趙春艷 毛臘梅

（銅陵學(xué)院，安徽 銅陵 244000）

利益相關(guān)者視角下銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建

趙春艷 毛臘梅

（銅陵學(xué)院，安徽 銅陵 244000）

集團(tuán)公司內(nèi)部控制是保障集團(tuán)公司健康、快速發(fā)展的重要制度安排，本文選取利益相關(guān)者視角對銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并通過博弈論視角分析銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制研究微觀基礎(chǔ)、控制主體、控制目標(biāo)及控制機(jī)制，擬構(gòu)建利益相關(guān)者視角下的銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系框架。

利益相關(guān)者；銅化集團(tuán)；內(nèi)部控制；博弈

一、引言

隨著外部競爭的加劇和內(nèi)部管理的強(qiáng)化，內(nèi)部控制得到不斷豐富和完善。國內(nèi)外學(xué)者的研究成果大致可分為三個方面：一是內(nèi)部控制的發(fā)展脈絡(luò)研究。二是內(nèi)部控制的邊界拓展研究。三是利益相關(guān)者導(dǎo)向的內(nèi)部控制研究。從利益相關(guān)者理論視角切入，述評國內(nèi)外有關(guān)利益相關(guān)者和內(nèi)部控制的結(jié)合研究。黎文靖、張帆（2005）認(rèn)為內(nèi)部控制的本質(zhì)是約束剩余權(quán)力的契約，內(nèi)部控制分為治理控制與管理控制，內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)以利益相關(guān)者為導(dǎo)向。Laurent Vilanova（2007）提出股東與利益相關(guān)者管理之外的第三種管理模式，即短期主導(dǎo)型利益相關(guān)者管理，指出公司是對獨特的利益相關(guān)者群體的利益進(jìn)行管理，管理者趨向于和最有力量的利益相關(guān)者串通共謀。王竹泉（2008)提出應(yīng)將控制主體拓展為企業(yè)的利益相關(guān)者，并重新表述企業(yè)內(nèi)部控制的概念。王海兵等（2011）提出了企業(yè)人本內(nèi)部控制就是以企業(yè)利益相關(guān)者為本的內(nèi)部控制。趙爽（2010）認(rèn)為應(yīng)根據(jù)企業(yè)利益相關(guān)者的不同而對企業(yè)進(jìn)行分類，從而構(gòu)建適合企業(yè)的內(nèi)部控制體系。

利益相關(guān)者導(dǎo)向是指企業(yè)對各種利益相關(guān)者的利益集合關(guān)注的積極有序態(tài)度，并通過企業(yè)資源和能力的分配來滿足這些利益要求的一系列的管理行為。集團(tuán)公司利益相關(guān)者眾多，如何有效建立起利益相關(guān)者導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系研究具有重要意義。集團(tuán)公司可以是母子公司關(guān)系的整體；但狹義的集團(tuán)公司指集團(tuán)中處于控股地位的母公司。集團(tuán)公司具有布局分散化、規(guī)?；?、經(jīng)營多元化和結(jié)構(gòu)層次化等特點，使得集團(tuán)公司內(nèi)部有：控制對象包括多個獨立的法人企業(yè)；控制的力度因下屬企業(yè)所處層次的不同而有所差異；內(nèi)部控制的核心是資本控制等特點。本文選取銅化集團(tuán)為案例公司，并站在母公司的角度來分析如何設(shè)計并建立集團(tuán)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)，擬實現(xiàn)集團(tuán)公司價值最大化[1]。

