xiàn)象必然導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真且不具可比性。因此，成本管控體系建立的第一步應(yīng)當(dāng)是對(duì)現(xiàn)有成本支出類(lèi)型進(jìn)行梳理，這一項(xiàng)工作可以借鑒作業(yè)成本法的管理思路。

對(duì)于能投公司從現(xiàn)有成本特點(diǎn)分析，原材料成本的歸集分配較為清晰，但其他費(fèi)用（包括人工成本支出）卻比較混亂，因此，可以借鑒作業(yè)成本法的思想，將這些難以劃分的成本進(jìn)行“追溯”，發(fā)現(xiàn)其中的“不增值”作業(yè)和“增值”作業(yè)，努力減少“不增值”作業(yè)，合理分配“增值”作業(yè)，以此準(zhǔn)確計(jì)算企業(yè)產(chǎn)品成本。

在成本梳理工作結(jié)束之后即可建立不同的“成本中心”，可以按各企業(yè)來(lái)建立，也可以按板塊來(lái)建立，這兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)。按板塊建立成本中心，可以有機(jī)地將收入中心、利潤(rùn)中心相結(jié)合，為各個(gè)板塊提供更為準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，缺點(diǎn)是板塊存在各子集團(tuán)業(yè)務(wù)的交叉，增加核算的難度及責(zé)任落實(shí)的難度;按各企業(yè)建立成本中心可以很好的落實(shí)責(zé)任，但無(wú)法直接為板塊提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，需要進(jìn)一步的匯總和重分類(lèi)。就目前公司運(yùn)營(yíng)狀況看，因?yàn)橥话鍓K企業(yè)交叉業(yè)務(wù)比重不大，所以建議還是應(yīng)當(dāng)以各企業(yè)為成本中心，保證成本核算、管理、考核的一致性。

4.2 頂層目標(biāo)分析

以上內(nèi)容可以理解為成本控制體系的基礎(chǔ)性工作，從母公司層面應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略眼光構(gòu)建成本管控模式。首先，應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析，準(zhǔn)確剖析公司的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?？梢赃\(yùn)用多種模型進(jìn)行分析，同時(shí)根據(jù)公司國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)特點(diǎn)，必須將監(jiān)管部門(mén)管理觸及的深度和廣度予以充分的考慮。在準(zhǔn)確定位的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)目前企業(yè)的狀況與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，可以在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)微調(diào)并進(jìn)行長(zhǎng)短期分解。

4.3 上下靠攏

以上內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是成本管控體系的戰(zhàn)略層面的布置，可以和基層成本梳理工作同時(shí)進(jìn)行，在上下同時(shí)做好準(zhǔn)備工作后，就可以同時(shí)向企業(yè)真正的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)——生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層面靠攏。這一過(guò)程可以借鑒目標(biāo)成本的思想，在建設(shè)的每一步都僅僅圍繞目標(biāo)而動(dòng)。每一個(gè)成本中心都會(huì)接收到整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解的小目標(biāo)，而每一步生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都可將其產(chǎn)品或服務(wù)的提供對(duì)象當(dāng)作“顧客”，在真正了解“顧客”所需后，按需而動(dòng)，以所需定所耗，層層落實(shí)成本責(zé)任，以考核每個(gè)成本中心的管理成果。

在實(shí)際操作中應(yīng)當(dāng)注意在統(tǒng)一目標(biāo)的引領(lǐng)下，給予各業(yè)務(wù)單位、各子公司、各成本中心以一定的靈活性，充分調(diào)動(dòng)各成本參與者的積極性，體現(xiàn)不同企業(yè)自身管理及行業(yè)特點(diǎn)。可以不拘泥于某種成本管理方法，只要達(dá)到成本管理目的，符合“投入產(chǎn)出”效益，即可在一定的范圍內(nèi)讓企業(yè)自由發(fā)揮。同時(shí)在構(gòu)建系統(tǒng)的過(guò)程中要樹(shù)立“大成本”的理念，因?yàn)闊o(wú)論是“成本”還是“費(fèi)用”都是企業(yè)的耗費(fèi)，要達(dá)到一種“精干高效”的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，就應(yīng)當(dāng)將“時(shí)時(shí)講成本、處處講成本、人人講成本”逐漸變?yōu)槠髽I(yè)文化并轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的自覺(jué)行動(dòng)。只有這樣才能不僅僅從成本核算的概念中降低成本，還可以節(jié)約企業(yè)的各項(xiàng)無(wú)形的成本，如時(shí)間、人力等，從而不讓“龐大繁雜”的各項(xiàng)耗費(fèi)成為拖拽企業(yè)發(fā)展的后退。

5 結(jié)論

本文在對(duì)成本理論的分析總結(jié)后，以能投公司為例，根據(jù)該公司的具體經(jīng)營(yíng)情況提出應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略成本管理思想為總體指導(dǎo)思想，以各具體成本管理方法為手段，上下統(tǒng)一建設(shè)、粗中有細(xì)、統(tǒng)分結(jié)合的成本管控模式。希望該模式的提出能對(duì)能投公司未來(lái)的發(fā)展提供一些有啟發(fā)意義的思路。