劉步塵

近日，美的集團發(fā)文宣布旗下兩大上游零配件公司——GMCC美芝公司（即美的壓縮機事業(yè)部）與威靈電機公司（即美的電機事業(yè)部）整合為美的“部品事業(yè)部”。消息一出，引發(fā)媒體廣泛關注。

早在5月，美的集團董事長方洪波與萬科高層交流時即明確表示，“我們最近正在醞釀對企業(yè)進行一個翻天覆地的組織改造和文化改造”。在6月的一次內部員工會議上，方洪波又做了《移動互聯(lián)時代組織再造》的報告，稱：“這是一個全新的時代——互聯(lián)網時代，破壞和顛覆是互聯(lián)網時代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。”

可見，美芝與威靈的整合，其實是方洪波口中那場“翻天覆地組織變革”的一個具體呈現(xiàn)而已。換言之，也許未來我們還將看到類似的動作。

互聯(lián)網時代，人們習慣性關注產品創(chuàng)新、盈利模式創(chuàng)新，對管理模式創(chuàng)新、經營模式創(chuàng)新、組織模式創(chuàng)新，關注要少得多。但在我看來，后者意義更大，難度也更大。

就企業(yè)經營模式變革而言，外界關注海爾較多，對美的變革則知之甚少。若從變革力度看，美的并不比海爾小，且變革啟動速度更快，時間更集中。海爾變革是在一個較長時期內發(fā)生的，至今已超過10年。若說二者有何不同，我認為本質上一致，發(fā)力點各有側重。比如，海爾變革重心落在經營模式上，意在打破傳統(tǒng)“科層制”結構，向“人單合一”的模式轉型，由此孵化出大批“小微公司”，張瑞敏稱之為“把一艘航母變成聯(lián)合艦隊”。張瑞敏主導的海爾變革，有一個基本邏輯：經營模式乃企業(yè)靈魂，模式變革必然帶動各生產要素變革，組織結構作為生產要素的一部分，實際上是經營模式變革的必然結果。

方洪波主導的美的組織變革，雖然也觸及到了經營模式，但未大面積、強力度觸及，比如美的并未徹底打破既有組織結構，分解成眾多小微公司。海爾變革力度更大觀念更超前，而美的變革則相對比較穩(wěn)健。不過，我仍然認為美的變革力度也是挺大的，假如方洪波真做到“未來美的很多層級可能都沒有了，平臺上只有一個頭，其他人只有工資的差異，沒有級別的差異”的話。

于是，一個耐人尋味的問題自然而然提出：為什么中國兩大最大家電企業(yè)“不約而同”發(fā)起組織變革（管理模式）？是巧合還是深藏邏輯關系？答案在“背景”二字，這個背景就是互聯(lián)網的蓬勃興起。

海爾大變革可以追溯至2005年甚至更早，那個時候張瑞敏即感覺到互聯(lián)網即將對社會產生巨大影響。說到美的，促使方洪波下定決心啟動這次痛徹心扉變革的，是親眼看到阿里巴巴、小米的迅速崛起，以及親身感受到移動互聯(lián)網的快速崛起對傳統(tǒng)行業(yè)形成的打壓。我相信，張瑞敏主導的海爾變革效果日漸顯現(xiàn)，理論架構日益為國際管理學界所認可，也在一定程度上增強了方洪波見賢思齊的決心。

互聯(lián)網及互聯(lián)網思維，對消費者的影響同樣是實實在在的。隨便舉兩個看得見的例子：

“用戶就是上帝”的口號被中國企業(yè)喊了幾十年，但是讓消費者真正感受到“上帝”滋味的，是互聯(lián)網企業(yè)提出“用戶體驗”之后，企業(yè)這才發(fā)現(xiàn)，再跟消費者玩虛的真有可能完蛋了。

過去，我們的手機、電器都屬于功能機，但是今天，它們越來越具有互聯(lián)網功能。你會發(fā)現(xiàn)，這幾年我們使用手機、電視的方式，與四五年前有很大差別。這是互聯(lián)網對產品的改變。從觀念到產品，從人到組織，從看得見的到看不見的，一切都在改變。

于是，第二個問題來了：當海爾、美的這樣的巨頭們紛紛啟動組織變革的時候，你還敢安步當車地走在舊模式的路上嗎？

這真是一個有趣的現(xiàn)象：被貼上“傳統(tǒng)”標簽的企業(yè)，卻成為互聯(lián)網時代組織變革的先鋒，而一向以“改革先鋒”自居的互聯(lián)網企業(yè)，卻沒有一個企業(yè)敢這么做，這是為何？