湯巧年

隨著全面深化改革的大力推進(jìn)，各級事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn)。機(jī)構(gòu)的調(diào)整、職能的理順、業(yè)務(wù)的競爭，種種問題和壓力倒逼事業(yè)單位必須深化改革、提高效率、不斷增強(qiáng)競爭力。在這一過程中，堅定推行和改進(jìn)績效考核是重中之重。

一、事業(yè)單位開展績效考核的重要意義

（一）績效考核是人員選拔任用的重要基礎(chǔ)

管理學(xué)家彼德·杜拉克說：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處?！笨冃Э己耸窃u價人才的主要手段和選人用人的主要依據(jù)，通過考察員工的優(yōu)勢和劣勢，才能確定此名員工適合做哪種工作；通過考核人員的心理素質(zhì)、知識容量、業(yè)務(wù)能力，才能對人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行判斷，為人才搭建廣闊的發(fā)展平臺。

（二）績效考核是確定勞動報酬的基本標(biāo)準(zhǔn)

按照按勞分配基本的原則，如果沒有清晰可行的績效考核，就無法給出工作人員合理的報酬。真正有效地實(shí)行按勞分配，要求我們能夠準(zhǔn)確地衡量勞動的數(shù)量和勞動的質(zhì)量，進(jìn)而做到公平分配，激勵員工工作的主動性和積極性。

（三）績效考核是強(qiáng)化員工激勵的衡量指標(biāo)

獎罰分明，是人事管理工作的基本原則和提高員工工作積極性的重要手段。通過建立科學(xué)、嚴(yán)格的考核評價體系，才能對員工的表現(xiàn)和工作成效進(jìn)行科學(xué)的評價，進(jìn)而參照考核結(jié)果，給予員工不同級別和類別的獎勵或者懲罰。

（四）績效考核是推進(jìn)平等競爭的前提保證

合理使用人才，有效激勵人才是單位或者部門順利發(fā)展的必要保證。只有建立良好的考核體系，才能在單位或者團(tuán)隊內(nèi)部建立比學(xué)趕幫超的良好氛圍，打造人才之間平等競爭的平臺，形成 “能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。

二、當(dāng)前事業(yè)單位績效考核中存在的問題

（一）績效考核方案制定難

當(dāng)前，事業(yè)單位推行績效工資制度，國家沒有具體的指導(dǎo)意見，而是僅僅規(guī)定了事業(yè)單位績效工資改革的一些基本原則。因此，事業(yè)單位在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候自由度較大，并且容易走樣，進(jìn)而造成單位內(nèi)部各種矛盾：一方面可能產(chǎn)生片面追求個人業(yè)績而忽略整體團(tuán)隊素質(zhì)；另一方面存在平均主義傾向。

（二）事業(yè)單位對個人績效的過度關(guān)注不利于整體考核

在事業(yè)單位的績效考評工作中，基本的操作規(guī)程都是按照既定的崗位職責(zé)制定績效考核目標(biāo)責(zé)任制，通過在一定時期內(nèi)將員工的工作狀況和業(yè)績水平與目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行簡單比照，完成對單個員工的考核，即績效考核標(biāo)準(zhǔn)過度關(guān)注個人的績效完成情況，忽略了組織績效和團(tuán)隊績效。這種現(xiàn)象的存在，一方面會引起員工對個人行為的過度重視，漠視個人行為對團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)；另一方面會在無形之中限制員工的“邊緣”職責(zé)，誘導(dǎo)員工僅僅限于自身范圍，墨守成規(guī)、機(jī)械執(zhí)行，沖淡合作意識和創(chuàng)新精神。

（三）績效考核的反饋渠道不暢通

績效溝通應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，在這一過程中的任何一個環(huán)節(jié)管理者都須與員工進(jìn)行雙向溝通。從事業(yè)單位多年來的做法看，基本上都疏忽了績效考核的反饋面談，不能讓員工們意識到他們的工作績效與預(yù)期績效的要求的差距，無法了解不能達(dá)到預(yù)期績效的原因，更不用說找到改進(jìn)績效的方法。

