麥峰

俗話說得好，一個人有成長的“甜蜜”，也會有成長的“煩惱”。成長讓人們體會到“甜蜜”的味道，然而成長一旦停滯，就會帶來更多的煩惱，其味道也將不再“甜蜜”，而是苦澀和沉重了。做人會有這樣的感覺，作為一所有著百年歷史的學校來說同樣如此。黃城根小學在教育集團化辦學的新常態(tài)下不斷成長、不斷實踐，在傳承優(yōu)秀學校文化基因的同時，努力彰顯學校文化的時代精神與區(qū)域教育品牌的生命力。

“集團化辦學”是一種為實現(xiàn)區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育資源最大化，通過名校（核心學校）輸出文化、管理、師資等資源，使新建學校、薄弱學校等迅速提升辦學水平的辦學模式。簡而言之，“集團化辦學”就是使“名校+新校”生成“新校=名?！?，“名校+薄弱?！鄙伞氨∪跣?名?！?，以此為老百姓提供更多優(yōu)質(zhì)、均衡的基礎教育。

黃城根小學教育集團成立于2014年3月，在短短一年多的“集團化辦學”中，我們通過區(qū)域、學校、教師三個不同層面的整體構建，突破差異，逐步實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的多向聯(lián)合，力爭在達到義務教育辦學水平整體提高的同時，收獲屬于自己的“甜蜜”。

實施“集團化辦學”是一項極為復雜的系統(tǒng)工程，涉及到學校、家庭、社會各個方面和各個領域，必須科學有效、積極穩(wěn)妥地推進。雖然實施“名校集團化”辦學能有效拉長優(yōu)質(zhì)教育資源的價值鏈，但是怎樣使“名校集團化辦學”走向“集團化辦學名校”卻任重道遠，還有待于我們在實踐中去認真研究和積極探索。

什么樣的集團化辦學效果顯著且群眾比較滿意呢？在一年多的辦學實踐中，我們認識到：只有在集團化辦學中強化主動適應的辦學理念，才能充分滿足社會、家長的個性化需求。因此，黃城根小學在集團化辦學中明確提出了“差異性”是適合黃城根小學“集團化辦學”的模式。另外，名校最重要的是擁有優(yōu)質(zhì)的軟件，它包括先進的辦學理念、高水平的學校管理、深厚的文化底蘊、良好的校風校貌、高水平的教育質(zhì)量、良好的辦學效益，以及一個優(yōu)秀的校長和一支過硬的教師隊伍。優(yōu)秀的學校文化是學校的根本和靈魂，豐厚的內(nèi)涵既是學校持續(xù)發(fā)展和成長的永恒動力，也是學校文化建設的核心。教師隊伍是學校的關鍵，名校培養(yǎng)名師，名師造就名校。贏得教師才能贏得教育，教師專業(yè)化建設是學校保持可持續(xù)發(fā)展的根本，建設一支具有優(yōu)良師德、勝任現(xiàn)代教育教學工作、具有現(xiàn)代教育理念、適應教育改革和發(fā)展需要的師資隊伍是學校獲得成長的重要基礎。

黃城根小學本著可持續(xù)發(fā)展的辦學理念，通過輸出學校品牌、辦學理念、管理方式、干部和優(yōu)秀教師等方式，帶動新辦學校、相對薄弱學校共同發(fā)展，在短時間內(nèi)迅速提升了集團成員校的辦學水平和教育質(zhì)量，由點到面推進集團化辦學模式的形成。在集團化辦學中，我們分別采取了不同的辦學模式：

1.“名校+新校”模式。2015年9月，由房山區(qū)政府投資新建的長陽新學校即將開學，新學校直接掛“黃城根小學房山分?！钡男Ｅ疲瑢嵭小熬o密型單法人制”，由黃小來管理，實現(xiàn)政府教育投入的社會效益和經(jīng)濟效益最大化、最優(yōu)化。

