理查德·布蘭森，一位具有傳奇色彩的億萬(wàn)富翁，以特立獨(dú)行著稱，曾駕駛熱氣球飛越大西洋和太平洋。他從未念過(guò)商學(xué)院，不被“正確方法”所捆綁，從未受雇于他人，創(chuàng)業(yè)幾乎從“直覺(jué)”出發(fā)。

20世紀(jì)70年代他從一間電話亭大小的辦公室白手起家，80年代通過(guò)維珍航空一舉成功，締造了英國(guó)最大的民營(yíng)集團(tuán)，1999年，英國(guó)伊麗莎白女王冊(cè)封布蘭森為爵士?，F(xiàn)在他的企業(yè)王國(guó)觸角遍及婚紗、化妝品、航空、鐵路、唱片甚至包括安全套，最近更跨入手機(jī)、電子消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域。

整個(gè)創(chuàng)業(yè)歷程中，他最為人稱道和敬佩的是他的特立獨(dú)行，用一架租來(lái)的飛機(jī)，就敢進(jìn)入航空業(yè)，開(kāi)創(chuàng)航線；作為飲料新兵，卻敢直面挑戰(zhàn)超過(guò)百年歷史的可口可樂(lè)。他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，《維珍創(chuàng)業(yè)經(jīng)》一書(shū)就是他的創(chuàng)業(yè)歷程的總結(jié)。

在減少創(chuàng)業(yè)錯(cuò)誤方面，布蘭森同樣給出了他的意見(jiàn)：

在和年輕創(chuàng)業(yè)者交談時(shí)，他們經(jīng)常問(wèn)我創(chuàng)業(yè)路上會(huì)遭遇哪些陷阱。那么，創(chuàng)業(yè)者在起步時(shí)最常犯的錯(cuò)誤是什么呢？

問(wèn)這些問(wèn)題是個(gè)好現(xiàn)象，因?yàn)榉稿e(cuò)是創(chuàng)業(yè)過(guò)程的必經(jīng)之路，最重要的是從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，跌倒之后馬上爬起來(lái)。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，誰(shuí)都難免犯錯(cuò)，因此創(chuàng)業(yè)者必須付出全部的毅力、動(dòng)力以及決心。

但是創(chuàng)業(yè)的道路并不總是充滿不確定性。當(dāng)發(fā)掘到其他人尚未發(fā)掘到的機(jī)會(huì)時(shí)，你可以按照一定的步驟將你的構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。你必須拿出一份有創(chuàng)意的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，還要尋找資金、招聘合適的人員來(lái)實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，并且在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)退居幕后。

讓我們來(lái)了解一下這些步驟，以及避免常見(jiàn)錯(cuò)誤的方法。

第一步：瞄準(zhǔn)目標(biāo)

創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤就是無(wú)法簡(jiǎn)明扼要地表達(dá)自己的想法。你必須得到投資人、合作伙伴和潛在員工的認(rèn)同和支持，因此要先準(zhǔn)備好簡(jiǎn)短的“電梯演講”，即在電梯間巧遇重要潛在投資者時(shí)，能在最長(zhǎng)不超過(guò)兩分鐘的時(shí)間內(nèi)，用最簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言說(shuō)明自己的創(chuàng)業(yè)想法。你可以嘗試使用微博體，將想法濃縮成140個(gè)字，然后再擴(kuò)展到最多500個(gè)字。記?。涸捲蕉?，效果越好。

另一個(gè)錯(cuò)誤是目標(biāo)不明確。如果你的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)是成為“明日之星”，這種急于求成的心態(tài)會(huì)導(dǎo)致你做出魯莽的決定，從而失去方向。許多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中毫無(wú)方向地四處尋覓，沒(méi)能堅(jiān)定地朝著既定目標(biāo)走下去。要明白紅旗應(yīng)該插在哪兒，制定相應(yīng)策略和時(shí)間表，不要讓其他事情或不切實(shí)際的夢(mèng)想干擾你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

計(jì)劃太超前也對(duì)創(chuàng)業(yè)不利。如果你的產(chǎn)品或服務(wù)仍然處在概念階段，就不要讓未來(lái)的計(jì)劃干擾目前的進(jìn)程。通常來(lái)講，制訂未來(lái)兩三年的計(jì)劃是比較穩(wěn)妥的做法。不過(guò)，業(yè)務(wù)的性質(zhì)和投資人的反饋將更有助于你確定計(jì)劃的年限。

