邱桂峰

摘 要：隨著港口行業(yè)的蓬勃發(fā)展，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。本文簡要介紹對(duì)標(biāo)管理理論定義、方法和工具，梳理出對(duì)標(biāo)管理實(shí)施主要核心流程，以實(shí)例探討如何在港口企業(yè)中實(shí)施應(yīng)用對(duì)標(biāo)管理，并提出開展好工作的建議和意見。

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo)管理 港口企業(yè) 實(shí)施應(yīng)用

近年來，隨著中國對(duì)外貿(mào)易的快速增長，港口行業(yè)蓬勃發(fā)展，各地投資建設(shè)港口風(fēng)起云涌，市場競爭日趨白日化，這對(duì)港口企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高要求?！皩?duì)標(biāo)管理”作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，具有廣泛的適用性、普遍性，風(fēng)靡全球，在世界一流企業(yè)中有著成功的實(shí)踐，受到廣泛的運(yùn)用。國家部委、地方政府也出臺(tái)了相關(guān)政策鼓勵(lì)指導(dǎo)企業(yè)開展對(duì)標(biāo)管理，如廣東省國資委發(fā)布《關(guān)于省屬企業(yè)開展對(duì)標(biāo)管理工作的指導(dǎo)意見》（粵國資考評(píng)﹝2012﹞225號(hào)），要求省屬企業(yè)持續(xù)、深入開展對(duì)標(biāo)管理工作。結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施對(duì)標(biāo)管理，將能有效的全面提升企業(yè)管理水平，使港口企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

1.對(duì)標(biāo)管理理論概述

1.1對(duì)標(biāo)管理的定義

對(duì)標(biāo)管理（BMK），又稱標(biāo)桿管理，與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為三大管理方法。1976年，美國施樂公司為應(yīng)對(duì)日本企業(yè)的競爭開始實(shí)施對(duì)標(biāo)，并于1979年正式提出benchmark的概念，被認(rèn)為是對(duì)標(biāo)管理的起源。對(duì)標(biāo)管理簡單來說，包括尋標(biāo)、建標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)的循環(huán)過程。

1.2對(duì)標(biāo)管理的方法

從方法論的角度看，對(duì)標(biāo)管理主要是對(duì)比分析，可分為橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ龋?/p>

（1）橫向?qū)Ρ仁腔诂F(xiàn)狀的客觀對(duì)比，對(duì)比對(duì)象主要為同行業(yè)的領(lǐng)先者或領(lǐng)先指標(biāo)，也可以是相近行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)先指標(biāo)。

（2）縱向?qū)Ρ仁腔跉v史的主觀對(duì)比，主要是同企業(yè)自身歷史發(fā)展作對(duì)比，如企業(yè)經(jīng)營業(yè)績歷史高點(diǎn)。

1.3對(duì)標(biāo)管理的工具

對(duì)標(biāo)管理運(yùn)用到的分析主要有三種類型：匯總分析、關(guān)聯(lián)分析和綜合分析，基于這三種分析類型的主要數(shù)據(jù)工具有：

（1）數(shù)據(jù)表，通過兩個(gè)維度來直觀地表現(xiàn)不同標(biāo)的公司、同種類型數(shù)據(jù)的差異性，運(yùn)用EXCLE軟件可以實(shí)現(xiàn)所需的輸出結(jié)果。

（2）專家法+ABC法，是一種較為簡單通用的指標(biāo)值重要性判斷的工具方法，一般來說，通常采用五分制進(jìn)行重要性判斷，再組織專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打分，最后是運(yùn)用ABC法對(duì)各類指標(biāo)值進(jìn)行百分比累計(jì)分析。

（3）流程圖，一般由輸入、活動(dòng)、輸出三個(gè)主要環(huán)節(jié)構(gòu)成，各個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作用圖形塊表示，不同環(huán)節(jié)之間以箭頭相連，代表它們?cè)诹鞒虄?nèi)的流動(dòng)方向。

（4）因果圖，因果圖又稱魚骨圖，是運(yùn)用于分析結(jié)果輸出所涉及相關(guān)因素原因的工具。

（5）層次分析法，可以根據(jù)本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)，對(duì)其影響度、關(guān)聯(lián)度等重要因素進(jìn)行評(píng)價(jià)排序，得出綜合評(píng)價(jià)排序，為對(duì)標(biāo)管理決策提供參考和建議。

2.對(duì)標(biāo)管理的實(shí)施流程

雖然不同企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營、環(huán)境、領(lǐng)域等情況各異，對(duì)標(biāo)管理的開展不可一概而論，但對(duì)標(biāo)管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和眾多企業(yè)的成功實(shí)踐，已形成一套較為普遍適用的實(shí)施流程體系，其主要核心流程梳理如下：

