高麗娜

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代背景下，成功企業(yè)的發(fā)展空間已經(jīng)不再局限于某個(gè)國(guó)家某個(gè)行業(yè)，只要有能力，企業(yè)可以將自己的產(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)散到世界上任何一個(gè)角落。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，如果企業(yè)想繼續(xù)生存下去，為了增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要進(jìn)行海外并購(gòu)。本文對(duì)海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類說明，同時(shí)提出有效的規(guī)避方案，為民營(yíng)企業(yè)能夠成功的進(jìn)行海外并購(gòu)提供一個(gè)有力的保障。

一、民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀與問題

（一）民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)狀

從上個(gè)世紀(jì)末，我國(guó)有越來越多的民營(yíng)企業(yè)開始了海外并購(gòu)活動(dòng)，這個(gè)時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)逐漸開始向海外擴(kuò)張。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)全都是自己籌集資金進(jìn)行海外并購(gòu)，政府并不會(huì)過多的給予資金支持。盡管民營(yíng)企業(yè)缺乏資金，不過，在海外并購(gòu)的誘惑下，人們只是看到近期的利益，看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，這樣就有可能導(dǎo)致并購(gòu)成本過高，并且因?yàn)閷?duì)眼前的利益過多的追求，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)整個(gè)大環(huán)境并沒有進(jìn)行細(xì)致的了解，就展開了海外并購(gòu)活動(dòng)，這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的資金出現(xiàn)斷裂的情況，往往會(huì)導(dǎo)致交易失敗，于是，從這些年海外并購(gòu)活動(dòng)的情況來看，盡管有越來越多的企業(yè)加入到了海外并購(gòu)的浪潮中，不過，交易的金額水平仍然很低。

（二）民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)出現(xiàn)的問題與障礙

1.缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)

我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在海外的并購(gòu)發(fā)展較晚，與發(fā)達(dá)國(guó)家的海外并購(gòu)相比，存在著許多的弱勢(shì)，經(jīng)驗(yàn)明顯缺乏。其主要表現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)之前，并沒有做太多的準(zhǔn)備，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的國(guó)家的法律、企業(yè)文化、政治以及當(dāng)前的行情等并沒有進(jìn)行充分的了解；在并購(gòu)過程中未充分評(píng)估企業(yè)可能存在的政治法律、資金和財(cái)務(wù)等問題，在實(shí)踐中缺乏處置問題的能力；談判技巧較弱；并購(gòu)?fù)瓿珊笳辖?jīng)驗(yàn)不足；或者由于對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)存在著偏差，而導(dǎo)致了財(cái)務(wù)成本的大幅度增加，這必然會(huì)致使企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)；或者是在并購(gòu)?fù)瓿珊?，由于我?guó)民企與被并購(gòu)企業(yè)間存在文化沖突、專業(yè)管理人才缺乏而導(dǎo)致人才和市場(chǎng)流失最終導(dǎo)致整合失敗。

2.缺乏財(cái)務(wù)資金支持

民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的時(shí)候，需要大量的資金支持，最少也需要上千萬(wàn)美元。民企往往自身規(guī)模較小而融資難度又比較大，因此僅憑民企自身能力優(yōu)勢(shì)難以保障并購(gòu)的順利完成。在海外并購(gòu)歷史中，TCL集團(tuán)就深受這一問題的重?fù)簦?003年TCL凈利達(dá)到7億元；04年TCL集團(tuán)在一年內(nèi)先后并購(gòu)阿爾卡特和湯姆遜兩家國(guó)際知名大企業(yè)，這兩家企業(yè)在被并購(gòu)前已經(jīng)巨額虧損，在并購(gòu)結(jié)束之后，這種狀況使TCL集團(tuán)要承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)壓力，導(dǎo)致了嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，最后甚至嚴(yán)重影響TCL的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)不夠成熟

民營(yíng)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)脫離了本國(guó)的資本市場(chǎng)，如果要想企業(yè)自己在短時(shí)間內(nèi)獲得并購(gòu)需要的資金是非常困難的。因?yàn)槲覈?guó)的貸款審批的過程太復(fù)雜、漫長(zhǎng)，對(duì)所貸金額的數(shù)量有限制，所以使我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在海外并購(gòu)過程中錯(cuò)失了許多機(jī)會(huì)。

