魏昕 饒威祥

華為，為何成為中國民營企業(yè)標(biāo)桿？

一個(gè)組織再好，如果只系于一人，肯定不會(huì)有希望。有組織管理權(quán)威的任正非，顯然懂得這個(gè)簡單的道理。

20世紀(jì)80年代末，管理大師彼得斯曾指出，等級(jí)結(jié)構(gòu)已成為大公司管理的桎梏。他預(yù)測，未來將以扁平化的組織結(jié)構(gòu)為主。扁平化組織結(jié)構(gòu)的競爭優(yōu)勢在于，降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，大大提高了企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。

無獨(dú)有偶，另一位全球知名的企業(yè)管理精英韋爾奇也說：“一個(gè)首席執(zhí)行官的任務(wù)，就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發(fā)芽，茁壯成長。讓你周圍的人不斷地成長、發(fā)展，不斷地創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人并且具有決斷和執(zhí)行能力的人才。把公司的創(chuàng)始人當(dāng)成一個(gè)皇帝，從長遠(yuǎn)來說這個(gè)公司是絕對(duì)不會(huì)成功的，因?yàn)樗鼪]有可持續(xù)性?！?/p>

作為華為的創(chuàng)建者，任正非幾乎每年都有一半的時(shí)間，跑在世界不同的地方。他參觀過世界上眾多的公司，上述管理學(xué)方面的前沿理論和成功實(shí)踐，他不可能不了解，更不可能野蠻地否定。

與此同時(shí)，華為的規(guī)模越來越大，隊(duì)伍也越來越大，“一個(gè)人決策不能服眾”的問題亦越發(fā)地困擾著任正非。華為的管理，尤其是高層管理必須適應(yīng)形勢的變化，乃大勢所趨，時(shí)代所需。

任正非是軍人出身，他不僅明白鐵律的強(qiáng)大作用，更懂得靈活運(yùn)用，并在實(shí)踐中適時(shí)變通。

這其中，一種叫做“委員會(huì)民主決策和部門首長辦公會(huì)議集體管理”的制度，在任正非的主持下應(yīng)運(yùn)而生。這一做法與現(xiàn)在軍隊(duì)實(shí)行的“黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的首長分工負(fù)責(zé)制”簡直是異曲同工。

華為的這種管理制度的核心，就是由資深行政人員、資深專業(yè)人士及相關(guān)行政部門的首長組成各級(jí)各類專業(yè)委員會(huì)，研究公司管理中的重大問題，評(píng)議和挑選干部，對(duì)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，以集中群體智慧，減少首長個(gè)人決策所帶來的失誤。大的方針原則確定后，依靠部門首長辦公會(huì)議來具體落實(shí)。

在華為，包括董事會(huì)、委員會(huì)共設(shè)有五級(jí)。雖然從管理學(xué)理論上講，如此管理機(jī)制會(huì)極大地降低運(yùn)行效率，但是，如果對(duì)比華為初期的個(gè)人“獨(dú)裁管理”，或與大多數(shù)民營企業(yè)采用的老板個(gè)人說了算模式相比，華為上述制度設(shè)計(jì)安排顯然是較大的進(jìn)步。

同時(shí)，華為內(nèi)部也設(shè)有自己的“銀行”。員工工資發(fā)放之后，一大部分會(huì)放在“華為銀行”中，在華為園區(qū)憑卡購買消費(fèi)。這種模式被一些人稱為華為的“白條模式”：現(xiàn)金被留在了公司，員工離職時(shí)才可以兌現(xiàn)。

盡管如此，華為的員工并沒有感覺到“白條模式”的不方便。直到2001年，華為聘請韜睿咨詢公司進(jìn)行股權(quán)改革，將原來的內(nèi)部股改造成“虛擬受限股”，員工買賣公司股票開始按每股凈資產(chǎn)進(jìn)行計(jì)算。至此，華為由所謂的“白條模式”開始向西方公司上市前的期權(quán)激勵(lì)制度接近。

凡此種種，導(dǎo)致華為員工對(duì)他們的制度又愛又恨，為其起了個(gè)意味深長的名字——“金手銬”。