二、銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

銅陵化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱“銅化集團(tuán)”）成立于1991年，由原銅陵市新橋硫鐵礦、銅陵磷銨廠、銅陵市銅官山化工總廠和銅陵市有機(jī)化工廠等4家化工企業(yè)實行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組建起來的國家大型化工企業(yè)集團(tuán)，經(jīng)過20年的改革與發(fā)展，集團(tuán)公司現(xiàn)擁有資產(chǎn)總額120億元，在崗員工10000余人，擁有全資、控股子公司共34家，其中上市公司兩家，集團(tuán)公司是全國制造業(yè)500強(qiáng)、中國化工100強(qiáng)，排名2011安徽企業(yè)100強(qiáng)第32位。是全國重要的硫磷化工基地之一，也是安徽省化工產(chǎn)業(yè)和銅陵市地方經(jīng)濟(jì)的支柱企業(yè)。集團(tuán)公司以硫磷化工、精細(xì)化工為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，擁有“六國”牌磷酸二銨、“九華山”牌過磷酸鈣兩個“中國名牌”產(chǎn)品，“安納達(dá)”牌鈦白粉、“天井”牌苯酐兩個“安徽省名牌”產(chǎn)品。“六國”商標(biāo)被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。該集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

銅化集團(tuán)已與2009年1月份首先在兩家上市公司執(zhí)行了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并先后制定實施了《工程項目及資金支付管理辦法》、《物資采購管理暫行規(guī)定》、《工程建設(shè)項目管理辦法》、《采購資金支付管理暫行辦法》和《企業(yè)資產(chǎn)損失所得稅稅前扣除管理辦法》等一些列內(nèi)部資產(chǎn)管理辦法，對保證國有資產(chǎn)的安全、集團(tuán)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高集團(tuán)經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)集團(tuán)公司整體發(fā)展，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，起到了積極重要的作用。但面對集團(tuán)規(guī)模較大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜；經(jīng)營及利益多元化；決策多層次化等現(xiàn)狀也分析出銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在：法人治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部控制制度不健全；風(fēng)險評估體思想不牢固，控制執(zhí)行力度不強(qiáng)；信息傳達(dá)不順暢，內(nèi)部監(jiān)督不力等問題，本文擬以利益相關(guān)者視角對銅化集團(tuán)內(nèi)部控制的建立提出意見和建議。

圖1 銅化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

三、利益相關(guān)者視角下銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制博弈分析

內(nèi)部控制博弈中，參與人為內(nèi)部控制的實施者及監(jiān)督者(如財政部、證監(jiān)會及其他利益相關(guān)者)，基于理性經(jīng)濟(jì)人及完全信息假設(shè)，銅化集體公司的純戰(zhàn)略選擇為(違規(guī)，合規(guī))，監(jiān)督者的純策略選擇為(嚴(yán)監(jiān)管，松監(jiān)管)，當(dāng)公司實施者按不同概率選擇違規(guī)與合規(guī)時，形成了集團(tuán)公司的混合策略，當(dāng)監(jiān)督者按不同的概率選擇戰(zhàn)略時，形成了監(jiān)管者的混合策略。

設(shè)監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)銅化集團(tuán)公司違規(guī)操作的概率為P，嚴(yán)監(jiān)管發(fā)現(xiàn)概率為Pl，松監(jiān)管發(fā)現(xiàn)概率為P2(0＜P2＜P1＜1)，Q為監(jiān)管成本，嚴(yán)監(jiān)管成本為Q1，松監(jiān)管成本為Q2（Q1＞Q2＞0），監(jiān)督者付出成本與所獲效果成正比，假定銅化集團(tuán)違規(guī)執(zhí)行內(nèi)部控制制度時，得益為R；反之，收益為0，當(dāng)違規(guī)操作被查時，面臨罰款D，則公司違規(guī)時在嚴(yán)監(jiān)管和松監(jiān)管條件下的收益分別為(R-P1D)、(R-P2D)，故該博弈的純策略納什均衡為(松監(jiān)管，違規(guī))，均衡收益為(-Q2,R-P2D)，在均衡狀態(tài)下，博弈雙方若改變策略都會減小自己的收益，所以公司選擇合規(guī)策略，監(jiān)管者選擇松監(jiān)管，此博弈的戰(zhàn)略集合為(松監(jiān)管，合規(guī))；若公司選擇違規(guī)策略，實行嚴(yán)監(jiān)管要比松監(jiān)管多支付 (Q1-Q2)，故監(jiān)管者的最優(yōu)策略亦是松監(jiān)管。