此外，還要注重靈活性。正如創(chuàng)業(yè)不可缺少計(jì)劃一樣，靈活性也不可缺少，盲目地堅(jiān)持計(jì)劃只會(huì)將企業(yè)引入絕境。成功的創(chuàng)業(yè)者能夠在堅(jiān)定目標(biāo)的同時(shí)，不斷調(diào)整前進(jìn)路線。

第二步：考慮成本

不要低估創(chuàng)業(yè)所需要的資金，否則會(huì)影響事業(yè)成功?？刂瞥杀局陵P(guān)重要，但是不要將成本和資本化混為一談。商場(chǎng)上資金不足、打從一開(kāi)始就注定會(huì)失敗的企業(yè)比比皆是。

新創(chuàng)企業(yè)在制訂計(jì)劃時(shí)，幾乎總是會(huì)嚴(yán)重低估管理費(fèi)用。因此，你不要只增加10%的資金作為意外支出，要增加75%甚至一倍才行！因?yàn)榭隙ㄓ幸恍╇[性的成本、費(fèi)用和稅負(fù)你沒(méi)有考慮到。

捷藍(lán)航空的戴維·尼爾曼懂得這個(gè)道理。他在1998年告訴我，他要為捷藍(lán)航空籌措1.6億美元的啟動(dòng)資金。這可是個(gè)大數(shù)目，遠(yuǎn)高于任何其他新創(chuàng)航空公司募集的創(chuàng)業(yè)資本，當(dāng)時(shí)連一些知名航空公司都一家接一家地垮掉，因此大多數(shù)所謂的專家都對(duì)這個(gè)想法不以為然，認(rèn)為他不可能籌到這么多錢(qián)開(kāi)辦一家廉價(jià)航空公司。但是他堅(jiān)持自己的想法并籌到了錢(qián)，捷藍(lán)航空成為有史以來(lái)最成功的航空公司之一，并且在2000年啟動(dòng)之后僅僅6個(gè)月就開(kāi)始贏利。

第三步：任人唯賢

不少創(chuàng)業(yè)者喜歡在新企業(yè)里任用親戚和朋友，這可能是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。如果他們工作做不好，到時(shí)要請(qǐng)他們走人，就可能很傷腦筋。

維珍集團(tuán)每次設(shè)立新企業(yè)時(shí)，我們總是雇用智慧型人才作為核心團(tuán)隊(duì)，他們了解該行業(yè)及其固有的風(fēng)險(xiǎn)。要充分利用并依靠你已經(jīng)創(chuàng)建起來(lái)的人才團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槌霈F(xiàn)問(wèn)題時(shí)，誰(shuí)也不知道所有答案，包括你自己。

你還需要找一位管理者，他必須完全贊同你的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，而且將來(lái)某一天你可以放心地把指揮棒交給他，以便你開(kāi)始新的事業(yè)征程。

第四步：退居幕后

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者知道何時(shí)該辭去領(lǐng)導(dǎo)職位。這一點(diǎn)并不容易做到，但是必須這樣做，因?yàn)楹苌儆袆?chuàng)業(yè)者能成為卓越的管理者。以我本人來(lái)說(shuō)，管理企業(yè)日常運(yùn)作根本就不是我的長(zhǎng)項(xiàng)。（或者如我對(duì)朋友所說(shuō)的那樣：“那是極不可能的事。”）

退居幕后并不意味著對(duì)企業(yè)完全置之不理。在維珍集團(tuán)，我始終參與新企業(yè)的創(chuàng)辦，等到企業(yè)步入正軌，我就逐漸將控制權(quán)移交給新的管理團(tuán)隊(duì)。但是不管我離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)職位有多久，只要看到我不喜歡或不認(rèn)同的地方，我就會(huì)毫不猶豫地說(shuō)出自己的想法，甚至是尖銳的質(zhì)疑。

在必要的時(shí)候，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)毫不猶豫地重新介入他們的企業(yè)。拉里·佩奇就是個(gè)例子，當(dāng)我聽(tīng)到他又重新?lián)喂雀枋紫瘓?zhí)行官的消息時(shí)，我忍不住笑了，心想不知道有多少維珍集團(tuán)的管理者這樣想過(guò)：“哇，希望這件事不會(huì)讓理查德有任何想法?！?/p>

我可沒(méi)動(dòng)什么念頭哦！