新一代便利店

正如12年前的非典，讓很多人關(guān)注到電商的重要性。今天的霧霾，逼迫人們放棄在開放場(chǎng)地的活動(dòng)，他們要么聚集到大型的購物中心，要么干脆不出門，依賴于離家更近的中小型標(biāo)超，甚至便利店。便利店是近年各業(yè)態(tài)中銷售額增幅最快的業(yè)態(tài)。

為什么以往的社區(qū)夫妻店沒有做起來？

它們的店頭包裝、店面氛圍和商品結(jié)構(gòu)、商品品質(zhì)實(shí)在趕不上社區(qū)居民的需求變化。

而新一代的便利店不一樣，它們就像一個(gè)全客層的大綜超一樣，試圖滿足各種年齡段、各種階層的社區(qū)顧客。

它們何以成功？

三個(gè)要素：

小——店面較小，不僅僅縮短顧客的店內(nèi)購買動(dòng)線，而且節(jié)省店方的租金（盡管很多社區(qū)門臉相對(duì)于區(qū)域中大型商圈的租金已經(jīng)相當(dāng)便宜，但小店面可以節(jié)省更多租金）。

貼——小店帶給顧客便利，但同時(shí)也必然要放棄對(duì)品類豐富度的選擇。從大綜超幾萬個(gè)單品下降到1000個(gè)單品（甚至700～800個(gè)單品），你怎么能留住客流？怎么在留住客流的同時(shí)還能兼顧毛利水平（如果流行的通用品牌過多，則無法拿到好的毛利空間）？“貼近生活”是唯一的選擇，這不是一句水話，而是說要從社區(qū)顧客的洗手間、廚房、臥室以及出行方式等各種細(xì)節(jié)出發(fā)去考慮商品的配置。

心——小型店鋪經(jīng)營者的“心”必須是超前的，因?yàn)槟愕臄橙颂?、太大。因此在全球各個(gè)市場(chǎng)的便利店或小型超市，都是最積極嘗試新產(chǎn)品的商家。它們甚至要學(xué)會(huì)引領(lǐng)“時(shí)尚”，例如很多易攜帶小包裝的美容產(chǎn)品，是在便利店最先做起來的，“小巧”和“精致”本身就是時(shí)尚。

小店O2O：把配送員做成營銷員

但無論如何，便利店和那些中小店鋪?zhàn)鳛榱闶凵虂碚f，一些基本法則是不能違背的。

當(dāng)你運(yùn)用零售的眼光去看順豐嘿客，會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問題。這里有個(gè)前提：順豐要么就不做這個(gè)店面，如果要做，就應(yīng)該把它做好——否則就是浪費(fèi)。對(duì)于緊貼社區(qū)的實(shí)體店來說，如果不能從店面角度就產(chǎn)生吸引力，那么，它的線上部分也不會(huì)好到哪里去。

顧客面對(duì)一個(gè)冷冷清清的實(shí)體店面，他會(huì)怎么樣去想象網(wǎng)店的購物氛圍？

你以為網(wǎng)店做豐富了，實(shí)體店就可以簡(jiǎn)單嗎？

錯(cuò)了！

對(duì)于一個(gè)店鋪品牌，兩種體驗(yàn)是相互影響的。從照片你就可以看出，順豐明顯浪費(fèi)了自己的落地櫥窗和進(jìn)口處的陳列位置。盡管它用重疊粘貼的單品海報(bào)、促銷小黑板和易拉寶來豐富自己的門臉形象，但是它忘了那些能產(chǎn)生動(dòng)銷的花樣陳列和“貨賣堆山”，更別提店堂的色溫設(shè)計(jì)和透視效果。

也許他們?cè)谙耄何易鼍W(wǎng)店就是為了減少實(shí)體店的店頭庫存成本。但不要忘了，顧客不會(huì)喜歡到一個(gè)“貧乏”的店面買貨。

順豐嘿客比那些夫妻店唯一卓越的一點(diǎn)是：它沒有浪費(fèi)自己的店員和配送員。在傳統(tǒng)店面，店員總有30%以上的時(shí)間是閑置的，即每天有3到4小時(shí)以上他們是沒有生產(chǎn)力的。這是個(gè)極大的浪費(fèi)！

1919酒類連鎖、品勝電器連鎖等模式，只是將店面的部分員工釋放為配送人員，就已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的效果。更何況他們?cè)趯?shí)踐中走得更遠(yuǎn)。