上述分析為利益相關(guān)者視角下銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系設(shè)計提供了以下啟示:1.對違規(guī)集團(tuán)公司加大懲罰力度。加大D的數(shù)量，使R-PD減少，這方面更多的在于國家法律法規(guī)制度層面。2.引入激勵機(jī)制。監(jiān)管者發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司違規(guī)時，給予一定的獎勵，提高其積極性，從而減少集團(tuán)公內(nèi)部控制的違規(guī)，從而擴(kuò)展到激勵銅化集團(tuán)的所有利益相關(guān)者長期合作，并加強(qiáng)集團(tuán)公司文化建設(shè)[2]。

四、利益相關(guān)者視角下銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系設(shè)計

（一）銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建的微觀基礎(chǔ)

利益相關(guān)者視角下對集團(tuán)公司內(nèi)部控制的建立需要以利益相關(guān)者需求作為出發(fā)點。本文基于銅化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營實際，選擇從公司治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)視角進(jìn)一步劃分銅化集團(tuán)內(nèi)部利益相關(guān)者，形成以“物質(zhì)資本-人力資本-社會資本”為控制權(quán)資本的多方共享型集團(tuán)，也即擁有物質(zhì)資本、人力資本和社會資本的利益相關(guān)者經(jīng)過集體選擇最終成為銅化集團(tuán)的所有者。銅化集團(tuán)物質(zhì)資本控制權(quán)的利益相關(guān)者（即物質(zhì)資本所有者）可以是股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、客戶中的任何一者；社會資本控制權(quán)的利益相關(guān)者（即社會資本的所有者）是政府；人力資本控制權(quán)的利益相關(guān)者可以是管理者或員工（即人力資本的所有者），上述所有者憑借各自的“關(guān)鍵資源”控制集團(tuán)公司。因此，銅化集團(tuán)公司集體選擇而確定的企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者是企業(yè)的物質(zhì)資本所有者、人力資本所有者和社會資本所有者。下文基于此基礎(chǔ)設(shè)計銅化集團(tuán)內(nèi)部控制體系。

（二）銅化集團(tuán)公司所有者和目標(biāo)

銅化集團(tuán)作為物質(zhì)資本-人力資本-社會資本型企業(yè)，企業(yè)的所有者是物質(zhì)資本、人力資本及社會資本所有者。其中，銅化集團(tuán)股東是主要的物質(zhì)資本的提供者，而銀行機(jī)構(gòu)、地方政府可成為銅化集團(tuán)債權(quán)人也即物質(zhì)資本提供者。社會資本所有者是關(guān)系資本的提供者，主要包括銅化集團(tuán)的客戶、供應(yīng)商等。

企業(yè)目標(biāo)是由企業(yè)所有者的意愿決定的，銅化集團(tuán)公司目標(biāo)應(yīng)該包括其物質(zhì)資本所有者、人力資本所有者和社會資本所有者各自都要實現(xiàn)其利益最大化，同時也要使他們之間的關(guān)系最優(yōu)化并使這三類所有者與其他利益相關(guān)者關(guān)系最優(yōu)化。因此，銅化集團(tuán)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時，應(yīng)以上述目標(biāo)為依據(jù)展開對銅化集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)控制要素和文化控制要素進(jìn)行分析[3]。

（三）利益相關(guān)者視角下銅化集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)控制要素構(gòu)建

