涂在友　張恒碩

摘要：隨著制造業(yè)的不斷發(fā)展，生產(chǎn)線平衡問題也日益顯現(xiàn)出來。如何改善生產(chǎn)車間的現(xiàn)狀、提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。通過對裝配生產(chǎn)線平衡的研究，結(jié)合自身企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)，用基礎(chǔ)工業(yè)工程的方法優(yōu)化其生產(chǎn)流程，用“6S”和目視管理方法進(jìn)行現(xiàn)場管理，運(yùn)用工藝流程程序圖，對作業(yè)內(nèi)容、設(shè)備和人員重新分配有個(gè)直觀的認(rèn)識(shí)。新方案的實(shí)施保證了生產(chǎn)線的平衡，使生產(chǎn)率得到顯著提高。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)線平衡；工業(yè)工程；6S；流程程序圖

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）17010303

1案例分析目的

文章從本人考查公司的具體情況出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身產(chǎn)品的特點(diǎn)，用基礎(chǔ)工業(yè)工程的方法優(yōu)化其生產(chǎn)流程，用“6S”和目視管理方法進(jìn)行現(xiàn)場管理，運(yùn)用工藝流程程序圖，對作業(yè)內(nèi)容、設(shè)備和人員進(jìn)行重新調(diào)整與分配。本次改善的重點(diǎn)是：（1）分解勞動(dòng)強(qiáng)度大、時(shí)間長的工序，降低瓶頸工序時(shí)間，提高生產(chǎn)線平衡率；（2）對所需時(shí)間少的工序進(jìn)行分解重排，使工序時(shí)間趨于平衡。

2公司簡介

上海欣燕工程機(jī)械有限公司（東屋缸墊廠），成立于1998年，是專業(yè)從事汽車發(fā)動(dòng)機(jī)氣缸墊、進(jìn)排氣墊等各種汽車密封墊片的開發(fā)研制和生產(chǎn)銷售專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，與上柴、南柴等主機(jī)配套。但由于產(chǎn)品型號(hào)較多，存在組織生產(chǎn)混亂?，F(xiàn)以公司的一件產(chǎn)品為例，進(jìn)行生產(chǎn)線平衡改善。

3產(chǎn)品簡介

汽缸蓋，引擎的蓋子及封閉汽缸的機(jī)件，包括水水套和汽門及冷卻片。

4問題分析

4.1生產(chǎn)裝配線

（1）繪制工序表。

生產(chǎn)車間一共27道工序，按照工位布置依次進(jìn)行。

表1生產(chǎn)裝配工序表

圖1工序時(shí)間分布圖

通過圖1可以確定生產(chǎn)周期時(shí)間ct=18s

計(jì)算流水線的平衡狀態(tài)指標(biāo)：

平衡率=（各工序時(shí)間總和/（工位數(shù)*ct））*100%

=144/（27*18）*100%

=29.6%

平衡損失率=1-平衡率

=1-29.6%

=70.4%

當(dāng)平衡損失率>50%時(shí)，則表示生產(chǎn)線存在嚴(yán)重不平衡。

4.2車間現(xiàn)場

從現(xiàn)場管理的角度來看，做的很不到位，以下幾點(diǎn)：

（1）常用的工具亂放，原料和半成品亂放，沒有相應(yīng)的固定地方和籮筐放半成品。

（2）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，員工主動(dòng)性、積極性不強(qiáng)。

（3）沒有制定規(guī)范的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工工作意識(shí)不強(qiáng)，工作現(xiàn)場的布局與產(chǎn)品加工工藝順序不符。生產(chǎn)線人員作業(yè)不規(guī)范，存在作業(yè)浪費(fèi)，無效的動(dòng)作；作業(yè)人員任務(wù)分配不均衡，存在工序緊張與在制品庫存的矛盾。

（4）員工缺乏質(zhì)量管理意識(shí)，工位之間沒有互檢，對上道工序出現(xiàn)的質(zhì)量問題，沒有立即返工，最終造成產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