例如品勝的店面加盟商發(fā)現(xiàn)，盡管有時(shí)真正從網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)過來的配送訂單不多，但配送員在送貨上門時(shí)，尤其針對(duì)一些機(jī)構(gòu)、公司客戶，可以暫時(shí)擔(dān)任“營銷員”的職責(zé)，對(duì)自己門店的商品和服務(wù)做簡(jiǎn)單推介；其結(jié)果是，整個(gè)店面綜合下來的客流量和消費(fèi)額都提高了。

話說回來，如果你的配送員提升為營銷員，那么最終由他們吸引到實(shí)體店面的客流，仍然受到實(shí)體店面的商品、氛圍和服務(wù)影響。能否留客、聚客，還是要看店面的“零售性”足不足。

順豐嘿客丟掉了一個(gè)重要客群

很顯然，順豐嘿客的黑色系店頭設(shè)計(jì)，已經(jīng)將多數(shù)老年顧客擋在門外。

假如它有所改變，它又該如何吸引老年顧客？

錯(cuò)了！不是吸引，是去迎合。

順豐嘿客網(wǎng)店的品類中，食品生鮮、糧油特產(chǎn)是排在第一位的。很好！這正是老年人所需要的第一品類；而且順豐有完整的配送體系可以將這些商品配送給老年用戶。

順豐嘿客當(dāng)然可以將自己的目標(biāo)顧客定位在年輕群體身上。但問題是：如果社區(qū)的家庭結(jié)構(gòu)中，行動(dòng)不便但空閑特多的老年顧客已經(jīng)占到很大比例，并且他們?nèi)詾榧彝ァO兒的健康飲食而操心時(shí)，為什么要放棄這塊市場(chǎng)呢？你認(rèn)為老人就不具備對(duì)“優(yōu)品”的購買力嗎？

北京超市發(fā)用100余家門店，做到40億元的銷售額，平均每家門店的年銷售額超過3000萬元，即每天創(chuàng)造8萬元的銷售額。但它大部分都是中小店鋪，比較大的一家也不過是一家4000平方米的標(biāo)超（超過5000平方米才叫大綜超），但每年銷售額超過3億元。

它的顧客結(jié)構(gòu)中，盡管每店不同，但老年顧客占到相當(dāng)大的比例。超市發(fā)對(duì)老年顧客的一個(gè)重要理念是：要讓自己的門店進(jìn)入老年人的生活作息表，也就是說，老年人一周乃至一天當(dāng)中總要來一次超市發(fā)。

如何做到這一點(diǎn)？

從零售角度，你至少要有一個(gè)“老年商品區(qū)”，否則無法形成清晰的商品印象。同時(shí)，你必須關(guān)注一些針對(duì)老年人的促銷手段，很明顯，也許年輕人對(duì)試吃、試用沒有太大體會(huì)，但老年人卻對(duì)明顯帶有附贈(zèng)感覺的現(xiàn)場(chǎng)嘗試很感興趣。

最后要提醒一句，你別以為超市發(fā)的年輕顧客比例就很少，它35歲以下的年輕顧客群比例占到整體客流的1/4。

為什么超市發(fā)根本不怕電商？

如果只是在商品和氛圍上做一個(gè)改進(jìn)，就想攻占社區(qū)，那給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下的門檻就太低了。

實(shí)際上，服務(wù)，乃至超越服務(wù)的親朋關(guān)系，乃是牢牢社區(qū)市場(chǎng)的必備基礎(chǔ)。

我的一位老師，在他居住的社區(qū)，觀察做得最好的那家社區(qū)便利店，發(fā)現(xiàn)它的店主最大的特點(diǎn)就是：能叫得上社區(qū)內(nèi)幾乎所有的居民的姓和敬稱。

北京大學(xué)陳剛教授在《創(chuàng)意傳播管理》中闡述當(dāng)前的營銷變革：

“今天的每個(gè)用戶都是鮮活的個(gè)體，即生活者。生活者與環(huán)境、相關(guān)群體以及其他個(gè)體之間有著各種各樣的互動(dòng)行為，同時(shí)，這些鮮活的個(gè)體也與各種層面的營銷傳播活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)并產(chǎn)生互動(dòng)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)這樣的數(shù)字生活環(huán)境下，商業(yè)機(jī)構(gòu)必須與生活者相互依存才能獲得成功。所以，營銷者必須將自己定位于為生活者提供所需要的各種服務(wù)的供應(yīng)商，即生活服務(wù)者?！?/p>

實(shí)際上不僅僅是數(shù)字環(huán)境下，在實(shí)體環(huán)境中，“生活者”的人格特征也越來越鮮明——或者直白地說，經(jīng)過各種生活理念的洗禮，各個(gè)階層、各個(gè)年齡段的人們都正在嘗試著回歸生活。服務(wù)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代來臨了，同樣的，這服務(wù)伴隨的是顧客越來越關(guān)注店面人員與他們的交流，或者叫“社交”關(guān)系。

