康美文+羅志恒

編者按：隨著投資者不斷提出多樣化的金融服務(wù)需求、利率市場化進程加速，我國商業(yè)銀行面臨的競爭壓力日益加大。通過成立或收購子公司組建金融集團實現(xiàn)“分業(yè)經(jīng)營”框架下的綜合經(jīng)營成為現(xiàn)實選擇。但我國部分商業(yè)銀行在經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核體系等方面仍未能完全從集團經(jīng)營的角度出發(fā)。未來如何實現(xiàn)集團利益最大化、在風(fēng)險可控的前提下允許集團內(nèi)不同子文化的存在是未來商業(yè)銀行集團化管理與綜合經(jīng)營必須面對的問題，鑒于此，本文提出相關(guān)的路徑建議。

20世紀(jì)八十年代末到九十年代初，我國金融業(yè)實行混業(yè)經(jīng)營模式，但在當(dāng)時金融機構(gòu)風(fēng)險意識不強、風(fēng)險管理能力薄弱的情況下，金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營沒有帶來經(jīng)營協(xié)同和風(fēng)險分散，反而是風(fēng)險的積聚，并引起金融秩序混亂。伴隨中國經(jīng)濟進入“中等收入階段”，居民投資理財意識覺醒，對金融服務(wù)的需求更趨多樣化，未來直接融資的發(fā)展將進一步降低銀行業(yè)務(wù)的比重，商業(yè)銀行以傳統(tǒng)信貸、存款、結(jié)算、信用卡為主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營受到越來越大的挑戰(zhàn)，急需尋找新的利潤增長點。與此同時，利率市場化不斷加速，以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的金融創(chuàng)新和金融脫媒改變了原有競爭的模式，基金、信托、保險、券商正積極地參與全球資產(chǎn)管理，商業(yè)銀行面臨的國內(nèi)外競爭更加激烈。商業(yè)銀行紛紛以子公司進入非銀行金融領(lǐng)域，逐步形成以商業(yè)銀行為主體的金融集團，走集團化綜合經(jīng)營之路。然而，對于有著長期銀行經(jīng)營經(jīng)驗的商業(yè)銀行而言，如何加強集團化管理，尤其是整合銀行、非銀行金融業(yè)務(wù)以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)是其面臨的首要問題;其次，在商業(yè)銀行子公司成為其綜合化經(jīng)營重要載體的情況下，如何推動子公司在各自領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)更大的發(fā)展以增強集團競爭力是另一重大問題。

我國商業(yè)銀行金融集團的綜合化經(jīng)營概況

目前，全國已有17家銀行（含城商行）設(shè)立或者投資入股金融租賃公司，13家銀行投資基金公司，3家銀行投資入股信托公司，7家銀行投資入股保險公司。工行、建行、中行、農(nóng)行、交行都已成立證券、保險、租賃、基金類公司。除國有商業(yè)銀行外，股份制商業(yè)銀行和城商行也加快對金融子行業(yè)的戰(zhàn)略布局，以興業(yè)銀行和北京銀行為代表，搶先布局。通過打造綜合經(jīng)營平臺，商業(yè)銀行正在加速從傳統(tǒng)單一的銀行向綜合經(jīng)營的銀行金融集團轉(zhuǎn)變，中國商業(yè)銀行的經(jīng)營范圍和經(jīng)營戰(zhàn)略正在發(fā)生歷史性變化。（見表1）事實上，商業(yè)銀行長期積累的風(fēng)險控制能力、客戶數(shù)量、營銷渠道和品牌效應(yīng)將有助于非銀業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大。商業(yè)銀行進入非銀領(lǐng)域，順應(yīng)了市場發(fā)展趨勢，有利于發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高抗風(fēng)險能力，促進盈利來源多元化。