4.中介機(jī)構(gòu)發(fā)育不成熟

民營(yíng)企業(yè)由于自身規(guī)模較小、融資較困難、管理體系尚不健全、跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)匱乏等條件和環(huán)境的限制，其進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)需要面對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn)。由于中介機(jī)構(gòu)的體制還不健全，在民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)過程中，這些機(jī)構(gòu)無(wú)法發(fā)揮出自己的作用。融資方面能夠提供的服務(wù)比較缺乏，我國(guó)的法律制度也存在一定程度限制，在并購(gòu)融資方面也缺少相對(duì)的空間，導(dǎo)致不能充分融資。

二、海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)防范

（一）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的防范現(xiàn)狀

在這幾年，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時(shí)候，還是更傾向于海外并購(gòu)的形式，在最近這幾年，國(guó)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的熱情已經(jīng)開始下降，但民營(yíng)企業(yè)的海外之旅卻越來頻繁，雖然有了這些年的經(jīng)驗(yàn)成功率明顯有所提高，但是很多民營(yíng)企業(yè)還是不夠重視并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范沒有做出規(guī)范的建設(shè)。

1.缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

在海外并購(gòu)這一過程中，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)沒有足夠的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，這是民營(yíng)企業(yè)實(shí)行的國(guó)際化進(jìn)程的直接結(jié)果。我國(guó)的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是中小型企業(yè)，在初級(jí)階段的投資、出口，以及后來的海外并購(gòu)，但是海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)大于出口與投資帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并且面臨的風(fēng)險(xiǎn)情況也更加復(fù)雜?，F(xiàn)在，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)還是太薄弱，影響并購(gòu)成功的一個(gè)重要的因素是缺乏主動(dòng)的防范意識(shí)。

2.民企風(fēng)險(xiǎn)方法缺乏戰(zhàn)略性

一些民營(yíng)企業(yè)并沒有正確理解海外并購(gòu)，只是盲目的跟隨大潮流。海外并購(gòu)并不只是是企業(yè)走向國(guó)際，而是企業(yè)發(fā)展到一定程度，在自身實(shí)力和市場(chǎng)允許的情況下一個(gè)可以選擇的手段。國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)企業(yè)在自身資金、技術(shù)和規(guī)模還沒有達(dá)到可以進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，就開始跟風(fēng)試水，使他們的并購(gòu)行為充滿潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這樣的企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)面對(duì)突如其來的風(fēng)險(xiǎn)，只能暫時(shí)應(yīng)對(duì)，沒有一套完整全面的應(yīng)對(duì)方案。

（二）面臨的政策障礙

海外并購(gòu)既需要企業(yè)的努力，又需要國(guó)家相關(guān)政策的扶持，而國(guó)企能夠得到國(guó)家的資金支持。國(guó)家對(duì)民營(yíng)企業(yè)并沒有制定明確的政策。

1.審批制度，限制政策

其實(shí)我國(guó)雖然早就制定了走出去的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是相關(guān)政策的支持力度卻不夠，沒有很多實(shí)際有幫助的行動(dòng)。我國(guó)政府一方面抱著支持民營(yíng)企業(yè)走出去一方面又怕失去對(duì)民企的控制?，F(xiàn)在，與海外并購(gòu)有關(guān)的政策法規(guī)并不完善，還存在著許多缺陷，外匯管制、政府管制以及投資的審批等阻礙著海外并購(gòu)的進(jìn)行。為了防止出現(xiàn)資本外逃和監(jiān)管困難的問題我國(guó)政府采取了逐級(jí)審批，限額管理的制度，所以大規(guī)模的海外并購(gòu)活動(dòng)都必須上報(bào)國(guó)家經(jīng)過一級(jí)級(jí)的審批才能通過。由于這些繁瑣的審批制度和外匯管理制度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行海外投資錯(cuò)失最佳交易時(shí)間。

2.重審批輕服務(wù)，組織引導(dǎo)不到位

組織引導(dǎo)不到位表現(xiàn)在：海外并購(gòu)的信息不全，現(xiàn)在我國(guó)重視的是海外并購(gòu)的審批環(huán)節(jié)，不過并沒能提供有效的服務(wù)信息支持。另外，法律的支持也不完善，沒有專門的法律作出明確的規(guī)定。

3.資金支持不足

在金融信貸這方面，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)也受到了限制。這方面的限制嚴(yán)重影響了我國(guó)企業(yè)走出去計(jì)劃的實(shí)施，同樣也是那些有能力進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)的勢(shì)力沒有辦法完全發(fā)揮出來，從而失去了很多更好的機(jī)會(huì)。

三、案例分析

經(jīng)過上面的描述，對(duì)海外并購(gòu)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有了一定的認(rèn)識(shí)，下面介紹一個(gè)具體的案例進(jìn)行分析。

