劉怡慧等

摘 要：績效管理是提高組織管理效率的重要手段，是員工改進工作流程及企業(yè)更好謀求發(fā)展的重要途徑，同時也可以為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的薪酬、培訓、晉升等諸多環(huán)節(jié)提供決策依據(jù)，但績效管理要真正發(fā)揮作用，最重要的是執(zhí)行和落實。因此，對克拉瑪依市油田改制企業(yè)員工績效管理的現(xiàn)狀及存在問題進行研究，對于完善和推動克拉瑪依市油田改制企業(yè)績效管理具有非常重要的借鑒意義。

關鍵詞：改制；績效管理；對策

一、克拉瑪依市改制企業(yè)現(xiàn)狀

克拉瑪依市改制企業(yè)即原新疆石油管理局的多種經營企業(yè)，經過重組改制與中石油分離，由原來的國有性質變?yōu)榉菄械拿駹I集體企業(yè)，目前，克拉瑪依有幾百家改制企業(yè)陸續(xù)推向市場，逐步從石油行業(yè)中分離出來，主要經營業(yè)務大多是油田勘探開發(fā)主業(yè)的輔助產業(yè)，通過多年的發(fā)展，企業(yè)生產經營狀況差異較大，總體上呈現(xiàn)出以下特點：一是企業(yè)規(guī)模大小不一。二是企業(yè)資本多寡不一。三是企業(yè)競爭能力強弱不同。

二、我國績效管理發(fā)展概況

績效管理起源于20世紀70年代的美國，90年代傳入中國。它以完善的體系、合理的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的青睞。初期，國內許多企業(yè)認為績效管理就是績效考核，將這兩者混為一談。隨著經濟和社會的日益發(fā)展，績效管理的重要性逐漸得到越來越多的企業(yè)認可，國外先進的績效理論和方法被引入我國，國內企業(yè)管理者對績效管理的認識從單一的考核過程轉變?yōu)榘冃в媱?、管理績效、績效考核、績效激勵閉循環(huán)流程系統(tǒng)。在這個階段，我國企業(yè)逐步認識到績效管理是一個完整的管理過程，側重于全面溝通和績效的提高，強調事先的溝通、輔導和承諾，并伴隨著管理活動的全過程。

三、我國企業(yè)績效管理存在問題

由于我國企業(yè)應用事績效考核時間還不長及企業(yè)績效管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效管理中存在一些問題。

（一）對績效管理目的的認識不夠準確

我國大多數(shù)企業(yè)認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬，而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J為，績效管理的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行員工管理和開發(fā)員工潛能。因此，絕大多數(shù)企業(yè)將這種本末倒置的做法直接影響到績效管理的實施效果。

（二）績效管理與績效考核概念混淆

多數(shù)企業(yè)容易將績效管理與績效考核概念混淆，事實上，二者在概念、目的、作用等方面均有本質區(qū)別，完整的績效管理流程是績效計劃一績效實施一績效考核一績效反饋與面談一績效考核結果應用，循環(huán)往復螺旋式上升，達到引導管理者通過輔導和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。

（三）績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

在實施過程中，存在各管理部門的績效目標都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。

（四）績效管理運行缺乏保障

在我國，大多數(shù)部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。

（五） 績效考核不規(guī)范

一是考核重點不夠清晰，考評主體單一，考評方式僵化。二是考核頻率不規(guī)范。企業(yè)在實際考評工作中，往往存在著考評頻率隨意性問題。三是無法考核高層領導。

（六）績效考核缺乏反饋

考核結束后，被考核者無法從考核者那里知道自己需要滿意和改進之處，究其原因是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，

（七）忽視績效考核結果的應用

有的企業(yè)將員工績效考核結果直接歸檔并束之高閣，大都忽略了對員工進行績效考核的根本目的是利用評估信息資源來對員工進行引導、幫助，激勵員工端正態(tài)度，以期提高員工的能力，改進員工績效，最終實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。

四、克拉瑪依改制企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題

隨著近幾年克拉瑪依油田主業(yè)企業(yè)管理日趨規(guī)范，績效管理工作逐步認可和重視，尤其是近幾年質量效益發(fā)展意識的樹立，帶動著周邊改制企業(yè)也進一步引進績效管理理念，強化企業(yè)績效管理，但總體上仍存在一些問題。

（一）績效管理對象兩極化

改制企業(yè)制定的績效管理對象包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效管理本身是一種績效控制的手段，也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）績效管理實施過程中公正性較差

改制企業(yè)在執(zhí)行公司的績效管理過程中，由直接上級執(zhí)行。上級握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但管理在實施績效管理過程中，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以至于給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）績效管理操作不科學

每個績效管理過程中，工作人員只專注績效考核，多數(shù)時間專注填寫一些表格，雖然考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。

總而言之，改制企業(yè)同其他企業(yè)一樣，從發(fā)展到成熟都需要經過較長的時間，在發(fā)展過程中，只有不斷認識到績效管理過程中存在的問題，并及時制定解決對策，才能適應市場經濟的發(fā)展。