2.“名校+弱?！蹦Ｊ?。在區(qū)域內(nèi)通過對多所相對薄弱學校的重組或聯(lián)盟，以較為“松散型多法人”模式，由黃小輸出文化、師資、管理等，以“名校帶弱?！钡霓k學模式形成集團化辦學。

黃城根小學集團化辦學的出發(fā)點是為了擴張區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育資源，落腳點是使教育資源的效益最優(yōu)化，最終的目標還是要實現(xiàn)區(qū)域教育的公平。集團化辦學中的整合同化、差異驅(qū)動支撐了學校集團化辦學的理論架構。通過整合同化的方法實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的最大化，通過差異驅(qū)動，以名校帶動薄弱學校，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的平民化，最終實現(xiàn)教育公平。

教育改革成功其實在某種程度上也應該是風險收益的獲得。改革就會遇到風險，風險可以降低，可以規(guī)避，但很難消除。如何降低風險，規(guī)避風險，增加教育取得成功的可能性，減少出問題的可能性，降低問題出現(xiàn)后的負面影響，歸根結(jié)底是這場集團化辦學改革中牽頭學校的責任。誰選擇了在集團化辦學中不斷成長的道路，誰就注定要比被動者有更多的得意與失意、更多的希望與失望、更多的快樂與煩惱。我們正處在一個高度變動的時代，幾乎沒有那一所學校的領先地位是絕對穩(wěn)固的。駕馭成功的學校有時候就像在騎自行車，維持靜止需要的平衡藝術遠遠比保持前進要難得多。如果一所學校的成長停滯了，而家長和社會的需求依然增長，學校的競爭地位自動就會下降；即便社會、家庭的需求不再增長，學校依然面臨與其他學校間的競爭挑戰(zhàn)。最重要的是，學校增長一旦停滯，優(yōu)秀的教師很有可能就會流失，而留下來的教師，則會把注意力集中在對更為稀缺的內(nèi)部資源與機會的爭奪上，內(nèi)部矛盾會顯著增加；本來可以為學校所利用的潛在資源，如教委、社區(qū)單位等就會減少，可能獲得的課程建設開發(fā)或者學校變革的機遇也會降低。所以，雖然成長有成長的煩惱，但不成長會有更多、更為痛苦的煩惱。

當然，并不是所有的成長都有“甜蜜”的味道。如果成長不具有可持續(xù)性，“甜蜜”遲早會轉(zhuǎn)化為“苦澀”。不可持續(xù)的成長主要是由于以下原因：首先，如果集團化辦學學校過分關注擴張和成長，沒有重視學校的融合能力，學校的成長建立在不穩(wěn)定的平臺之上，運氣稍微不好，就會導致學校文化稀釋。其次，在缺乏對集團化辦學進行控制的基本能力的情況下開始集團化辦學，會導致各校區(qū)對總校信息不對稱現(xiàn)象，在學校集團化辦學的成長過程中要減少“各自為政”“力量分散”的個體奮斗。

集團化辦學還要正確把握發(fā)展方向，即要在確保量的擴張的同時實現(xiàn)質(zhì)的提升，并不斷培育“造血功能”，保障優(yōu)質(zhì)師資隊伍的有效供給。集團化辦學最重要的是要明確目標指向，即擴大優(yōu)質(zhì)教育資源、滿足優(yōu)質(zhì)教育需求、推進教育均衡發(fā)展、提高辦學效益水平、促進師資整體提升。不管集團化辦學模式如何，其目標都是為了擴大優(yōu)質(zhì)教育資源，推進教育均衡發(fā)展，努力實現(xiàn)教育公平。

品牌學校實施集團化辦學，帶來的可能是辛苦和負擔。但真正的教育家不會小富即安，更不會盲目追逐風險。他們深知，生存問題解決以后，學校注重長遠，通常不會忽視眼前，但僅僅注重眼前，常常會失去長遠。校長是集團化辦學的主要動力，要將集團化辦學作為一個戰(zhàn)略來抓，僅僅依靠理想、熱情是遠遠不夠的，還要在動力機制上解決“品牌學校為什么要集團化辦學”這個問題。

編輯 王雪莉