圖2是兩張現(xiàn)場工作與布局圖。

圖2現(xiàn)場工作與布局圖

4.3改善方案

（1）現(xiàn)場“6S”管理。

通過以上問題分析，結(jié)合生產(chǎn)車間的實(shí)際生產(chǎn)情況，可以發(fā)現(xiàn)：在生產(chǎn)過程中，作業(yè)分工過細(xì)，瓶頸太大，生產(chǎn)秩序混亂，半成品隨便堆放，工具堆放不整齊，這一系列的問題，導(dǎo)致生產(chǎn)線的平衡損失比較嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下。根據(jù)公司現(xiàn)狀，采用6S現(xiàn)場管理的方法和目視管理方法進(jìn)行現(xiàn)場管理。制定以下“6S”檢查表。

表2車間“6S”檢查表

打掃1.貨架、辦公桌擺放整齊，地面干凈整潔3

2.工作臺(tái)面貨架和物品無積塵、雜物、臟污4

3.產(chǎn)生污垢時(shí)能及時(shí)徹底地進(jìn)行清掃3

清潔1.辦公桌、貨架、地板干凈亮麗4

2.有值日表，并有員工值日3

3.各種記錄明確、清晰并有相關(guān)人員確認(rèn)3

4.正確張掛物料卡及標(biāo)志3

素養(yǎng)1.員工明白物料卡或物料標(biāo)識(shí)內(nèi)容3

2.員工工衣、工鞋、廠牌整齊端正3

3.員工無聊天、打瞌睡現(xiàn)象4

4.車間無私人物品3

5.車間內(nèi)無吸煙現(xiàn)象4

6.下班關(guān)閉辦公照明，并斷開電源4

7.員工舉止及用語文明3

安全1.所有的電源開關(guān)安全3

2.易燃易爆品定點(diǎn)放置3

3.消防器材取用方便4

4.所有的產(chǎn)品、物料在堆放時(shí)安全4

總分平均分區(qū)域責(zé)任人確認(rèn)

（2）程序分析。

項(xiàng)別次數(shù)人數(shù)時(shí)間/s

加工1818115

檢驗(yàn)3314

搬運(yùn)5511

等待

儲(chǔ)存114

圖3改善前的工藝流程程序圖

根據(jù)表1作業(yè)測定的數(shù)據(jù)，這里運(yùn)用程序分析的方法和技巧對裝配進(jìn)行流程分析，可以繪出裝配工序程序圖。運(yùn)用“ECRS”四大原則結(jié)合對CT時(shí)間較少的工序進(jìn)行重排和合并，根據(jù)相關(guān)分析，繪制改善后的作業(yè)時(shí)間分布表3。

（3）改善效果評價(jià)。

改善后，加工次數(shù)減少，搬運(yùn)工序被取消，人員減少，工作站也大大減少，達(dá)到了精簡人員的目的，生產(chǎn)效率大大提升。新平衡下的工序時(shí)間分布圖如下：

圖5工序時(shí)間分布圖

經(jīng)過平衡改善，工作站數(shù)量由原來30個(gè)減為11個(gè)，減少了173%。作業(yè)人員從30個(gè)減為11個(gè)人，減少了63%。

通過圖5可以確定生產(chǎn)周期時(shí)間ct=10s

計(jì)算流水線的平衡狀態(tài)指標(biāo)：

平衡率=135/（15*10）*100%=90%

平衡損失率=1-90%=10%

表4改善前后各項(xiàng)指標(biāo)比較

項(xiàng)目改善前改善后變化量變化百分率（%）

人員（人）716-110.7

生產(chǎn)線平衡率（%）9.6908.4231.1

改善后不僅平衡率提高了40.7%，達(dá)到了良好的水平；而且人員從原先27人降到了16人，減少了11人，有效地降低了人力成本，改善達(dá)到了預(yù)先精簡人員，控制成本，提高效率的目標(biāo)。

5總結(jié)

生產(chǎn)線平衡問題，是生產(chǎn)型企業(yè)優(yōu)化的一個(gè)典型問題。只有在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、管理者的積極參與以及員工的全力配合下，生產(chǎn)線平衡才有可能成功。但生產(chǎn)線的平衡又是一個(gè)不斷改善的過程，管理人員需在日常生產(chǎn)中時(shí)刻考慮如何將有關(guān)生產(chǎn)線平衡的研究方法與企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用有效結(jié)合在一起。