1.控制環(huán)境

銅化集團(tuán)公司控制環(huán)境劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。首先，銅化集團(tuán)應(yīng)關(guān)注董事會地位。董事會對活動參與和審察的程度及適當(dāng)性起著重要作用。對銅化集團(tuán)而言，董事會代替物質(zhì)資本所有者、人力資本所有者和社會資本所有者對企業(yè)實施控制。因此，銅化集團(tuán)的董事會或類似代理機(jī)構(gòu)，應(yīng)具有一定的管理、技術(shù)專長及履行監(jiān)督職責(zé)所需要的思維方式，這對銅化集團(tuán)內(nèi)部控制體系中控制環(huán)境至關(guān)重要。其次，銅化集團(tuán)也要關(guān)注其所處的行業(yè)、經(jīng)營環(huán)境及社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對公司內(nèi)部控制產(chǎn)生的影響。除此之外，銅化集團(tuán)物質(zhì)資本-人力資本-社會資本所有者通過其優(yōu)勢的物質(zhì)資源、管理才能和關(guān)系資源能控制企業(yè)其他資源，維護(hù)好與其他利益相關(guān)者的關(guān)系是保證銅化集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的前提。

2.風(fēng)險評估

銅化集團(tuán)風(fēng)險評估應(yīng)在物質(zhì)資本-人力資本-社會資本型企業(yè)風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期可能的結(jié)果和概率，結(jié)合物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者風(fēng)險偏好和承受能力進(jìn)行風(fēng)險和收益組合選擇。首先，分析風(fēng)險評估的“可能性和影響”，此過程具有定量與定性相結(jié)合的特點。在戰(zhàn)略資源中，銅化集團(tuán)風(fēng)險評估的關(guān)鍵因素是人力資源、信息資源、技術(shù)資源、管理資源、物質(zhì)資產(chǎn)、市場資源和關(guān)系資源共七個風(fēng)險因素。在業(yè)務(wù)層面上，影響有關(guān)具體業(yè)績指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)等實現(xiàn)的風(fēng)險可以通過與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)偏離的差距來確定風(fēng)險的大小。物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者在判斷與企業(yè)管理者合作的緊密度和順暢度一般通過定性分析來評估公司風(fēng)險。其次設(shè)定基準(zhǔn)并設(shè)計模型，評價風(fēng)險影響結(jié)果。再次，構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險評價模型。可依據(jù)風(fēng)險矩陣法、情景分析法及專家調(diào)查等方法以確定銅化集團(tuán)內(nèi)部控制體系中的戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險評價模型。

3.控制活動

銅化集團(tuán)的控制活動是確保其風(fēng)險應(yīng)對得以實施的制度、政策和程序?？刂苹顒右獙崿F(xiàn)與風(fēng)險應(yīng)對的對接，并與控制目標(biāo)相聯(lián)系。首先，銅化集團(tuán)控制活動包括控制制度和控制程序。銅化集團(tuán)控制制度是對其公司風(fēng)險應(yīng)對進(jìn)一步解釋和規(guī)范，控制程序是一個有治理結(jié)構(gòu)、權(quán)力、責(zé)任和信息構(gòu)成的有機(jī)整體，其既要符合集團(tuán)公司經(jīng)營管理程序，也要遵循控制制度和風(fēng)險應(yīng)對的規(guī)定。同樣，控制活動要不違背或有利于銅化集團(tuán)公司目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，銅化集團(tuán)控制活動的實施。控制活動包括公司層面的控制活動、治理層面的控制活動、管理層面的控制活動和業(yè)務(wù)層面面的控制活動。銅化集團(tuán)公司層面的控制活動已經(jīng)通過按照控制權(quán)資本形態(tài)企業(yè)分類實現(xiàn)。治理層面的控制活動主要是針對銅化集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的合理性進(jìn)行高層復(fù)核。管理層面的控制活動包括直接職能和活動管理的控制，以及經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)的具體控制活動。最后，銅化集團(tuán)控制活動的技術(shù)方法。具體方法有：批準(zhǔn)、授權(quán)、驗證、調(diào)節(jié)、經(jīng)營業(yè)績審核、資產(chǎn)安全和職責(zé)分離等。