銀行、證券、保險、基金、租賃、信托等金融業(yè)務(wù)相互交叉融合的大資管理時代已經(jīng)到來，但從各非銀領(lǐng)域行業(yè)規(guī)?？矗m然近幾年高速發(fā)展，但與銀行相比規(guī)模仍然差距巨大。具體到銀行系的非銀子公司來看，呈現(xiàn)出兩個主要特點：一是目前商業(yè)銀行金融集團的綜合化經(jīng)營程度和體量偏低，與資產(chǎn)總額、凈利潤巨大的銀行相比都相差較大，單個子公司的影響力對于商業(yè)銀行集團微乎其微，非銀子公司的成立更多出于長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮而非短期的財務(wù)效果。二是我國商業(yè)銀行在非銀領(lǐng)域布局不全面，銀行系公司在不同行業(yè)的影響力不同，總體看影響力偏弱，核心能力缺乏。主要商業(yè)銀行中并非每個銀行都有全面的布局，而是有選擇性地參與。信托業(yè)中建信信托（規(guī)模行業(yè)第三）、興業(yè)信托、交銀國信的影響力相對較強，但盈利能力排名普遍靠后;基金業(yè)中工銀瑞信（規(guī)模行業(yè)第三）、中銀基金、招商基金的排名靠前，但投資管理能力偏弱。受限于商業(yè)銀行尤其是部分國有背景商業(yè)銀行的高度集權(quán)化管理、對子公司的考核機制不靈活、子公司內(nèi)部的激勵機制并非完全市場化、以經(jīng)營銀行的風(fēng)險偏好要求子公司，未能充分發(fā)揮出聯(lián)動效果與協(xié)同效應(yīng)。以五大行為例，根據(jù)2014年年報披露數(shù)據(jù)，計算各行綜合化經(jīng)營子公司總資產(chǎn)、凈利潤總額及其占集團比重，如表2所示，五大行中中行因海外非銀子公司較多，且創(chuàng)利能力較強，非銀子公司總資產(chǎn)和凈利潤相對較大，占比較高;由于交行集團總資產(chǎn)和凈利潤相較其他行較少，故而非銀子公司占比偏高;其他行非銀子公司的集團占比和貢獻度較小?？傮w看，我國商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營仍處于初級階段，有較大發(fā)展空間。

商業(yè)銀行集團化管理和綜合化經(jīng)營中存在的問題

我國商業(yè)銀行尤其是主要國有商業(yè)銀行有其自身優(yōu)勢，擁有廣泛的渠道、眾多的客戶、知名度高的品牌、豐富的銀行經(jīng)營經(jīng)驗，但同時存在不足：集團化管理的經(jīng)驗不足，經(jīng)營思維、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核體系、企業(yè)文化等方面仍以商業(yè)銀行為中心，需要做出適當(dāng)調(diào)整以適應(yīng)子公司所處行業(yè)的需要。

未充分認(rèn)識子公司與集團的一體化關(guān)系。以商業(yè)銀行為母體的金融集團，設(shè)立基金、信托等子公司是“分業(yè)經(jīng)營”框架下經(jīng)濟金融環(huán)境變化的必然產(chǎn)物。其一，更加便捷地滿足了客戶的一站式服務(wù)需求;其二，發(fā)揮商業(yè)銀行綜合經(jīng)營的協(xié)同優(yōu)勢，因不同業(yè)務(wù)共享資源進而降低交易成本;其三，因子公司是獨立法人而非分支機構(gòu)，有利于將風(fēng)險控制在一定范圍內(nèi)。但集團長期經(jīng)營銀行，由于經(jīng)營慣性仍會更多地考慮銀行業(yè)務(wù)，難以迅速轉(zhuǎn)變認(rèn)識。分支行更是難以建立起子公司是集團的一部分、是與其有緊密關(guān)系的“自家人”、銀行業(yè)務(wù)與子公司業(yè)務(wù)是相互促進關(guān)系的觀念。在經(jīng)濟下行及存款增速下滑乃至負(fù)增長時，集團“保存款”的任務(wù)壓倒一切，而地方更是從上級考核角度出發(fā)基本只抓銀行業(yè)務(wù)。以余額寶為代表的貨幣基金異軍突起從而轉(zhuǎn)移了大量存款，資本市場處于牛市通道分流大量銀行存款。面臨此情景，各商業(yè)銀行保存款的任務(wù)更加艱巨，如果無法調(diào)整思維理念，將更加關(guān)注銀行存款而忽視子公司。