在與社區(qū)的社交中，實(shí)際上自然而然地產(chǎn)生了服務(wù)和銷售，也隨之完成了市場(chǎng)調(diào)查，并進(jìn)而完成了品類調(diào)整和促銷設(shè)計(jì)。也就是說，店家要讓自己融入社區(qū)，讓自己就是這個(gè)社區(qū)的“生活者”。

例如超市發(fā)，它早已建立一系列制度：每位員工負(fù)責(zé)周圍社區(qū)中5至10戶孤寡老人的照顧，定期去幫助老人購置生活用品、拆洗被褥、與老人談心；同時(shí)在店內(nèi)硬生生擠出一小塊地方作為老年人休息區(qū)（本來它的店就不大），并且鼓勵(lì)員工與老人們聊天（老人來的時(shí)間一般是非高峰）。當(dāng)這些已成為超市發(fā)員工生活的一部分，按超市發(fā)自己的說法：市場(chǎng)調(diào)查也完成了。像順豐嘿客這種門店的年輕店員，你和社區(qū)顧客，能聊得來嗎？

所以超市發(fā)根本不怕電商，不僅僅是因?yàn)樗玳_始1.5公里送貨制度，更因?yàn)椋骸捌渌娚膛渌腿藛T上門，居民都不一定開門，畢竟安全事故很多。而超市發(fā)的員工本身的流動(dòng)性要小很多，很多員工與周邊居民都已經(jīng)非常熟悉了。”

生命力超強(qiáng)的零售制造商

小米就是新一代零售制造商

有人可能覺得我們太過夸耀超市發(fā)案例。我們要說的是，它的業(yè)績(jī)證實(shí)了我們的說法，但我們也必須承認(rèn)，它在某些方面并非那么成熟。

比如超市發(fā)總裁李燕川先生曾說，他特別欣賞美國全食超市（WHOLE FOOD）的做法，例如“用故事化的文字標(biāo)注出食品的產(chǎn)地、運(yùn)輸過程等，極大地滿足了消費(fèi)者的健康需求”。

全食超市這種做法，首先不是具備“故事化”“文學(xué)化”的能力，而是要特別熟悉上游的產(chǎn)品制造和供應(yīng)。

我們前面所說的凡客的新生，同樣在啟示我們：零售商必將發(fā)展成為“零售制造商”。其實(shí)，從提供顧客價(jià)值這個(gè)角度看，零售商和制造商本來也沒有什么界限。甚至在近年興起的品牌那里，例如小米手機(jī)，其最初的制造和零售就是合體的——難道它在微博端發(fā)搶購碼就不是零售嗎？

更不要說在零售業(yè)界早就有的兩種中央廚房：中央研發(fā)式和中央制造式。

7-11屬于前者，它在每個(gè)城市都會(huì)設(shè)置一個(gè)針對(duì)該城市的中央產(chǎn)品研發(fā)中心，以食品為主，會(huì)通過高層帶頭來嘗試制作各種食品，并進(jìn)行嚴(yán)格的品嘗和篩選。如果研發(fā)成熟，它就會(huì)尋找相應(yīng)的制造商來供應(yīng)。如果你在7-11的店內(nèi)看到有20種新推出的熟食，那么其背后儲(chǔ)備的新品研發(fā)可能包含幾百到上千種。

像味多美這樣的蛋糕店（它實(shí)際上也是一個(gè)零售制造商），既有現(xiàn)場(chǎng)制作的產(chǎn)品，也有中央廚房提供的產(chǎn)品，而且是制作好了運(yùn)送過來的。

這種模式實(shí)際上很多零售商都可以參考，甚至在一個(gè)單店層面都可以運(yùn)用。如果你的社區(qū)內(nèi)老年人或宅族很多，那么店面可以將一些商品打成“套餐”或“組合包”，并在特定時(shí)間送到社區(qū)里各個(gè)顧客的行動(dòng)線路上進(jìn)行售賣。

電商同樣可以成為“中央廚房”，如果你的品類足夠多，并且積累了不少庫存，就可以考慮將商品組合成生活所需的“套”或“包”，并將一個(gè)社區(qū)店迅速改造成一個(gè)你的分銷店。那些以為只要涂一面墻的二維碼，或樹幾個(gè)商品介紹易拉寶，就能吸引顧客到網(wǎng)店的做法，基本上是無效的。實(shí)體店天然的作用就是通過展示、觸摸和人際對(duì)話，來創(chuàng)造銷售，甚至是交叉銷售。但所有的交叉銷售都有一個(gè)初始點(diǎn)，也可能就是一個(gè)本店的爆款或說“磁石商品”；但對(duì)于這個(gè)磁石商品來說，沒有實(shí)物就沒有一切。