4.信息溝通及監(jiān)督

銅化集團(tuán)公司信息溝通是指物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者通過對信息技術(shù)管理、信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、信息交流以及對數(shù)據(jù)獲取和處理的完整性、準(zhǔn)確性、授權(quán)和有效性等方面的控制。銅化集團(tuán)的業(yè)務(wù)量大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，故在信息的收集中需要形成有利于銅化集團(tuán)物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者作決策的信息。銅化集團(tuán)公司需要提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量，一要建立集團(tuán)公司范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)管理程序，二要防止錯誤進(jìn)入系統(tǒng)或者是在錯誤發(fā)生時予以察覺和矯正的相關(guān)措施。

物質(zhì)資本-人力資本-社會資本型集團(tuán)公司監(jiān)督是指要對公司內(nèi)部控制體系進(jìn)行全面的監(jiān)控，對各個控制要素執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時修正。銅化集團(tuán)公司監(jiān)督包括持續(xù)日常監(jiān)督和非正常情況下的個別評價。持續(xù)的監(jiān)控被實時執(zhí)行，動態(tài)地應(yīng)對變化，是由經(jīng)營管理人員來執(zhí)行，并對其所接收信息深入考慮。個別評價的發(fā)生取決于風(fēng)險的評估及持續(xù)監(jiān)控程序是否有效。個別評價主要集中在那些優(yōu)先程度較高的風(fēng)險領(lǐng)域和戰(zhàn)略制定及重大活動中，可以采用核對清單、調(diào)查問卷等方法。并且非正常情況下的個別監(jiān)督是物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者監(jiān)督關(guān)注的重點[4]。

（四）利益相關(guān)者視角的銅化集團(tuán)公司文化控制要素構(gòu)建

1.利益相關(guān)者視角下的銅化集團(tuán)文化

文化控制要素是與結(jié)構(gòu)控制要素相對應(yīng)的“軟控制”。銅化集團(tuán)是由物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者共同構(gòu)成的控制主體，它兼有物質(zhì)資本、人力資本、社會資本型企業(yè)文化的特性。物質(zhì)資本型企業(yè)的核心價值觀是物質(zhì)資本所有者利益最大化。這種企業(yè)精神理念認(rèn)為企業(yè)與員工間是一種契約關(guān)系。人力資本型企業(yè)多數(shù)是高科技企業(yè)，該企業(yè)需要的是創(chuàng)新型文化，這種文化能激發(fā)員工的主動性與積極性,使其吸取新的知識與觀念,促進(jìn)人員素質(zhì)提高。社會資本型企業(yè)的企業(yè)文化是在組織關(guān)系上建立起能夠提供合作者信任、誠實與集體行動的指南。因此，銅化集團(tuán)公司的文化應(yīng)是“以經(jīng)濟(jì)、人和誠信合作”為導(dǎo)向的企業(yè)文化格局，企業(yè)文化控制要素具體包括企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、道德修養(yǎng)和心理契約。核心價值觀是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，而核心價值觀和企業(yè)精神又指導(dǎo)著管理層的道德修養(yǎng)和個體層面的心理契約，四個具體要素相互影響、互相反饋。