缺乏對子公司持續(xù)性的支持。既定的考核方式?jīng)Q定分支行的內(nèi)生驅(qū)動力和可預(yù)見的行為。商業(yè)銀行子公司可以最大化地利用集團的渠道、客戶和品牌優(yōu)勢，逐步擴大市場份額取得競爭優(yōu)勢。實際上，分支行及其客戶經(jīng)理對客戶的引導(dǎo)和營銷力度取決于集團對其考核機制，當(dāng)將分支行及其客戶經(jīng)理營銷子公司產(chǎn)品列為KPI考核指標(biāo)時，其積極性自然提高。當(dāng)集團為保證銀行業(yè)務(wù)時，對分支行的考核政策發(fā)生變化，對于子公司而言則缺乏持續(xù)性的支持。以基金子公司為例，集團對子公司的考核主要是根據(jù)資產(chǎn)管理規(guī)模總量及其市場排名，投資業(yè)績和財務(wù)結(jié)果。投資業(yè)績、規(guī)模和財務(wù)三者本質(zhì)上是統(tǒng)一的，但即使是同樣的規(guī)模，產(chǎn)品的內(nèi)在結(jié)構(gòu)不一樣也會導(dǎo)致不同的財務(wù)結(jié)果。集團對規(guī)模及其排名考核的過于重視反而容易造成子公司的短視行為，導(dǎo)致內(nèi)在的長期核心競爭力的培養(yǎng)不夠，即投資業(yè)績的提高和產(chǎn)品的創(chuàng)新等不足，而這與子公司產(chǎn)品持有或潛在持有者的利益相違，也不利于子公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

商業(yè)銀行的風(fēng)險偏好并不一定適合子公司。金融機構(gòu)在資本市場、信貸市場上經(jīng)營的是風(fēng)險，對風(fēng)險進行定價，承擔(dān)風(fēng)險并享受相應(yīng)的溢價水平。金融市場的風(fēng)險有不同層次的高低之分。商業(yè)銀行在長期經(jīng)營中形成相對穩(wěn)健的企業(yè)文化。非銀業(yè)務(wù)子公司直接對接資本市場，面臨和承受的風(fēng)險天然較高，要取得平均收益或者超額收益勢必要承擔(dān)更多的風(fēng)險以及需要更高的風(fēng)險管理水平。基金、信托、租賃、期貨等子公司自其產(chǎn)生之日起就與較高程度的風(fēng)險相隨，需要充分發(fā)揮企業(yè)家精神的作用，需要一套完整的與之適應(yīng)的內(nèi)部激勵約束制度。事實上，商業(yè)銀行的非銀子公司脫胎于銀行，更多地沿襲商業(yè)銀行的企業(yè)文化和對風(fēng)險的態(tài)度，但此種風(fēng)險偏好并不一定適合子公司所在行業(yè)。

子公司在集團的戰(zhàn)略定位不清晰。金融集團存在的價值很大程度上源于規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)。成功的金融集團往往是資源配置和整合能力突出的公司，意味著將有限的資源分配在最合適的位置，清晰地界定各組成部分的職責(zé)權(quán)限，并根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性規(guī)定資源共享與合作的方式和條件。

以建行集團為例，其確定執(zhí)行“綜合性、多功能、集約化”戰(zhàn)略，明確子公司是綜合化經(jīng)營的重要載體，但卻有必要從全局角度進一步明確規(guī)定各子公司分別在集團的戰(zhàn)略定位。由于子公司各自制定自身發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致各自的戰(zhàn)略面面俱到。在實際層面則各自為戰(zhàn)，從產(chǎn)品研發(fā)、投資管理、市場營銷、后臺運營等都匹配相應(yīng)的資源，未能在集團內(nèi)共享?？晒蚕淼馁Y源分散化，無法集中精力做好最主要的工作，集聚效應(yīng)和集約化不明顯，子公司優(yōu)勢不突出，很難在激烈競爭中突圍。集團未能從全局角度清晰界定各子公司的戰(zhàn)略定位，也導(dǎo)致即使子公司自身制定好的戰(zhàn)略，執(zhí)行時仍不能從更長遠(yuǎn)的視角出發(fā)，而重視短期內(nèi)必須完成的任務(wù)。