2.1確定總體思路

企業(yè)開展對(duì)標(biāo)管理工作首要就是制定清晰的方針原則，工作主要思路，以及所要達(dá)到的戰(zhàn)略目的，以便指導(dǎo)企業(yè)具體實(shí)施推進(jìn)。

2.2成立組織架構(gòu)

公司成立專項(xiàng)工作小組，負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)和督促落實(shí)工作。對(duì)于大的集團(tuán)公司還可以下設(shè)具體工作小組對(duì)標(biāo)工作的日常工作。2.3制訂工作步驟和要求

企業(yè)開展對(duì)標(biāo)工作一般來說可分為四個(gè)階段，每個(gè)階段包含具體的時(shí)間期限、工作目標(biāo)和工作要求：

（1）動(dòng)員部署階段，主要工作目標(biāo)可分為：結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定總體思路方案；召開動(dòng)員大會(huì)，宣貫對(duì)標(biāo)政策，培訓(xùn)對(duì)標(biāo)技能，統(tǒng)一對(duì)標(biāo)思想，部署對(duì)標(biāo)管理工作。

（2）制定對(duì)標(biāo)實(shí)施方案階段，主要內(nèi)容包括：明確責(zé)任主體和責(zé)任人，負(fù)責(zé)具體推進(jìn)對(duì)標(biāo)工作；選準(zhǔn)對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，要求責(zé)任主體要從自身實(shí)際出發(fā)，選擇同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、領(lǐng)先指標(biāo)作為對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿，借鑒其先進(jìn)理念、先進(jìn)模式和成功經(jīng)驗(yàn)，確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)及目標(biāo)值。選擇標(biāo)桿要把握全面對(duì)標(biāo)和重點(diǎn)對(duì)標(biāo)相結(jié)合，定量對(duì)標(biāo)和定性對(duì)標(biāo)相結(jié)合，外部對(duì)標(biāo)和內(nèi)部對(duì)標(biāo)相結(jié)合的原則；制訂對(duì)標(biāo)工作措施，在完成標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)后，責(zé)任主體要針對(duì)具體指標(biāo)分析自身存在的差距和原因，找準(zhǔn)短板，制訂對(duì)標(biāo)實(shí)施計(jì)劃，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理手段，縮小與標(biāo)桿之間的差距。實(shí)施計(jì)劃要細(xì)化各個(gè)工作環(huán)節(jié)，對(duì)標(biāo)方案要把握措施得力、可操作性強(qiáng)、注重實(shí)效的原則。

（3）全面開展實(shí)施階段，工作目標(biāo)和要求可分為：明確分工，將目標(biāo)任務(wù)分解到具體部門或個(gè)人，細(xì)化工作要求，確定對(duì)標(biāo)完成的目標(biāo)，把對(duì)標(biāo)管理融合到企業(yè)的日常管理中；動(dòng)態(tài)跟進(jìn)，要求責(zé)任主體根據(jù)各階段工作完成情況，不斷完善措施方案。在此期間，企業(yè)可以組織對(duì)標(biāo)工作交流會(huì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，糾正不足。一是對(duì)已經(jīng)達(dá)到或接近先進(jìn)水平的指標(biāo)，要繼續(xù)保持領(lǐng)先，不斷拉高標(biāo)桿值，爭創(chuàng)內(nèi)部標(biāo)桿；二是對(duì)于處于行業(yè)平均水平與先進(jìn)水平之間的指標(biāo)，要向領(lǐng)先指標(biāo)追趕，爭創(chuàng)一流；三是對(duì)于低于行業(yè)平均水平的指標(biāo)，要認(rèn)真分析，尋找差距，力爭逐步減少落后指標(biāo)。

（4）總結(jié)評(píng)估階段，這一階段主要內(nèi)容可為：總結(jié)分析，企業(yè)將對(duì)指標(biāo)改進(jìn)措施和方案的科學(xué)性和有效性進(jìn)行分析，形成專項(xiàng)報(bào)告，并提出下一步工作措施建議，不斷提升標(biāo)桿水平；考核推廣，企業(yè)對(duì)活動(dòng)開展扎實(shí)并取得實(shí)效的單位或個(gè)人樹立為先進(jìn)示范單位、對(duì)標(biāo)工作先進(jìn)個(gè)人，進(jìn)行通報(bào)表彰，將其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，在企業(yè)內(nèi)部形成“互相學(xué)習(xí)、互相追趕”的良好氛圍；持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)根據(jù)對(duì)標(biāo)工作完成情況，研究制定下一年度工作實(shí)施方案，初步建立綜合對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，形成持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)機(jī)制。