你以為我賣A，其實(shí)我賣Z

爆款，或者說實(shí)體店里的“磁石商品”，一定就是你店家預(yù)先以為或者說預(yù)先選擇的“爆款”嗎？不一定。

我前兩天突然看到以前名噪一時(shí)的“快書包”，因?yàn)橘Y金耗盡尋求出售，我感覺非?？上?。

我知道快書包會(huì)真的用一個(gè)特別設(shè)計(jì)的書包（見下圖）來給顧客送書或其他禮品。我身邊的朋友，還有我在微博等社交媒體上看到的朋友，很多都是因?yàn)檫@個(gè)包才去買那些書或禮品。

真正可惜的是，原本這個(gè)書包可以成為一個(gè)蘊(yùn)含某種內(nèi)涵、某個(gè)故事的“爆品”，并成為快書包的一個(gè)發(fā)力點(diǎn)。但是，它錯(cuò)過了。如果這個(gè)書包，能銷售500萬個(gè)，哪怕一個(gè)書包只有1塊錢利潤，那么快書包就可能繼續(xù)活著，并活得很好。

快書包最核心的資產(chǎn)，是他的創(chuàng)始人和營業(yè)方式帶給人們內(nèi)心的一種感覺，一種style。但這種style沒有附著在某個(gè)商品上，沒有幫這個(gè)快遞“零售商”站住腳跟，實(shí)在有點(diǎn)可惜（我第三次說可惜了）。

出乎意料的零售爆品，其實(shí)，總是在現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)。

你認(rèn)為7-11是一個(gè)便利店，但它賣得最好的是現(xiàn)場(chǎng)烹制的飯菜，這讓它更像一個(gè)便利餐廳。正如沃爾格林是當(dāng)今美國最以創(chuàng)新著名的連鎖藥店，它歷史上讓顧客記憶最深刻的、賣得最火的，是它自制的冰淇淋。

這背后其實(shí)藏著一個(gè)跳出行業(yè)限制的邏輯。你看：

快書包的書包：自制的；

7-11的飯菜：自制的；

沃爾格林的冰淇淋：自制的。

要知道，它們本來的商業(yè)模式中的主流產(chǎn)品——書、日用品、藥品，在這些產(chǎn)品上零售商面對(duì)的都是強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈上游，根本就沒有掌控價(jià)格的可能，也就沒有擴(kuò)大盈利或者大打價(jià)格牌的可能。但在自制品上面，零售商才擁有自己的空間！

回歸根本

零售已經(jīng)無處不在，誰都可以來做零售。雖然新近的零售商不一定都懂得零售的法則，但趨勢(shì)就是在逼迫零售商回歸根本。

現(xiàn)在剛剛火起來的各種“海淘”，從食品、服裝已經(jīng)走向汽車（例如海淘車），但其本質(zhì)的賣點(diǎn)是：顧客希望買到全球更好的產(chǎn)品。

此時(shí)，如果你證明你在中國制造的商品在品質(zhì)上完全能優(yōu)于國際商品，你不就贏了？

最著名的零售制造商就是ZARA、優(yōu)衣庫這些時(shí)尚品牌，但實(shí)際上它們大部分的商品都是在中國制造的，只是在布料、印染、打版等工藝環(huán)節(jié)導(dǎo)入了日本的技師和技術(shù)。我們當(dāng)然要承認(rèn)這些環(huán)節(jié)是非常關(guān)鍵的，但是說到底，它們不是不可復(fù)制的。

如何能避免一直的模仿和復(fù)制？零售商只有走到顧客前面去，從“引領(lǐng)潮流”而非“跟隨潮流”方面去考慮自己的品類更新。

我們當(dāng)然知道“引領(lǐng)潮流”的成本很高。但有很多種方法可以降低其中的風(fēng)險(xiǎn)和成本。在這方面，我們還是要回到這一章節(jié)的最初那三個(gè)字：小、貼、心。同時(shí)，我們還要考慮，是否要從采購機(jī)制上，給予那些創(chuàng)新供應(yīng)商更多的資源，甚至就搭建一個(gè)平臺(tái)，專門來試驗(yàn)創(chuàng)新產(chǎn)品，畢竟，我們的零售商有充足的貨架、門店和人員，足夠進(jìn)行任何商品嘗試。

我不希望今年實(shí)體店超越網(wǎng)絡(luò)店僅僅是因?yàn)閮r(jià)格。如果實(shí)體店沒法引領(lǐng)或創(chuàng)造消費(fèi)潮流，則依然沒有未來。對(duì)網(wǎng)店來說，一樣。