（四）事業(yè)單位績效考核指標(biāo)度量模糊

長期以來，在事業(yè)單位績效考核中，由于定量指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，容易導(dǎo)致在考核過程中存在一定誤差。一是時間誤差。在事業(yè)單位績效考核中，考核人員一般只根據(jù)員工近期的工作實(shí)績來對其年度績效進(jìn)行考評，產(chǎn)生不能覆蓋全體的時間誤差。二是主觀誤差。一般來講，考核人員往往具有個人喜好和對考評者具有不同程度的熟悉，因 而會產(chǎn)生主觀誤差。三是考評指標(biāo)本身的理解誤差。在事業(yè)單位績效考核中，對定性指標(biāo)“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不同的考評人員的理解均不相同。比如面對同一名員工，考核人員甲會給出“優(yōu)秀”，而考核人員乙可能會給出“合格”的評價。

三、改進(jìn)事業(yè)單位績效考核的基本思路

（一）出臺更加細(xì)化的指導(dǎo)性文件

目前，不同行業(yè)和類別的事業(yè)單位，均亟需出臺不同的更加細(xì)化的導(dǎo)向性指標(biāo)，每個事業(yè)單位在導(dǎo)向性指標(biāo)之下制定更為細(xì)化的分配和考核方案。人保部等有關(guān)部門正根據(jù)這種訴求，積極制定事業(yè)單位實(shí)施績效工資的相關(guān)細(xì)則。

（二）績效指標(biāo)設(shè)計更加科學(xué)合理

充分考慮事業(yè)單位工作的特殊性，對不同崗位的員工分別制定量化和定性指標(biāo)。首先，專業(yè)技術(shù)人員的考核指標(biāo)應(yīng)該明確具體，根據(jù)工作內(nèi)容設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)，使其盡量可量化、可實(shí)際觀察并測量，同時，以定性指標(biāo)作為輔助。其次，一般管理崗位工作的指標(biāo)應(yīng)該更加重視定性指標(biāo)，主要是考察在工作過程中所表現(xiàn)的協(xié)調(diào)、部署和組織管理能力，比如辦公室、人事科、工會、黨委等等，同時，以定量指標(biāo)作為輔助。在確定二者的考核指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)做好崗位分析評價，根據(jù)每個崗位的工作職責(zé)、工作性質(zhì)和工作任務(wù)，決定進(jìn)行不同種類的績效考核。其中尤為重要的是，無論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)，在進(jìn)行設(shè)置時都應(yīng)盡量簡潔，同時，考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該明確、清楚，避免歧義。

（三）不斷增強(qiáng)與員工的溝通與交流，確?？己朔答佊行?/p>

溝通可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通渠道中，主管領(lǐng)導(dǎo)可采取面談形式，與員工進(jìn)行雙向溝通，總結(jié)工作，分析成績與不足，建立相互信任的關(guān)系，傾聽真實(shí)的想法、建議與意見。日常生活中，也可利用談心聊天等非正式溝通形式進(jìn)行交流，通過交流，改進(jìn)員工的工作績效，提高員工知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和服務(wù)意識等等，從而促進(jìn)整個組織績效的提高。

（四）事業(yè)單位績效改革應(yīng)循序漸進(jìn)，逐步深入

績效考核是事業(yè)單位管理的一個重要內(nèi)容，也是一項(xiàng)難度較大的工作任務(wù)，需要多個部門加以密切配合，循序漸進(jìn)的推動此項(xiàng)工作的順利實(shí)施，既不能操之過急，也不能止步不行。在事業(yè)單位績效考核的實(shí)施過程中，取得領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持特別重要。一是要在主管部門、領(lǐng)導(dǎo)班子的主持下，不同單位一起實(shí)踐推動；二是要明確認(rèn)識到績效考核是一個長期的分析測評工具，不能期待它在短時間內(nèi)取得明顯的效果，可以通過借鑒某幾個單位的成功經(jīng)驗(yàn)，對在實(shí)施績效考核過程中暴露出的重大問題不斷完善和調(diào)整，直至取得更加卓有成效的成果。