3.對(duì)標(biāo)管理實(shí)施案例endprint

下面以主營港口業(yè)務(wù)的C集團(tuán)為例，談?wù)勅绾雾樌麑?shí)施對(duì)標(biāo)管理。

3.1C集團(tuán)簡介

C集團(tuán)是一家區(qū)域航運(yùn)物流龍頭集團(tuán)，近年來，C集團(tuán)加大投資力度，不斷完善港口網(wǎng)絡(luò)布局，目前旗下的貨運(yùn)碼頭已達(dá)到20個(gè)，成為區(qū)域內(nèi)最大的港口經(jīng)營商之一。在不斷擴(kuò)張的同時(shí)，由于旗下各港口的硬件設(shè)施、管理能力、人員素質(zhì)參差不齊，造成各港口經(jīng)營情況兩極分化明顯，未能充分顯現(xiàn)港口群的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)，C集團(tuán)也面臨著來著其他港口集團(tuán)的激烈競爭，市場地位不斷受到挑戰(zhàn)。在此情況下，C集團(tuán)管理層決定在集團(tuán)范圍內(nèi)開展對(duì)標(biāo)管理，通過與日常管理相結(jié)合，全面提升經(jīng)營管理水平，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，打造可持續(xù)健康發(fā)展的管理模式。

3.2總體工作思路

結(jié)合實(shí)際情況，C集團(tuán)按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、找準(zhǔn)短板、持續(xù)改進(jìn)、講究實(shí)效”的原則，制訂了《C集團(tuán)對(duì)標(biāo)管理工作總體方案》，分四個(gè)階段在全集團(tuán)范圍內(nèi)開展對(duì)標(biāo)管理。同時(shí)，C集團(tuán)還成立了由公司總經(jīng)理任組長的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立了小組辦公室，負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)和督促落實(shí)工作

3.3工作實(shí)施情況

3.3.1外部對(duì)標(biāo)

綜合考慮企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營范圍、信息的公開程度以及與C集團(tuán)的競爭關(guān)系，C集團(tuán)決定選擇上市共識(shí)——Z公司作為標(biāo)桿企業(yè)，并通過資產(chǎn)規(guī)模、收入規(guī)模、資產(chǎn)回報(bào)率和邊際利潤率等指標(biāo)，與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析。通過對(duì)比分析，除了在資產(chǎn)回報(bào)率的穩(wěn)定性方面有一定的優(yōu)勢(shì)之外，C集團(tuán)發(fā)現(xiàn)在資產(chǎn)規(guī)模、銷售規(guī)模、資產(chǎn)回報(bào)率、邊際利潤率和邊際利潤率的穩(wěn)定性等方面均處于劣勢(shì)，C集團(tuán)確定了借鑒Z公司在碼頭港口規(guī)劃、調(diào)度、運(yùn)作、信息化、人才培養(yǎng)等方面的成熟做法，來提升整體競爭力。

3.3.2內(nèi)部對(duì)標(biāo)

在外部對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，C集團(tuán)選取了集裝箱承運(yùn)量、港口貨物吞吐量、港口集裝箱吞吐量等運(yùn)營指標(biāo)，資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、管理費(fèi)用和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析對(duì)比。對(duì)比發(fā)現(xiàn)，各港口的各項(xiàng)指標(biāo)存在較大差別，個(gè)中原因多種多樣，如港口的地理位置、港口的獲取時(shí)間、投資規(guī)模和時(shí)間、設(shè)備配置水平等都對(duì)指標(biāo)有影響，總體上而言基本處于兩極化發(fā)展態(tài)勢(shì)。

3.3.3存在問題分析

通過外部對(duì)標(biāo)和內(nèi)部對(duì)標(biāo)，C集團(tuán)港口業(yè)務(wù)板塊主要存在的問題包括：業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高、多元化程度不足；物流技術(shù)和管理手段落后；專注于全球價(jià)值鏈的單一環(huán)節(jié)、上下游延伸能力不足；港口企業(yè)“開源”—業(yè)務(wù)擴(kuò)展能力不足；港口管理者對(duì)“節(jié)流”重要性認(rèn)識(shí)不夠；對(duì)經(jīng)營環(huán)境重大變化帶來的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)策略的研究有待加強(qiáng)等等。

3.3.4內(nèi)部對(duì)標(biāo)體系的構(gòu)建

在與各港口企業(yè)的管理者進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，參考國外港口企業(yè)綜合競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，C集團(tuán)決定選擇“凈利潤率”、“貨物吞吐量”、“管理軟實(shí)力”和“高層領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)意見”四項(xiàng)指標(biāo)作為對(duì)標(biāo)體系的一級(jí)指標(biāo)，在一級(jí)指標(biāo)下再劃分二級(jí)指標(biāo)。