（一）案例簡(jiǎn)析

在2009年，中國(guó)在全球的汽車市場(chǎng)中就處于首位了。但中國(guó)市場(chǎng)上銷售最多的還是外來的汽車品牌，國(guó)產(chǎn)汽車品牌的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)最為突出的也只有成本低。吉利集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃的并購(gòu)項(xiàng)目不單純是并購(gòu)案例，更是為我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)開闊了新的天地，是我國(guó)本土汽車商第一次與世界頂級(jí)的整車制造廠商的結(jié)合，為我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)帶來了技術(shù)改革和創(chuàng)新。

在吉利的并購(gòu)過程中，聘請(qǐng)了專業(yè)的外部并購(gòu)團(tuán)隊(duì)來協(xié)助并購(gòu)活動(dòng)，并且對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行跟蹤調(diào)查。吉利并不是輕易的選擇了沃爾沃，沃爾沃作為世界著名的汽車品牌，和它合作可以提高本土企業(yè)的知名度，并且由于沃爾沃處于虧損狀態(tài)，這是并購(gòu)它可以以最低的價(jià)格獲取沃爾沃高端的生產(chǎn)技術(shù)，優(yōu)秀的人才等全部資源；其次融資渠道方面，沃爾沃本身投入的資金近只有25%，其余部分有來自國(guó)資委，海外市場(chǎng)等方面的支持，這一點(diǎn)有利于并購(gòu)后吉利的運(yùn)營(yíng)；在企業(yè)并購(gòu)結(jié)束之后，雙方的管理體制與文化差異都比較大，要進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)整。

（二）動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)分析

1.海外并購(gòu)的動(dòng)因

（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

吉利的發(fā)展戰(zhàn)略是先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打下基礎(chǔ)，再向外市場(chǎng)擴(kuò)張，利用國(guó)外有力的資源實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程。所以在本案例中，吉利集團(tuán)通過收購(gòu)沃爾沃一方面可以提高自身的品牌知名度增加業(yè)務(wù)，另一方面是中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)方式得到提升。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)下，沃爾沃受到經(jīng)濟(jì)壓力，銷量下跌一直處于虧損狀態(tài)，但不影響其本身資產(chǎn)依然超過15億美元，仍是在全球汽車制造業(yè)中處于前列。吉利此時(shí)的并購(gòu)?fù)炀攘宋譅栁值慕?jīng)濟(jì)危機(jī)，同時(shí)也一舉兩得使自己得以翻身，甩掉“低端產(chǎn)品”的劣名，讓整體企業(yè)形象得到改善。

（2）獲取優(yōu)秀品牌

大家都知道，沃爾沃這個(gè)品牌歷史悠久，其生產(chǎn)的汽車被看成是世界上安全性能最高的汽車，以此而聞名于世。同時(shí)它還擁有很多專利技術(shù)。吉利這個(gè)品牌一直處于一個(gè)落后的行列，在收購(gòu)沃爾沃后最明顯的好處就是改變自身形象。之前福特公司用巨額收購(gòu)沃爾沃而吉利把握住機(jī)會(huì)用很低的價(jià)格將沃爾沃完全收入囊中，可以說幸運(yùn)的吉利談成了一樁好買賣。

（3）獲取核心技術(shù)

吉利在并購(gòu)的合同中就知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歸屬情況做出了明確的規(guī)定：沃爾沃公司保留著知識(shí)產(chǎn)的所有權(quán)以及核心技術(shù)。這些規(guī)定給了沃爾沃很大的自由，同時(shí)吉利也可以通過沃爾沃分享到福特公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用機(jī)會(huì)。通過這個(gè)雙贏的規(guī)定吉利得到了強(qiáng)大的技術(shù)核心，推動(dòng)了吉利的技術(shù)創(chuàng)新。

另一方面，通過收購(gòu)吉利還獲取了沃爾沃在全球的經(jīng)銷渠道及供應(yīng)商的權(quán)利，為中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)占據(jù)一席之地，是中國(guó)企業(yè)在歐美市場(chǎng)快速發(fā)展。海外廠商開始更多的選擇中國(guó)制造，這有利于中國(guó)國(guó)際形象的提升。

（4）提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

目前市場(chǎng)的走向是國(guó)際化，市場(chǎng)的發(fā)展必然會(huì)伴隨著經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的發(fā)展，之后使國(guó)際資源與市場(chǎng)的斗爭(zhēng)。產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，中國(guó)企業(yè)如果想可持續(xù)發(fā)展必須改變單一的發(fā)展模式，采取國(guó)際化合作的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來競(jìng)爭(zhēng)，提高自己的實(shí)力來增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.案例涉及的風(fēng)險(xiǎn)

