文／馮華魁

拉夏貝爾O2O：這下你看到直營(yíng)門店的好處了吧

文／馮華魁

神奇的O2O模式

從開天貓店的第一天起，第一單的配送，就是由線下門店來配送的，一步到位開啟O2O模式的企業(yè)就是拉夏貝爾。

也許大部分男生不知道這個(gè)品牌，但是女生會(huì)知道，這個(gè)被稱為“中國(guó)ZARA”的本土快時(shí)尚品牌，目前全國(guó)超過5600家門店，全部直營(yíng)，去年銷售額超過35億元。

電商與O2O都火爆了這么久，始終沒有動(dòng)作的拉夏貝爾在2014年6月底才開始建設(shè)天貓店，8月初店鋪上線，雙十一銷售額超過2600萬元。這個(gè)數(shù)字不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是下一句：超過70%的訂單通過全國(guó)25個(gè)省的300多家門店發(fā)出去，雙十二更厲害，超過85%的訂單通過門店發(fā)出去。

如果對(duì)O2O不太懂行，不太知道這幾個(gè)數(shù)字的意義，其他服裝企業(yè)做O2O，線下門店的發(fā)貨量都很低，一般10%就不錯(cuò)了。

因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)的O2O設(shè)計(jì)偏向于總倉(cāng)發(fā)貨模式，但拉夏貝爾執(zhí)行董事胡剛說，他們的O2O設(shè)計(jì)，從一開始就是門店發(fā)貨，這兩種模式在最終效果上，有什么區(qū)別？請(qǐng)看到最后。

拉夏貝爾的電商部是一個(gè)“三不”部門：“不備貨、不賣貨、不發(fā)貨。”在胡剛的眼里，拉夏貝爾的電商部并不像其他品牌的電商部門那樣需要和線下?lián)屔獠?shí)現(xiàn)盈利。“拉夏貝爾的電商部是被當(dāng)作一個(gè)線上門店來做的，這個(gè)特殊的門店不必承擔(dān)盈利的責(zé)任，而是用來滿足一部分網(wǎng)購(gòu)重度依賴人群的購(gòu)物需求，網(wǎng)上接單，向線下門店提交訂單督促發(fā)貨?！焙鷦傉f。

你一定納悶了，這叫什么電商部??？貨都不備，非但電商部不備貨，雙十一大促，雙十二大促，兩次大促連門店都沒有專門備貨！這么大的促銷，居然沒有專門備貨？

把去淘寶購(gòu)物的消費(fèi)者還給門店！

其實(shí)這套模式一點(diǎn)都不特別，他們就是開了一個(gè)天貓旗艦店，旗艦店的所有訂單，交給線下門店送貨，按就近原則分配。線下門店沒有的，再由總倉(cāng)發(fā)貨，但這個(gè)總倉(cāng)也不是電商部的，而是公司的總倉(cāng)。

他們初期遴選了100家門店發(fā)貨，現(xiàn)在增加到了300多家，最終目標(biāo)是把所有門店納入到配送體系中。

模式看起來不復(fù)雜，但執(zhí)行中，有幾個(gè)典型問題：

第一，價(jià)格怎么定？

雙十一那么大的折扣，如果你線下門店也是這個(gè)價(jià)格，那門店挺虧的，因?yàn)榇蛘厶珔柡?；若是不同價(jià)，你的系統(tǒng)會(huì)難搞，再一個(gè)，門店還是吃虧，最終價(jià)格按哪一個(gè)入賬呢？牽扯到最后考核??！

胡剛說，很簡(jiǎn)單，全部同價(jià)，別管雙十一，還是雙十二，線上線下也同價(jià)，雙十二，拉夏貝爾線上線下一共做了1.1億元，一起搞大促就行了。不要讓消費(fèi)者感覺到不同渠道的差異。

那線下不吃虧嗎？折扣那么大。

不會(huì)啊，因?yàn)榫€上的訂單都轉(zhuǎn)給線下了，所以線下的銷售額是上漲的，青島有一家門店，雙十一當(dāng)天增加了1000多單。

拉夏當(dāng)天一共2萬多單，300家門店參與，每店平均增加300單，有什么不高興？

其實(shí)，這種模式就是把你門店周圍的消費(fèi)者還給你了，他們不是去線上購(gòu)物嗎？沒關(guān)系，線上也有店可以接單，接了單再交給門店配送，給的不只是訂單，而是這個(gè)顧客重新找到了。這才是O2O的主要作用。

第二，利益怎么分配？

全是繞不開的核心問題。胡剛說，也很簡(jiǎn)單，門店配送的訂單歸門店，一刀切，誰配送就歸誰！

門店高興，這毫無疑問，但線上的業(yè)績(jī)?cè)趺此悖?/p>

其實(shí)就是共同目標(biāo)、雙重考核，這是現(xiàn)代管理中常見的現(xiàn)象，重點(diǎn)是要協(xié)調(diào)資源，內(nèi)部要有機(jī)制。

所以，胡剛成立了一個(gè)O2O協(xié)調(diào)小組，并擔(dān)任組長(zhǎng)，包括銷售部、市場(chǎng)部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負(fù)責(zé)人，這是一個(gè)虛擬組織，協(xié)調(diào)之后就各司其職。這個(gè)虛擬組織就負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和協(xié)調(diào)利益。

由于線下門店備貨，電商大促完全按照整體的節(jié)奏走就行了，不用單獨(dú)大規(guī)模備貨。

這種模式不會(huì)增加任何門店的成本，不需要特別的倉(cāng)庫(kù)，原來的備貨倉(cāng)庫(kù)就行；不需要增加配送隊(duì)伍，借助第三方就好了，門店就負(fù)責(zé)打包的工作，一個(gè)電話快遞就過來了。

門店倉(cāng)承擔(dān)配送的好處與中心倉(cāng)最大的區(qū)別就是——快！

現(xiàn)在，微信里流傳著雙十一前十名的悲劇——全部是因?yàn)榘l(fā)貨慢導(dǎo)致評(píng)分下降，包括小米、魅族等多個(gè)品牌，都因?yàn)橹行膫}(cāng)模式，拖累發(fā)貨速度。

而拉夏貝爾居然有超過80%的訂單是雙十一當(dāng)天發(fā)貨，48小時(shí)全部發(fā)完，全都是門店物流的好處。

這只是第一步

不過，胡剛說，這只是完成了第一步，這一步解決了兩點(diǎn)：第一，解決了利益分配和資源協(xié)調(diào)；第二，打通了訂單、庫(kù)存的信息數(shù)據(jù)。

只要這兩點(diǎn)做到，O2O就算落地生根了。

但是，現(xiàn)在只是線上到線下的打通。第二步要做的是線下門店之間打通，也就是門店可以賣周圍門店的貨，這個(gè)店里沒有，周圍店里有，一樣賣。第三步是會(huì)員打通。會(huì)員打通就是各渠道的會(huì)員統(tǒng)一管理，門店可以沉淀客流了，這是O2O的標(biāo)配之一。

O2O在商業(yè)邏輯上，已經(jīng)沒有任何問題了，能夠用好線下門店資源的，才能最大限度地發(fā)揮傳統(tǒng)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)。拉夏貝爾很好地處理了利益分配、價(jià)格、商品，同時(shí)在執(zhí)行層面和IT系統(tǒng)開發(fā)上，下了決心?，F(xiàn)在，O2O的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很豐富，已經(jīng)沒有了一年前的迷茫，傳統(tǒng)企業(yè)只要下定決心，執(zhí)行O2O，越來越簡(jiǎn)單。