2.利益相關(guān)者視角下銅化集團(tuán)公司文化控制要素構(gòu)建

物質(zhì)資本-人力資本-社會資本型企業(yè)的核心價值觀，是物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者對積極事物的一種認(rèn)知理念，能塑造并影響個人行為。企業(yè)的核心價值觀是員工的終極目標(biāo)、判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，也是他們的行動指南。銅化集團(tuán)的核心價值觀是控制主體利益最大化以及他們之間關(guān)系最優(yōu)化。銅化集團(tuán)的一切活動都應(yīng)圍繞著企業(yè)目標(biāo)展開，而銅化集團(tuán)的核心價值觀與公司目標(biāo)具有內(nèi)在一致性。企業(yè)精神以企業(yè)核心價值觀為基礎(chǔ)，以價值目標(biāo)為動力，對企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、道德風(fēng)尚和企業(yè)形象起決定作用。銅化集團(tuán)的企業(yè)精神應(yīng)體現(xiàn)物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者的管理理念以及三類所有者的風(fēng)險偏好，這三類所有者對風(fēng)險偏好程度決定了銅化集團(tuán)公司的風(fēng)險容量，對其內(nèi)部控制體系產(chǎn)生影響。銅化集團(tuán)的道德修養(yǎng)主要體現(xiàn)在管理層對自我道德人格和敬業(yè)精神的培養(yǎng)，對員工行為的道德激勵以及對企業(yè)道德形象的塑造，其中，愛崗敬業(yè)是道德修養(yǎng)的基礎(chǔ)。管理層道德修養(yǎng)的培養(yǎng)有助于增強(qiáng)銅化集團(tuán)控制主體之間的合作以及控制主體與其他利益相關(guān)者的合作，使企業(yè)在實現(xiàn)控制主體利益最大化的同時，也能滿足其他利益相關(guān)者的利益要求，優(yōu)化物質(zhì)資本、人力資本和社會資本所有者與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系。心理契約是指企業(yè)員工與企業(yè)之間形成的物質(zhì)獎賞、精神激勵和愿望期待。心理契約的恰當(dāng)能使企業(yè)與員工之間感到滿意和信任，這種信任和滿意能提高組織業(yè)績和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。為了使員工心理形成積極的心理契約，銅化集團(tuán)應(yīng)做到：提高員工的滿意度；使員工之間相處融洽、溝通暢達(dá)、團(tuán)結(jié)高效；發(fā)揮員工的能動性，提供良好的制度保證、有效的管理機(jī)制、寬松的氛圍等。

綜上所述，利益相關(guān)者視角的銅化集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系要素是由結(jié)構(gòu)控制要素和文化控制要素構(gòu)成的，它們之間相輔相成、互相影響。由于銅化集團(tuán)公司利益相關(guān)者是多形態(tài)的關(guān)系，故其內(nèi)部控制體系需要滿足不同利益控制主體的需要，并使各利益相關(guān)者關(guān)系最優(yōu)化[4][5]。

[1]吳韜.東勝公司內(nèi)部控制體系研究[D].上海：同濟(jì)大學(xué).2008.

[2]楊景.K公司內(nèi)部控制體系研究[D].大連：大連理工大學(xué).2011.

[3]劉新民.試談集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理體系的構(gòu)建[J].工業(yè)審計與會計.2010,(6).

[4]趙爽.利益相關(guān)者視角下企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建[D].大連：中國海洋大學(xué).2013.

[5]傅振邦.內(nèi)部控制體系建設(shè)需關(guān)注的幾個問題[J].財會月刊，2014,(1).

Stakeholder P erspective C onstruction Tonghua G roup C om pany I nternal C ontrol S ystem

Zhao Chun-yan,Mao La-mei
（Tongling University，Tongling Anhui 244000,China）

G roup company internal control is the guarantee of health,fast development of the important system arrangement,this article selects the stakeholders perspective and analysises Tonghua group company internal control system present situation,and through the game theory,the article analysises Tonghua group company internal controlmicro basis,the control subject,control objectives and the controlmechanism,building stakeholder perspective of Tonghua group company internal control system framework.

stakeholders；Tonghua group company；The internal control；group game

F272.9

A

1672-0547（2015）01-0049-04

2015-01-05

趙春艷（1987-），女，安徽旌德人，銅陵學(xué)院集團(tuán)公司內(nèi)部控制協(xié)同創(chuàng)新中心助教，碩士研究生，研究方向：會計理論、社會責(zé)任研究；

毛臘梅（1968-），女，安徽合肥人，銅陵學(xué)院會計學(xué)院副教授，研究生，研究方向：會計技能。

安徽省省級質(zhì)量工程重點研究項目“基于會計技能國賽標(biāo)準(zhǔn)的會計專業(yè)建設(shè)優(yōu)化研究”（2010JYXM679）。