（1）成本風(fēng)險(xiǎn)

吉利并購(gòu)沃爾沃時(shí)最要中的問題是資金問題，當(dāng)時(shí)吉利集團(tuán)提出的交易價(jià)格是18億美元，另外準(zhǔn)備了9億美元作為沃爾沃并購(gòu)后的營(yíng)運(yùn)資金。雖然并購(gòu)后吉利獲得了沃爾沃完整的控股權(quán)，但整合成本都有吉利集團(tuán)承擔(dān)。并購(gòu)后吉利還需要繼續(xù)投入資金來維持沃爾沃的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)吉利集團(tuán)是個(gè)很大的考驗(yàn)，一邊要盡可能降低成本一方面要保證并購(gòu)活動(dòng)為企業(yè)帶來最大的效益。只有對(duì)成本進(jìn)行合理有效的安排運(yùn)用，將資金有效利用資源合理配置，才能降低各項(xiàng)成本風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)在并購(gòu)后也能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（2）市場(chǎng)占有量風(fēng)險(xiǎn)

1996年沃爾沃在全球汽車市場(chǎng)占有份額為12%，之后由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)開會(huì)有所下降，直到2008年只剩下8%左右。雖然沃爾沃一直靠保持其產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的安全技術(shù)和理念來占據(jù)世界汽車市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，并在開發(fā)新能源的領(lǐng)域開闊市場(chǎng)。但是決定市場(chǎng)銷售的因素不單單是靠技術(shù)，還需要綜合考慮成本和質(zhì)量等因素。由于沃爾沃高層一直主張節(jié)能環(huán)保高質(zhì)量，這與吉利的方針不完全符合，吉利的建廠計(jì)劃并不能夠完全順利開展。所以以此看來沃爾沃的銷售份額有可能繼續(xù)降低。

（3）人才和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

沃爾沃的財(cái)富是有一批優(yōu)秀的技術(shù)人員、高效的工人和世界頂尖的技術(shù)。吉利并購(gòu)后要面臨的一大問題就是如何管理和利用這些資源，對(duì)于技術(shù)，這是個(gè)敏感的問題，各國(guó)為了保全自己的利益對(duì)于技術(shù)轉(zhuǎn)讓等問題有很多嚴(yán)格的限制，不會(huì)輕易將技術(shù)分享給其他國(guó)家，即使在并購(gòu)后也會(huì)持續(xù)受到苛刻的監(jiān)控，這便增加了并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）管理和文化整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)的最終目的是為了加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。并購(gòu)交易完成只是挑戰(zhàn)的開始，并購(gòu)后企業(yè)如何制定戰(zhàn)略計(jì)劃、能否完成管理和文化的整合、對(duì)于內(nèi)部和外部環(huán)境的溝通和融合是否順利都影響著企業(yè)是否可以長(zhǎng)久的走下去。由于吉利和沃爾沃來自兩個(gè)完全不同的文化國(guó)度，中西文化的巨大差異和品牌之間融合度的問題都會(huì)使并購(gòu)具有風(fēng)險(xiǎn)。差異沒有辦法避免，但是通過雙方的溝通和改變可以使風(fēng)險(xiǎn)最大程度的減少。

3.從吉利并購(gòu)案中獲得的啟發(fā)

（1）目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，并購(gòu)意識(shí)主動(dòng)

沃爾沃的產(chǎn)品在海外的營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過吉利，收購(gòu)后的吉利集團(tuán)將成為我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的第一家跨國(guó)企業(yè)。全球經(jīng)濟(jì)的變化過程中，企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手不一定就會(huì)成功，小企業(yè)也并不是無(wú)法吞掉大公司。吉利與沃爾沃的合并看似不可能完成，其實(shí)不然，反倒是兩個(gè)企業(yè)取長(zhǎng)補(bǔ)短的機(jī)會(huì)，比起合資模式，這種形式反而可以走的更長(zhǎng)遠(yuǎn)。因此民營(yíng)企業(yè)在選擇海外并購(gòu)道路時(shí)需要有大膽的挑戰(zhàn)精神，根據(jù)自身的特點(diǎn)制定科學(xué)的戰(zhàn)略，要有一定的預(yù)見性，考慮全面，做足市場(chǎng)調(diào)查，或者聘用外界專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來做出測(cè)評(píng)，要時(shí)刻注意運(yùn)營(yíng)狀況的變化，并且要迅速的做出反應(yīng)。希望企業(yè)不要被眼前客觀的限制條件阻礙，“蛇吞象”是可行的，但是這樣的機(jī)遇也是留給有準(zhǔn)備的人。