對(duì)標(biāo)體系各指標(biāo)的權(quán)重實(shí)際上是管理者的指揮棒，若是管理目標(biāo)是追求凈利潤的高增長，則可以適當(dāng)提高“凈利潤率”的權(quán)重；若是著重業(yè)務(wù)量的增長，則可以適當(dāng)提高“貨物吞吐量”的權(quán)重；若目的在于提升管理軟實(shí)力的，則可以提高“管理軟實(shí)力”的權(quán)重；而若關(guān)注集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控能力，則可以考慮增加“高層領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)意見”的權(quán)重。構(gòu)建后的對(duì)標(biāo)體系如圖1所示。

3.3.5對(duì)標(biāo)工作實(shí)施成效

C集團(tuán)通過本次對(duì)標(biāo)管理工作，較為全面、深入的分析旗下港口的經(jīng)營現(xiàn)狀和管理能力，取得以下主要成效：

（1）構(gòu)建對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。通過對(duì)旗下碼頭進(jìn)行了較為全面的剖析，以及對(duì)近三年主要經(jīng)營指標(biāo)的分析對(duì)比，C集團(tuán)構(gòu)建出由凈利潤率、貨物吞吐量、管理軟實(shí)力、高層意見為主要指標(biāo)的指標(biāo)體系，初步建立了一套科學(xué)、客觀、實(shí)用性較強(qiáng)的對(duì)標(biāo)管理體系，為日后持續(xù)開展工作打好了基礎(chǔ)，有助于持續(xù)提升公司經(jīng)營管理能力。

（2）找準(zhǔn)差距明確標(biāo)桿。在綜合考慮企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營范圍、信息的公開程度以及競爭關(guān)系的基礎(chǔ)上，C集團(tuán)選定了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)-Z公司作為外部標(biāo)桿；同時(shí)，結(jié)合各公司的主營業(yè)務(wù)情況，選定對(duì)標(biāo)管理工作的重點(diǎn)，確定內(nèi)部對(duì)標(biāo)標(biāo)桿。同時(shí)，通過外部、內(nèi)部對(duì)標(biāo)，整理出數(shù)項(xiàng)主要存在的問題，明確對(duì)標(biāo)項(xiàng)目。

（3）制訂對(duì)標(biāo)改進(jìn)措施?；趯?duì)標(biāo)企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)、對(duì)標(biāo)項(xiàng)目的對(duì)比分析結(jié)果，在認(rèn)真分析標(biāo)桿單位的優(yōu)勢(shì)，與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，針對(duì)具體指標(biāo)分析自身存在的差距和原因，找準(zhǔn)短板，C集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)版塊共提出多項(xiàng)發(fā)展思路，并制定了對(duì)標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃，努力學(xué)習(xí)先進(jìn)管理手段，力爭縮小與標(biāo)桿之間的差距。

（4）強(qiáng)化培訓(xùn)提升意識(shí)。在對(duì)標(biāo)管理工作開展過程中，C集團(tuán)組織多次工作交流會(huì)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并邀請(qǐng)專家顧問進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)講座，增強(qiáng)對(duì)對(duì)標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)和方式方法的掌握運(yùn)用，有效提升了員工的對(duì)標(biāo)意識(shí)，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。

4.開展對(duì)標(biāo)管理的建議和意見

4.1實(shí)施對(duì)標(biāo)管理必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)必須清楚的認(rèn)識(shí)到實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的目的在于優(yōu)化企業(yè)管理模式，提升企業(yè)核心競爭力，制訂的總體思路必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，這樣才能避免對(duì)標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命的脫節(jié)，確保對(duì)標(biāo)管理工作的順利開展。

4.2實(shí)施對(duì)標(biāo)管理必須高層掛帥全員參與

對(duì)標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，涉及到企業(yè)的方方面面，這就要求企業(yè)高層務(wù)必親自組織推動(dòng)工作，才能充分調(diào)動(dòng)公司各級(jí)員工的積極性參與其中，在對(duì)標(biāo)活動(dòng)中提升員工素質(zhì)，提高整體管理水平。

4.3對(duì)標(biāo)指標(biāo)必須適合企業(yè)實(shí)際情況

由于企業(yè)所處地域、經(jīng)營環(huán)境等情況差異較大，在選擇對(duì)標(biāo)標(biāo)桿時(shí)應(yīng)要充分分析企業(yè)的客觀條件因素，循序漸進(jìn)，持續(xù)對(duì)標(biāo)。切勿好高騖遠(yuǎn)，一步到位，設(shè)定與企業(yè)經(jīng)營能力相差巨大的指標(biāo)，最后因無法達(dá)標(biāo)而造成對(duì)標(biāo)管理成效大打折扣。endprint