加強集團化管理與綜合化經(jīng)營的路徑

以上問題是由特定時期金融政策和我國商業(yè)銀行金融集團發(fā)展的階段決定的。面對激烈的競爭，可從以下幾個方面加強集團化管理。

明確子公司定位，提高子公司控股權(quán)比例。集團經(jīng)營產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的重要途徑是共享資源。集團應(yīng)從全局角度明確子公司定位，集中資源使其發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上共享資源。各子公司集中精力做好產(chǎn)品研發(fā)、投資管理，由集團負(fù)責(zé)營銷推廣、技術(shù)支持、資金支持，形成為客戶在集團內(nèi)提供一站式服務(wù)的金融超市。商業(yè)銀行相對其他金融機構(gòu)的核心能力為：客戶關(guān)系管理、分銷渠道、IT等，?應(yīng)該圍繞銀行和子公司的服務(wù)價值鏈，?實現(xiàn)集團內(nèi)資源共享。將集團體系中最適于共享的部分，?如渠道或?IT基礎(chǔ)設(shè)施，?予以集中應(yīng)用。以此避免股權(quán)管理與行政管理的沖突，充分發(fā)揮戰(zhàn)略投資者和中小股東作用。目前部分商業(yè)銀行金融集團旗下控股子公司并非全資子公司，引入了部分戰(zhàn)略投資者，在其帶來新的經(jīng)營理念的同時也產(chǎn)生一系列問題。提高控股權(quán)比例能夠?qū)⒓瘓F化管理的協(xié)同成果更多地保留在集團內(nèi)，激發(fā)總部、分支行對子公司的認(rèn)同感;可以減少或避免直接行政管理帶來侵害中小股東權(quán)益的法律風(fēng)險。減少中小股東數(shù)量能使少數(shù)股權(quán)更加集中于少數(shù)股東，調(diào)動其協(xié)助公司經(jīng)營的積極性，提供更有效的決策和經(jīng)營支持，真正發(fā)揮其戰(zhàn)略投資者的作用。

明確集團總部職能，實現(xiàn)集團利益最大化。為更好地加強集團化管理，商業(yè)銀行金融集團總部的業(yè)務(wù)部門和管理部門應(yīng)適當(dāng)?shù)胤蛛x，盡可能使業(yè)務(wù)部門成為事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部、與一級分行平行的經(jīng)濟主體，突出管理部門的管理與控制功能，主要集中于戰(zhàn)略制定與評價、股權(quán)和資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理和控制、年度預(yù)決算、重要人事任免、績效考核、重大投資和并購決策、內(nèi)部審計和監(jiān)管。集團總部應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策及管理中心、資源配置中心，為子公司提供服務(wù)和指導(dǎo)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、特許經(jīng)營權(quán)利及資源、管理理念和文化以及公共關(guān)系。由此強化由商業(yè)銀行思維到集團思維的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前包括互聯(lián)網(wǎng)金融在內(nèi)的金融企業(yè)競爭都立足于客戶，聚焦于為客戶創(chuàng)造更高的收益，提供更便捷的服務(wù)，改善客戶體驗。從客戶出發(fā)成為取得盈利的必要乃至唯一途徑，任何參與競爭的金融機構(gòu)的組織架構(gòu)、考核方式都要順從此規(guī)律?？蛻粝Ｍ@得便捷的一站式的金融服務(wù)，集團理應(yīng)提供多種有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品供客戶選擇。單純從存貸款出發(fā)不是以客戶為中心，不能滿足客戶需求，導(dǎo)致客戶和潛在客戶的流失。因此，集團對分支行和客戶經(jīng)理的考核也要考慮其銷售子公司產(chǎn)品的因素，同時制定對子公司產(chǎn)品銷售相對傾斜的政策，考核分支行和客戶經(jīng)理對集團的貢獻度。

允許集團內(nèi)不同文化的存在，形成包容創(chuàng)新的氛圍。子公司所處的行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不同于商業(yè)銀行，需要應(yīng)對和管理資本市場的風(fēng)險相對較高。在此市場中要取勝需要子公司更加主動的創(chuàng)新以及承受相對更高的風(fēng)險。因而，應(yīng)該允許集團子公司形成符合行業(yè)規(guī)律的自身文化與激勵約束機制，在風(fēng)險可控、運作規(guī)范的前提下適當(dāng)提高風(fēng)險偏好，增強創(chuàng)新過程中的包容度，推動集團創(chuàng)新。商業(yè)銀行非銀子公司所處行業(yè)的靈活性和市場性程度遠(yuǎn)高于國有商業(yè)銀行，需要匹配更靈活和市場化的激勵機制，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)允許子公司通過股權(quán)激勵、事業(yè)部制等模式吸引優(yōu)秀人才。

（作者單位：中國人民大學(xué)中法學(xué)院;建信基金管理公司）