（2）靈活選擇融資方式，尋求有力支持

在吉利并購(gòu)沃爾沃的時(shí)候最大的困難可能就是融資問題了，吉利本不是一個(gè)資金雄厚的企業(yè)，在做出了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以后，交易金額為13億美元，當(dāng)最初吉利除了18億交易金額和9億年美元作為沃爾沃未來運(yùn)營(yíng)資金。吉利在并購(gòu)之前，年銷售利潤(rùn)也只有12億元，因此，13億美元的交易金額給吉利增加了不小的壓力。但吉利并沒有放棄，機(jī)智的管理者選擇多方面融資渠道，27億美元中，一半資金來自中國(guó)境內(nèi)融資，這部分中51%以上是吉利自身的資金；另一半則是來自海外市場(chǎng)。

（3）提高市場(chǎng)占有率

并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合是非常重要的環(huán)節(jié)，沃爾沃第一次被收購(gòu)后一直是虧損的狀態(tài)，市場(chǎng)占有率也有所下降。在吉利進(jìn)行并購(gòu)前就在考慮如何使沃爾沃轉(zhuǎn)虧為盈，吉利認(rèn)為相對(duì)于寶馬、奔馳這種一線品牌沃爾沃似乎相對(duì)規(guī)模較小，雖然投入的研發(fā)費(fèi)用一致，但由于規(guī)模小所以成本高。收購(gòu)之后吉利將在中國(guó)建立能夠生產(chǎn)30萬(wàn)輛汽車的新廠房，充分發(fā)揮沃爾沃優(yōu)質(zhì)的技術(shù)和研發(fā)，并利用現(xiàn)存的銷售渠道來擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售。并購(gòu)幾個(gè)月后沃爾沃公布了上半年的業(yè)績(jī)，在2010年的第二季度獲得5300萬(wàn)美元的利潤(rùn)，比前一年的同期有巨大的增長(zhǎng)。

（4）尊重被并購(gòu)企業(yè)

吉利并購(gòu)沃爾沃有一個(gè)很突出的特點(diǎn)，就是給了福特公司最大程度自由，滿足其提出的要求。并且吉利沒有對(duì)沃爾沃的工廠進(jìn)行裁員反而承諾不會(huì)轉(zhuǎn)移工廠也不會(huì)裁員，首先穩(wěn)住了員工的情緒，并且承諾不會(huì)干涉沃爾沃原本的經(jīng)營(yíng)管理，也不會(huì)由中國(guó)的管理層去接管沃爾沃，這一做法讓沃爾沃優(yōu)秀的技術(shù)人才感受到中國(guó)企業(yè)的誠(chéng)意，在熟悉的工作環(huán)境中用積極的態(tài)度去為吉利和沃爾沃創(chuàng)造更多的價(jià)值提高文化整合的成功率。

四、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的建議

（一）對(duì)企業(yè)本身的建議

1.提高管理水平

海外并購(gòu)要想取得成功，民營(yíng)企業(yè)就要先明確法人產(chǎn)權(quán)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)制度的創(chuàng)新。民營(yíng)企業(yè)要建立方便管理的公司體制，同時(shí)還要健全治理結(jié)構(gòu)，完善相互制約機(jī)制，以滿足擴(kuò)大規(guī)模的要求。

2.選擇多元化的支付方式

在海外并購(gòu)中，現(xiàn)金支付并不是最好的支付方式。通過中間控股公司的特有低稅率和寬松的外匯管制來進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)。爭(zhēng)取積極與國(guó)內(nèi)銀行合作，為以后的并購(gòu)交易提供有利基礎(chǔ)。總之?dāng)U寬融資渠道是一個(gè)有利于并購(gòu)交易順利開展的重要途徑。

（二）對(duì)國(guó)家和政府提出的相關(guān)建議

有關(guān)政府部門要正確對(duì)待海外并購(gòu)問題。第一，給民營(yíng)企業(yè)提供政策支持，并成立專門的管理機(jī)構(gòu)，與各部門之間協(xié)調(diào)好工作，為海外并購(gòu)過程中出現(xiàn)的各種問題給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh與解決方案。第二，政府部門要給民營(yíng)企業(yè)提供與海外并購(gòu)有關(guān)的信息，建立咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，并且給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)開展海外并購(gòu)活動(dòng)。

（作者單位：桂林旅游發(fā)展總公司）